Креативность без границ. Как решать любые задачи и принимать правильные решения, изменив свои установки.

Креативность без границ. Как решать любые задачи и принимать правильные решения, изменив свои установки. Майкл Роберто

Анализ, проведенный Майклом Роберто, помогает лидерам понять, как развивать творческие способности сотрудников. Автор описывает шесть неверных установок ру­ко­во­ди­те­лей, которые пре­пят­ству­ют проявлению творческого мышления. Он объясняет, как эти установки действуют, используя данные социальных наук и опыт таких фирм, как Apple и Trader Joe’s, а также примеры из СМИ, спорта и искусства. Роберто показывает ру­ко­во­ди­те­лям, как создать среду, открытую всему новому, и сти­му­ли­ро­вать кре­а­тив­ность сотрудников, побуждая их искать новые пути и методы.

Основные идеи

• Ру­ко­во­ди­те­ли утверждают, что ценят кре­а­тив­ность, хотя нередко имеют предвзятое мнение и создают среду, подавляющую ори­ги­наль­ные идеи.
• Лидеры должны отказаться от установок, мешающих проявлению кре­а­тив­но­сти сотрудников.
• Первая – “линейная” – установка заключается в ис­поль­зо­ва­нии четких пошаговых процессов, хотя для инноваций требуются ис­сле­до­ва­ния и те­сти­ро­ва­ние.
• При второй установке – “на бенчмаркинг” – цели и стратегии диктуются поведением конкурентов, из-за чего компании упускают новые возможности для роста.
• Третья установка – “на пред­ска­за­ние” – опирается на прогнозы экспертов и не дает вовремя заметить ин­но­ва­ци­он­ные стартапы, транс­фор­ми­ру­ю­щие отрасль.
• Четвертая – “структурная – установка заставляет считать, что изменение структуры организации вызовет творческий подъем, хотя менять нужно рабочую культуру.
• Пятая установка – “на фокус” – выражается в интенсивной со­сре­до­то­чен­но­сти, которая может негативно сказываться на кре­а­тив­но­сти.
• Шестая установка – “на скептицизм” – пред­по­ла­га­ет, что критика полезна для борьбы с групповым мышлением, хотя избыток критики убивает творчество.
• Освоив методы опытных учителей, ру­ко­во­ди­те­ли смогут пробудить кре­а­тив­ность сотрудников.

Краткое содержание

Ру­ко­во­ди­те­ли утверждают, что ценят кре­а­тив­ность, хотя нередко имеют предвзятое мнение и создают среду, подавляющую ори­ги­наль­ные идеи.

Даже опытные ру­ко­во­ди­те­ли и биз­нес-экс­пер­ты часто не осознают важность нестан­дарт­но­го мышления и новаторских идей. Их рабочий опыт и достижения не позволяют им правильно оценить ори­ги­наль­ные предложения людей, недавно пришедших в компанию или не являющихся ее работниками. В ор­га­ни­за­ци­ях склонны ценить конкретные, измеряемые результаты и придавать им большее значение, чем кре­а­тив­но­сти, поэтому сотрудники не очень жаждут, чтобы их считали на работе мечтателями или бунтарями.

Лидеры должны отказаться от установок, мешающих проявлению кре­а­тив­но­сти сотрудников.

Ру­ко­во­ди­те­ли могут и не до­га­ды­вать­ся о том, что принятые в их компании нормы и практики пре­пят­ству­ют творческому мышлению. Сама рабочая атмосфера часто не дает проявиться блестящим талантам. Лидерам необходимо осознать, что проблема заключается в созданных ими условиях, а не в людях. Чтобы исправить эту ситуацию, ру­ко­во­ди­те­ли должны рас­про­щать­ся с шестью установками, ско­вы­ва­ю­щи­ми творчество.

Первая – “линейная” – установка заключается в ис­поль­зо­ва­нии четких пошаговых процессов, хотя для инноваций требуются ис­сле­до­ва­ния и те­сти­ро­ва­ние.

Современные лидеры бизнеса обычно применяют к решению проблем и пла­ни­ро­ва­нию линеарный подход. Они исследуют и анализируют, составляют план действий с расчетами затрат и прибыли и стремятся выполнить этот план в намеченные сроки. Такой подход работал бы, если бы будущее всегда повторяло ситуации прошлого. Однако дей­стви­тель­ность, как правило, отклоняется от всех про­гно­зи­ру­е­мых траекторий. Линеарный процесс создает у ру­ко­во­ди­те­лей иллюзию пред­ска­зу­е­мо­сти, порядка и контроля.

“Стоит ру­ко­во­ди­те­лям признать, что проблема заключается в условиях, а не в людях, они начинают замечать и устранять в своих ор­га­ни­за­ци­ях препятствия для творчества”.

