Блог им. TraderPY
Я более чем уверен, что организации вроде ЦРУ уже применяют данный метод во всем мире!
Суть предельно проста — успешная компания нанимает «зарубежную» эффективную консалтинговую фирму за $$$. Эта фирма разрабатывает ключевые показатели эффективности, по ихнему KPI, которые назначаются менеджерам сверху!
Например, премии получат те менеджеры, которые покажут большую производительность труда, получат большие $$$.
Показатель производительности труда рассчитывается как отношение всей произведенной продукции за определенный период времени к среднесписочной численности работников, участвующих в ее создании, и выражается следующей формулой:
П = О / Т, где
П — производительность труда, штук/час;
О — количество (объем) произведенной продукции, штук (м3, тонн и т.д.);
Т — трудозатраты (время потраченное на производство данного объема продукции), часов.
ИЛИ:
Пн = Q / R, где
Пн – производительность труда в натуральном выражении (в блюдах, в килограммах, штуках);
Q – количество произведенной продукции в натуральном выражении (в блюдах, килограммах, штуках);
R – среднесписочная численность работников, создающих данную продукцию, (чел.).
И вот началась работа… работают, работают… для того чтобы производительность росла, нужно уменьшать численность работников, т.к. у нас рынок и на кол-во произведенной продукции повлиять очень трудно — кто купит?
А для других менеджеров разрабатываются новые KPI… типа экономия фонда оплаты труда — ФОТ.
Кто ФОТ сэкономит, тот получит $$$!
И вот началась работа… работают, работают… для того ФОТ, нужно зарплаты сокращать и премии резать!
Круто! И рабочих сократим и ФОТ урежем одновременно! Станем мега-эффективными!
«Не-е-ет» — говорят консультанты! Вы еще должны внедрить производственную систему шести КУ-КУ, (копию системы Тейлора, но за $$$), чтобы быть наравне с лидерами мировой экономики!
И вот под производственную систему набирается команда, которая усиленно внедряет и получает много $$$...
«Отлично» — говорят консультанты! Но сейчас век компьютеров! Все процессы производства должны проходить на компьютерах!
И вот под компьютеризацию набирают одну команду, потом вторую, затем третью… программ то компьютерных много!
Что происходит? У менеджеров с KPI за ФОТ уходят показатели по экономии ФОТ… менеджеры начинают в панике резать премии и замораживать оклады...
А у менеджеров, которые отвечают за производительность труда, в ужасе начинают наблюдать, как люди начинают в разы больше работать в часах (болт выточил на станке — после напиши на бумаге отчет, внеси в компьютер, подготовить отчет на компьютере, заполни форму качества отчета) а товара и продуктов выпускать столько же, если не меньше… и начинают в панике включать ручное управление, чтобы вытянуть план!
Что в итоге? Некогда прибыльное предприятие захлебывается и входит в фазу разложения и распада… прибыли падают, начинается текучка кадров, молодежь не идет работать за низкую зарплату и т.д.
Консультанты в радостях потирают руки — появились новые потребители дешевых куриных окорочков))
А вот пример из СССР! В 1959 году для выполнения плана по сдаче мяса в Рязанской области вырезали весь скот, чтобы выполнить и перевыполнить в несколько раз план:
PS
Середина 70-х. Красная площадь. На
Мавзолее все правителство. Идет военный парад. Стройными рядами проходят
мимо Мавзолея офицеры, курсанты, моряки. Правительство ждет показа
боевой техники. Вдруг за моряками вразброд показалась толпа в дубленках
и пыжиковых шапках. Леонид Ильич недовольно обращается к Устинову: Кто
это? Это Госплан Леонид Ильич, знаете ли огромная разрушительная сила.
Но когда из реалий чистым бурным потоком всё новые и новые главы приносит---
10 звёзд!
Нортон и Каплан, авторы KPI, при разработке BSC исходили из необходимости перевода стратегии на операционный уровень. BSC изначально ориентирована на достижение целей, установленных владельцами бизнеса: прибыль -> что и кому продать, чтобы получить прибыль — > какие бизнес-процессы надо подтянуть — > что сделать, чтобы работники бизнес-процессы подтянули (поучить). К соответствующим целям по работникам необходимы измерители эффективности выполнения мероприятий, явные, тогда они мотивируют персонал. Понятно, что распределение добавленной стоимости будет решаться в пользу предпринимателя, потому что это BSC основывается на целях акционеров, а не работников.
В примере автора все наоборот, цели акционеров не достигаются. Значит ошибка не применении KPI, а в построении цепочки целей. Короче, рыба гниет с головы… или у головы цели декларируются одни (увеличить благосостояние собственников), а на самом деле другие (просто обобрать работников)…
Сначала наши некрупные товарищи захотели и смогли перенять опыт заокеанский....
И внедрили. Безо всяких цру....
А через некоторое время понеслось…