Ди­зайн-фир­ма IDEO разработала системный вос­про­из­во­ди­мый метод творческого решения задач, который называется “процесс применения ди­зайн-мыш­ле­ния”. Этим методом решают сложные проблемы в разных областях, а не только вопросы, связанные непо­сред­ствен­но с дизайном. Процесс состоит из пяти стадий:

1. Поставьте себя на место конечных поль­зо­ва­те­лей и проявите к ним сочувствие; выясните, что их беспокоит, по­на­блю­дай­те за их поведением, имеющим отношение к их неудо­вле­тво­рен­ным по­треб­но­стям.
2. Попытайтесь уловить за­ко­но­мер­но­сти в поведении по­тре­би­те­лей и поищите аналогичные модели поведения в других областях жизни. Сфор­му­ли­руй­те проблему исходя из по­треб­но­стей, желаний и недо­воль­ства клиентов.
3. Раз­ра­бо­тай­те варианты решения, используя такие методы, как мозговой штурм.
4. Быстро и в самом общем виде сделайте прототипы по­тен­ци­аль­ных решений.
5. Проведите испытания прототипов, наблюдая, как потребители с ними вза­и­мо­дей­ству­ют. Узнайте их мнение.

“Попытки превратить креативный процесс… в тщательно струк­ту­ри­ро­ван­ную линеарную систему – это ко­лос­саль­ная ошибка”.

После того как вы это проделаете, у вас возникнут новые гипотезы и вопросы, на которые вы пока не знаете ответа. Команда раз­ра­бот­чи­ков повторяет процесс “эмпатия – наблюдение – генерация идей – про­то­ти­пи­ро­ва­ние – те­сти­ро­ва­ние” иногда много раз, и даже меняя местами этапы в этой цепочке.

“Давать возможность другим исследовать, экс­пе­ри­мен­ти­ро­вать, учиться и созидать – это ваша обязанность как лидера, возможно приносящая самое большое удо­вле­тво­ре­ние”.

Организации, привыкшие к линеарному мышлению, обычно не признают подобного подхода к решению задач либо относятся к нему как к линеарному процессу. Итерации, то есть постоянные изменения, становятся в этом случае неже­ла­тель­ны­ми, потому что люди считают, что вложили слишком много сил и энергии в пер­во­на­чаль­ные варианты. Таким образом, чрезмерные усилия, потраченные на первые варианты, приводят к “ловушке напрасных затрат”. При линеарном образе мышления пред­по­ла­га­ет­ся, что к оп­ти­маль­но­му решению лежит един­ствен­ный путь. Такая установка убивает творчество, для которого необходимо проводить множество ис­сле­до­ва­ний с неиз­вест­ны­ми заранее ре­зуль­та­та­ми. Те, кто практикует ди­зайн-мыш­ле­ние, учатся в процессе разработки, воз­вра­ща­ют­ся к разным стадиям процесса, не боятся неясности и экс­пе­ри­мен­тов с непред­ска­зу­е­мым финалом.

При второй установке – “на бенчмаркинг” – цели и стратегии диктуются поведением конкурентов, из-за чего компании упускают новые возможности для роста.

Стадное поведение, равно как и привычка к копированию, – сегодня обычное дело во многих отраслях: компании подражают своим наиболее успешным конкурентам. Существуют еще к тому же и кон­суль­тан­ты по стратегии, которые видят свою задачу в том, чтобы знакомить с передовыми методами отраслевых лидеров другие, менее успешные фирмы. Стратегии, таким образом, дублируются, что негативно влияет на прибыль всех игроков отрасли. На самом деле кон­ку­рент­ное пре­иму­ще­ство создается и под­дер­жи­ва­ет­ся, когда компания кон­цен­три­ру­ет­ся на опре­де­лен­ном наборе функций или услуг, а в других областях не стремится вступить в бой с кон­ку­рен­та­ми. Это означает, что заниматься бенч­мар­кин­гом нет особого смысла: бенчмаркинг – это изучение известного, об­ще­при­ня­то­го способа в момент, когда к задаче нужно подойти по-новому. Подобные действия лишь закрепляют старую идею в сознании тех, кто призван найти ори­ги­наль­ное решение. Чтобы расстаться с установкой на сравнение с кон­ку­рен­та­ми, ищите идеи и решения вне своей области.

Третья установка – “на пред­ска­за­ние” – опирается на прогнозы экспертов и не дает вовремя заметить ин­но­ва­ци­он­ные стартапы, транс­фор­ми­ру­ю­щие отрасль.

В каждой области есть несколько про­гно­зи­стов, пред­ска­за­ния которых оказываются точнее прогнозов по отрасли в целом. Это им удается не потому, что они больше знают или у них больше опыта, а потому, что они рассуждают о будущем опре­де­лен­ным образом. Они проявляют гибкость и свободу от предубеж­де­ний, ин­те­ре­су­ют­ся разными взглядами и относятся к своим мыслям как к гипотезам. Прогнозы как таковые по-прежнему вос­тре­бо­ва­ны, несмотря на то что многие отраслевые эксперты не способны точно предсказать, как будут развиваться события.

“Лидеры должны посмотреть на ситуацию со стороны и попытаться понять, из-за чего люди не хотят задавать вопросы, предлагать интересные идеи и пробовать новое”.

Ру­ко­во­ди­те­ли, которые боятся некон­тро­ли­ру­е­мо­го роста, часто отвергают творческие идеи, отдавая пред­по­чте­ние воз­мож­но­стям получения прибыли на небольших или нишевых рынках; несмотря на более скромные доходы, такие проекты обеспечат устойчивый рост. Если компания инвестирует только в проекты, которые согласно прогнозам будут приносить большую прибыль, ру­ко­во­ди­те­ли обычно не дают хода ин­но­ва­ци­он­ным идеям, на доработку которых может по­тре­бо­вать­ся много времени. Если же ру­ко­во­ди­те­ли со­сре­до­то­чи­ва­ют усилия на крат­ко­сроч­ном периоде и ставят своей главной задачей безупречное об­слу­жи­ва­ние клиентов, ка­кой-ни­будь ин­но­ва­ци­он­ный нишевой продукт или услуга – как, например Trader Joe’s – могут быстро и незаметно для них вырасти и коренным образом изменить ситуацию на рынке.

Четвертая – “структурная” – установка заставляет считать, что изменение структуры организации вызовет творческий подъем, хотя менять нужно рабочую культуру.

Принято считать, что сокращение уровней иерархии делает организацию более мобильной и творческой. Однако результаты ис­сле­до­ва­ний говорят о том, что иерар­хи­че­ские структуры даже полезны – в тех случаях, когда успех зависит от того, насколько хорошо ко­ор­ди­ни­ру­ет­ся вза­и­мо­дей­ствие групп с разной степенью влияния. Новые ис­пол­ни­тель­ные директора обычно начинают свою де­я­тель­ность с того, что пе­ре­кра­и­ва­ют схему организации. Некоторые так входят во вкус, что занимаются пе­ре­та­сов­кой сил постоянно, вызывая у сотрудников чувство рас­те­рян­но­сти и раздражения. Ру­ко­во­ди­те­лям стоит отвлечься от своих схем и со­сре­до­то­чить­ся на том, как функ­ци­о­наль­ные под­раз­де­ле­ния их бизнеса работают на самом деле. Чтобы сти­му­ли­ро­вать инновации, вы­стра­и­вай­те здоровую рабочую культуру, сфор­му­ли­руй­те правила во­вле­чен­но­сти сотрудников и создайте такой рабочий процесс, который будет побуждать их искать творческие решения.

“Направляйте всю свою энергию на то, чтобы восхищать своих клиентов сегодня, завтра и в будущем. Слушайте, наблюдайте и учитесь у них при каждой возможности”.

Лучшие команды из участ­во­вав­ших в ис­сле­до­ва­ни­ях совершают, по их словам, много ошибок в своей работе – это, впрочем, совсем не означает, что они чаще ошибаются, чем другие. Это значит, что они не боятся при­зна­вать­ся в своих ошибках и учатся на них, повышая таким образом общую про­из­во­ди­тель­ность команды. Когда люди чувствуют себя в без­опас­но­сти, они не боятся предлагать нетри­ви­аль­ные, еще никем не проверенные на практике идеи и создают пусть и несо­вер­шен­ные, но полезные для дела прототипы. В такой атмосфере не страшно пробовать, ошибаться и делать из этих ошибок выводы. Безопасная рабочая среда стимулирует сотрудников к пересмотру тра­ди­ци­он­ных практик и созданию аль­тер­на­тив­ных решений, к искреннему обмену мнениями. Такие условия спо­соб­ству­ют появлению у них уверенности в том, что компания высоко ценит их предложения. Ру­ко­во­ди­те­ли должны установить общие правила вза­и­мо­дей­ствия между со­труд­ни­ка­ми и дать им полномочия спрашивать друг с друга.

“Наверное, нам следует тратить больше времени на вы­стра­и­ва­ние рабочей среды, нежели на вы­стра­и­ва­ние структурной схемы организации”.

Пять “неотъ­ем­ле­мых атрибутов задач” стимулируют и под­дер­жи­ва­ют кре­а­тив­ность и внутреннюю мотивацию, повышают про­из­во­ди­тель­ность. Во-первых, хорошо продуманная рабочая среда побуждает людей ис­поль­зо­вать свои способности на полную мощность – так они имеют возможность по­чув­ство­вать силу собственной ком­пе­тент­но­сти и эф­фек­тив­но­сти. Во-вторых, занимаясь опре­де­лен­ной задачей с самого начала и до конца, они держат в голове полную картину и у них появляется чувство от­вет­ствен­но­сти за выполнение задачи. В-третьих, когда члены команды видят, что вносят значимый вклад в дело, их результаты улучшаются. В-четвертых, сотрудники испытывают во­оду­шев­ле­ние, когда могут са­мо­сто­я­тель­но решать, как именно работать над своими заданиями. И наконец, в-пятых, кон­струк­тив­ная критика наиболее полезна в те моменты, когда сотрудники могут улучшить свои результаты с учетом вашего отзыва.

Пятая установка – “на фокус” – выражается в интенсивной со­сре­до­то­чен­но­сти, которая может негативно сказываться на кре­а­тив­но­сти.

Отдых от со­сре­до­то­чен­ных усилий может быть как коротким (прогулка днем), так и длительным (в течение нескольких лет). Благодаря перерыву в работе возникает “пси­хо­ло­ги­че­ская дистанция”, позволяющая отвлечься от деталей и рассуждать о предмете более бес­при­страст­но. На проблему нужно посмотреть под другим углом. Когда вас просят поставить себя на место другого, вы начинаете решать задачи такими способами, которые ас­со­ци­и­ру­ют­ся у вас с этим человеком. Поэтому на стра­те­ги­че­ской сессии в организации имеет смысл поручить одному из членов команды имитировать действия конкурента – это подтолкнет остальных к анализу текущих пред­по­ло­же­ний и пробудит нестан­дарт­ное мышление.

“Чувство без­опас­но­сти, ясные правила и хорошо ор­га­ни­зо­ван­ная работа… являются необ­хо­ди­мы­ми условиями для творчества и вза­и­мо­дей­ствия в команде”.

Пси­хо­ло­ги­че­ская дистанция возникает и тогда, когда пред­став­ля­ешь самого себя в будущем – это заставляет аб­стра­ги­ро­вать­ся от настоящего и повышает способность к творчеству. Например, в компании Amazon про­грам­ми­сты не начинают писать код для нового проекта, пока не составят пресс-релиз о том продукте, который раз­ра­ба­ты­ва­ет­ся.

Шестая установка – “на скептицизм” – пред­по­ла­га­ет, что критика полезна для борьбы с групповым мышлением, хотя избыток критики убивает творчество. ​​​

Некоторые ру­ко­во­ди­те­ли “официально” учреждают позицию критика, или “адвоката дьявола”, для проверки на прочность важных идей. Это делается с целью поддержать рас­смот­ре­ние аль­тер­на­тив­ных точек зрения и избежать излишней са­мо­уве­рен­но­сти и неоправ­дан­но­го оптимизма. Дей­стви­тель­но, “возмутители спокойствия” помогают команде – но только если все ее члены готовы подавлять неприятные эмоции, которые может вызывать их присутствие.

“Нужно воспитывать лю­бо­зна­тель­ность и тягу к знаниям в своей организации, точно так же как это делают хорошие учителя в своих классах”.

Если просто выплеснуть негатив на участников мозгового штурма, это лишит их вдохновения. “Адвокат дьявола”, правильно понимающий свою задачу, стимулирует появление новых идей, организуя дебаты, за­став­ля­ю­щие думать. Передавайте роль скептика от одного человека к другому или назначьте двух “адвокатов дьявола” для одного совещания. Давление группы, стремящейся к уни­фи­ци­ро­ван­но­му мнению, приводит к тому, что одинокого “возмутителя спокойствия” единогласно считают заблудшей овцой. У двоих больше шансов повлиять на мнение большинства.

“За­ко­но­да­те­ли мод в разных областях и передовые мыслители… намеренно делают перерывы в работе и стремятся к пси­хо­ло­ги­че­ской дистанции, чтобы сти­му­ли­ро­вать творческое мышление. Они знают, когда необходимо полностью отвлечься”.

“Адвокат дьявола” не должен подавать голос в самом начале творческого процесса – в этот момент для сти­му­ли­ро­ва­ния ин­но­ва­ци­он­но­го мышления требуются то­ле­рант­ность ко всем идеям и открытость. В начале ру­ко­во­ди­те­ли должны под­дер­жи­вать правило им­про­ви­за­ци­он­но­го театра, которое звучит как “да, и…” – в отличие от “да, но…” Критику нужно отложить до того момента, когда участники уже выскажут широкий спектр идей. Только в этот момент на сцене должен появиться “адвокат дьявола”, под­вер­га­ю­щий эти идеи сомнению, для того чтобы заставить всех мыслить еще более нешаблонно и предлагать новые варианты. Откровенный негатив и бурные споры могут, наоборот, понизить про­дук­тив­ность. Наиболее правильный для “адвоката дьявола” подход – внимательно слушать и задавать продуманные вопросы по существу. Такое поведение показывает, что цель всех при­сут­ству­ю­щих – получать знания и со­вер­шен­ство­вать свои идеи, а не состязаться в уме и не бороться за до­ми­ни­ро­ва­ние в группе. Используя со­кра­тов­ский метод, участники задают друг другу вопросы, чтобы выяснить все под­ра­зу­ме­ва­ю­щи­е­ся детали высказанных предложений. Кон­струк­тив­но действующий “адвокат дьявола” с удо­воль­стви­ем исследует проблему или идею, но не ставит своей задачей подвести группу к опре­де­лен­но­му выводу.

Освоив методы опытных учителей, ру­ко­во­ди­те­ли смогут пробудить кре­а­тив­ность сотрудников.​​​​​

Ру­ко­во­ди­те­ли должны воспитывать у подчиненных такие черты, как пытливость и изоб­ре­та­тель­ность. Сотрудникам, как правило, требуется поддержка для того, чтобы во все­услы­ша­ние заявлять о своих нетра­ди­ци­он­ных идеях. Проявляйте любопытство и рассуждайте вслух, чтобы пробудить увле­чен­ность, изоб­ре­та­тель­ность и желание исследовать.

“Хорошие ру­ко­во­ди­те­ли… тщательно обдумывают, кому поручить задачу быть скептиком, в какой момент должно проявиться несогласие и когда начинать дебаты, как именно исполнять в организации роль «адвоката дьявола»”.

Не сообщайте своим сотрудникам заранее о том, что вы думаете сами, – сначала получите их варианты решений и ответов на вопросы. Иначе ваша команда отнесется к задаче как к уже решенному делу. Само ваше присутствие может сковывать людей: обычно немногие решаются про­ти­во­ре­чить ру­ко­во­ди­те­лю. Терпеливо ждите и говорите последним – так у вас будет возможность услышать все мнения. В процессе обретения знаний хорошие учителя побуждают своих учеников задавать вопросы и отвечать на них, рас­ска­зы­вать о своих неудачах. Талантливые учителя при­вет­ству­ют ошибки, сочувствуют своим ученикам и показывают, что высоко оценивают их способности и многого от них ожидают. Они знакомят учеников с новым для них опытом, новыми понятиями, людьми и взглядами.

“Процесс творческого решения задач под­ра­зу­ме­ва­ет, что нужно «пойти в мир» и пройти через множество проб и ошибок”.

Ваши усилия по воспитанию сотрудников воз­на­гра­дят­ся сторицей и будут спо­соб­ство­вать полезным для организации творческим прорывам. Личностный рост и удо­вле­тво­рен­ность ваших сотрудников принесет выгоды всем, в том числе организации в целом. Избавившись от шести установок, пре­пят­ству­ю­щих проявлению кре­а­тив­но­сти, вы создадите наиболее бла­го­при­ят­ные условия для инноваций и роста прибыли.

Об авторе

Майкл Роберто – пре­по­да­ва­тель менеджмента в уни­вер­си­те­те имени братьев Брайант (США), автор книг о лидерстве.

Unlocking Creativity

How to Solve Any Problem and Make the Best Decisions by Shifting Creative Mindsets

Michael A. Roberto

Wiley, 2019 

Also available in: Russian

 235  0

Buy book or audiobook

Прослушать сейчас

• play
•  

 Download

 235Read laterAdd to my channelShare

Rating 

8

Qualities

• Applicable
• Well Structured
• Concrete Examples

Recommendation

Michael A. Roberto’s useful analysis tells leaders how to support their employees’ creative talents. He identifies six mind-sets that block innovation. He explains their impact in terms of social science research using practices from such firms as Apple and Trader Joe’s plus examples from media, sports and the arts. Roberto shows leaders how to overcome these obstacles, create an open environment and stimulate employees’ creativity by encouraging them to explore new ways to work.

Take-Aways

• Leaders and organizations claim to value creativity, but they often harbor biases and perpetuate environments that discourage new ideas.
• Leaders can cultivate employee creativity by overcoming “six mind-sets” – beliefs that discourage employees from being creative:
• One: “The Linear Mind-Set” believes success comes from using sequential, stepwise processes, but iterative, exploratory methods better foster innovation.
• Two: “The Benchmarking Mind-Set” bases strategies and goals on rivals’ behavior, so companies often miss new, distinctive growth opportunities.
• Three: “The Prediction Mind-Set” relies on expert forecasts to determine outcomes and overlooks nimble, creative ventures that start small but can have great impact.
• Four: “The Structural Mind-Set” believes redrawing the org chart gets creative juices flowing, however, developing the right work culture is often more productive.
• Five: “The Focus Mind-Set” values concentration, but relentless focus can impede creativity.
• Six: “The Naysayer Mind-Set” says criticism can challenge groupthink, but too much criticism can crush creativity.
• Leaders who act like great teachers foster their employees’ creativity.

Summary

Leaders and organizations claim to value creativity, but they often harbor biases and perpetuate environments that discourage new ideas.

Established leaders and experts frequently fail to recognize the merit of out-of-the-box or innovative ideas. Their expertise and success often leads them to devalue novice or outsider contributions. Organizations tend to value concrete, measurable outcomes over creativity, and their employees may not want to be seen as nonconforming thinkers.

Leaders can cultivate employee creativity by overcoming “six mind-sets” – beliefs that discourage employee capabilities.

Leaders may not realize that their company's underlying attitudes and practices block creativity or that its work environment stifles its most brilliant minds. However, they must acknowledge that they have a “situation problem” and not a “people problem.”

“Once leaders recognize that they have a situation problem, not a people problem, they can begin identifying and removing the true barriers to creativity in their organizations.”

To remedy the situation problem, leaders must overcome six mind-sets that oppress creative thinking:

One: “The Linear Mind-Set” believes success comes from using sequential, stepwise processes, but iterative, exploratory methods better foster innovation.

Modern business managers generally approaches problem-solving and planning in a linear way. Leaders research and analyze, generate a plan of action with cost and revenue projections, and strive to execute their plans on schedule. This approach works when the future follows the trajectory of the past, but reality seldom cooperates. The linear process gives managers the illusion of predictability, order and control.

“Trying to turn any creative process – design thinking or otherwise – into a highly structured, linear system turns out to be a colossal mistake.”

The design firm IDEO developed a systematic, replicable creative problem-solving method called the “design thinking process” to address complex issues beyond product design. The design thinking process has five stages:

1. Empathize with prospective end users, understand their concerns and observe their behavior regarding unaddressed needs.
2. Look for user behavior patterns and seek analogous patterns in other areas of life. Develop a “problem statement” based on the users’ perspective of needs, frustrations and wishes.
3. Generate a variety of possible solutions using methods like brainstorming.
4. Quickly and roughly prototype potential solutions.
5. Test the prototypes by observing how end users interact with them. Solicit feedback.

“Enabling others to explore, experiment, learn and create is your duty as a leader, and it’s potentially the most rewarding work you will ever do.”

New hypotheses and unanswered questions will emerge. The team revisits the practices of empathy, observation, idea-generation and prototyping – often multiple times and in different sequences. Organizations that are stuck in linear thinking often reject this type of problem solving or treat it as just another linear process. Iteration becomes uncomfortable because people feel invested in earlier solutions. Their prior efforts become a “sunk-cost trap.” The linear mind-set is a “how/best” attitude that assumes a single path to the optimal solution. This kills creativity, which thrives on multiple, open-ended investigations. Design thinkers learn by doing, visit different stages of the process, and are comfortable with ambiguity and open-ended investigations.

Two: “The Benchmarking Mind-Set” bases strategies and goals on rivals’ behavior, so companies often miss new, distinctive growth opportunities.

“Herd” and “copycat” behaviors are commonplace in competitive industries, because organizations emulate their most successful rivals. Strategic consultants specialize in transferring best practices from industry front-runners to the rest of the pack. Strategies thus converge, which diminishes everyone’s profitability. Businesses can create and sustain a competitive advantage by concentrating on a subset of features or services and not competing in other areas. 

“Leaders must step back and consider the beliefs and worries that prevent people from asking questions, proposing new ideas and trying new things.”

This means you should avoid benchmarking, which occurs when a leader invokes a previously accepted idea in advance of reconsidering a problem. That tactic tends to fix the idea in participants’ minds. To defeat the benchmark mind-set, look for analogous ideas and solutions from outside your field.

Three: “The Prediction Mind-Set” relies on expert forecasts to determine outcomes and overlooks nimble, creative ventures that start small but can have great impact.

A few super forecasters consistently deliver better-than-average predictions. They succeed not because they know more or have more experience but because of how they think about the future. They’re flexible and open-minded, demonstrate curiosity about different perspectives, and treat their own ideas as hypotheses.

“Devote all your energy to delighting customers today, tomorrow and the next day. Listen, observe and learn from them at every opportunity.”

The prediction business thrives despite the dismal records of most experts in identifying future outcomes. Leaders who fear unsustainable growth often shut down creative ideas in favor of potentially sustainable – but more modest – profits in smaller or niche markets. When companies fund only projects with huge forecasted returns, they neglect innovative ideas that might take longer to mature. When leaders focus on near-term opportunities to serve customers, an innovative niche provider, product or service – like Trader Joe’s – can grow to be a market-beater. 

Four: “The Structural Mind-Set” believes redrawing the org chart gets creative juices flowing, however, developing the right work culture is often more productive.

Popular wisdom holds that less hierarchy makes an organization more nimble and more creative. Research suggests that hierarchical structures may even be beneficial when success depends on coordinating and integrating actions among groups with differing levels of power. A significant percentage of new CEOs are redrawing their organizational charts. Many reorganize continually, sowing frustration among employees. Instead, leaders should focus on how functional groups within their business actually work. To spur innovation, nurture a healthy work culture, define shared rules of engagement and design a workflow to cultivate creative solutions.

“Perhaps we should spend more time focusing on the design of the work, rather than the design of the organization chart.”

The best teams reported making more mistakes – not that they actually had more errors, but that they felt safe admitting the mistakes they did make and were able to learn from them, thus improving the group’s overall performance. Psychological safety makes it easier for people to propose unfamiliar and untested ideas and to build imperfect but useful prototypes. This atmosphere makes it acceptable to try something, fail and learn. A safe work environment offers invitations to dissent and propose alternatives and to celebrate candid exchanges in pursuit of solutions. These norms build team members’ confidence that their company values their contributions. Leaders set guidelines for how employees can interact and empower them to hold each other accountable.

“A safe climate, clear ground rules and well-designed work…do not come easily, but they provide the essential building blocks for creativity to flourish and for teams to thrive.”

Five “task attributes” nurture and support creativity, stimulate intrinsic motivation and enhance performance. First, a well-designed work environment challenges people to use their abilities, so they experience their own competence and efficacy. Second, they develop a sense of ownership when they follow a task from start to finish with the big picture in mind. Third, results improve when team members can see how their efforts make a meaningful contribution. Fourth, employees flourish when they have the autonomy to make decisions about how to accomplish their assignments. And fifth, constructive feedback is most helpful if you deliver it at a time when workers can apply it to improve their performance.  

Five: “The Focus Mind-Set” values intense concentration, but insisting on relentless focus can impede creativity.

Breaks from focused effort could be as short as an afternoon stroll or as long as several years. A break creates the “psychological distance” that enables thinking more abstractly and dispassionately. To shift focus, look at a problem from another point of view. When you ask people to put themselves in someone else’s shoes, they take on the problem-solving attributes they associate with that persona. For businesses, assigning a team member in a strategy session to act like a rival can call assumptions into question and spark unconventional thinking.

“You must cultivate and nourish curiosity and a thirst for new knowledge in your organization, much as extraordinary teachers do in their classrooms.”

Imagining oneself in the future creates psychological distance that enhances creativity and high-level abstract thinking. For example, Amazon programmers don’t begin writing code for a new project until they draft a prospective press release for the product they’re developing.

Six: “The Naysayer Mind-Set” says criticism can challenge groupthink or bad proposals, however,  too much criticism can crush creativity.

Some leaders institutionalize the role of a contrarian or devil’s advocate to vet important ideas. The goal is to promote consideration of alternative points of view and to avoid overconfidence and undue optimism. “Troublemakers” contribute to a team if all participants tolerate the irritation he or she may provoke.

“Trendsetters and leading-edge thinkers…take purposeful breaks and strive for psychological distance to stimulate their creativity. They know when to step away.”

Simply dumping negativity on a brainstorming session is demoralizing. The right kind of devil’s advocate can help new ideas emerge by offering a stimulating debate. Have the dissenter’s role rotate from person to person, or assign two devil’s advocates to a meeting. Peer pressure to conform makes it too easy to label a lone dissenter as wrong-headed; two people voicing a minority opinion stand a better chance of influencing majority views.

“Effective leaders…think carefully about who should provide contrarian viewpoints, when dissent and debate should occur, and how people should play the devil’s advocate in their organizations.”

The devil’s advocate shouldn’t come into play at the beginning of the creative process when you need acceptance and openness to encourage innovation. Early on, leaders should promote the improvisational theater concept of “yes, and” rather than “yeah, but.” The goal is to delay criticism until the participants generate a rich spectrum of ideas. At that point, a contrarian can offer challenges to improve the creativity of responses and generate new ones. Naked negativity or competitive arguments can be counterproductive. The most helpful approach combines attentive listening with thoughtful, probing questions. This demonstrates that the goal is learning and improvement, not competition and domination. Using the Socratic method, participants ask questions to elicit the implications of a point of view or proposed action. A constructive devil’s advocate delights in exploring a problem or idea but doesn’t promote a specific outcome.

Leaders who use the skills and attitudes of great teachers spur creativity and unlock their employees’ creative potential.

Leaders must nurture the innate curiosity and ingenuity of their team members. People may need support to bring their unconventional ideas forward. Open-ended observations such as “I wonder why” or “I wonder if” invite creative investigation. Express curiosity and use speculation to spark invention, engagement and exploration.

“The creative problem-solving process involves going out into the world and engaging in a healthy dose of trial and error. We must learn by doing.”

Leaders should solicit solutions and answers from employees before revealing their thoughts. Otherwise, team members may regard the matter as settled. Your presence might also constrain responses, since employees often hesitate to challenge a leader. Consider waiting to be the last to speak, so you can listen to as many voices as possible. As part of the learning process, great teachers encourage questions, let their students answer and share stories of failure. Great teachers honor mistakes, empathize with students, and set high expectations for their talents and abilities. Great teachers introduce new experiences, concepts, people and perspectives.

Nurturing your workforce brings substantial rewards and creative achievements. Your employees’ personal growth and satisfaction benefits everyone – and your organization. When you remove the mind-set obstacles to creativity, you establish the best conditions for innovation and profit.

About the Author

Michael A. Roberto, PhD, is the Trustee Professor of Management at Bryant University. He also wrote Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer and Know What You Don’t Know.

САММАРИ ДЛЯ ЮТУБ

Креативность без границ

Как решать любые задачи и принимать правильные решения, изменив свои установки

Майкл Роберто

8

Характеристики книги: Практические советы. Четкая структура. Конкретные примеры

Анализ, проведенный Майклом Роберто, помогает лидерам понять, как развивать творческие способности сотрудников. Автор описывает шесть неверных установок ру­ко­во­ди­те­лей, которые пре­пят­ству­ют проявлению творческого мышления. Он объясняет, как эти установки действуют, используя данные социальных наук и опыт таких фирм, как Apple и Trader Joe’s, а также примеры из СМИ, спорта и искусства. Роберто показывает ру­ко­во­ди­те­лям, как создать среду, открытую всему новому, и сти­му­ли­ро­вать кре­а­тив­ность сотрудников, побуждая их искать новые пути и методы.

Основные идеи

• Ру­ко­во­ди­те­ли утверждают, что ценят кре­а­тив­ность, хотя нередко имеют предвзятое мнение и создают среду, подавляющую ори­ги­наль­ные идеи.
• Лидеры должны отказаться от установок, мешающих проявлению кре­а­тив­но­сти сотрудников.
• Первая – “линейная” – установка заключается в ис­поль­зо­ва­нии четких пошаговых процессов, хотя для инноваций требуются ис­сле­до­ва­ния и те­сти­ро­ва­ние.
• При второй установке – “на бенчмаркинг” – цели и стратегии диктуются поведением конкурентов, из-за чего компании упускают новые возможности для роста.
• Третья установка – “на пред­ска­за­ние” – опирается на прогнозы экспертов и не дает вовремя заметить ин­но­ва­ци­он­ные стартапы, транс­фор­ми­ру­ю­щие отрасль.
• Четвертая – “структурная – установка заставляет считать, что изменение структуры организации вызовет творческий подъем, хотя менять нужно рабочую культуру.
• Пятая установка – “на фокус” – выражается в интенсивной со­сре­до­то­чен­но­сти, которая может негативно сказываться на кре­а­тив­но­сти.
• Шестая установка – “на скептицизм” – пред­по­ла­га­ет, что критика полезна для борьбы с групповым мышлением, хотя избыток критики убивает творчество.
• Освоив методы опытных учителей, ру­ко­во­ди­те­ли смогут пробудить кре­а­тив­ность сотрудников.

Ру­ко­во­ди­те­ли утверждают, что ценят кре­а­тив­ность, хотя нередко имеют предвзятое мнение и создают среду, подавляющую ори­ги­наль­ные идеи.

Лидеры должны отказаться от установок, мешающих проявлению кре­а­тив­но­сти сотрудников.

Первая – “линейная” – установка заключается в ис­поль­зо­ва­нии четких пошаговых процессов, хотя для инноваций требуются ис­сле­до­ва­ния и те­сти­ро­ва­ние.

Ди­зайн-фир­ма IDEO разработала системный вос­про­из­во­ди­мый метод творческого решения задач, который называется “процесс применения ди­зайн-мыш­ле­ния”.

При второй установке – “на бенчмаркинг” – цели и стратегии диктуются поведением конкурентов, из-за чего компании упускают новые возможности для роста.

Третья установка – “на пред­ска­за­ние” – опирается на прогнозы экспертов и не дает вовремя заметить ин­но­ва­ци­он­ные стартапы, транс­фор­ми­ру­ю­щие отрасль.

Четвертая – “структурная” – установка заставляет считать, что изменение структуры организации вызовет творческий подъем, хотя менять нужно рабочую культуру.

Пятая установка – “на фокус” – выражается в интенсивной со­сре­до­то­чен­но­сти, которая может негативно сказываться на кре­а­тив­но­сти.

Шестая установка – “на скептицизм” – пред­по­ла­га­ет, что критика полезна для борьбы с групповым мышлением, хотя избыток критики убивает творчество. ​​​

Освоив методы опытных учителей, ру­ко­во­ди­те­ли смогут пробудить кре­а­тив­ность сотрудников.​​​​​

Не сообщайте своим сотрудникам заранее о том, что вы думаете сами, – сначала получите их варианты решений и ответов на вопросы. Иначе ваша команда отнесется к задаче как к уже решенному делу. Само ваше присутствие может сковывать людей: обычно немногие решаются про­ти­во­ре­чить ру­ко­во­ди­те­лю. Терпеливо ждите и говорите последним – так у вас будет возможность услышать все мнения. В процессе обретения знаний хорошие учителя побуждают своих учеников задавать вопросы и отвечать на них, рас­ска­зы­вать о своих неудачах. Талантливые учителя при­вет­ству­ют ошибки, сочувствуют своим ученикам и показывают, что высоко оценивают их способности и многого от них ожидают. Они знакомят учеников с новым для них опытом, новыми понятиями, людьми и взглядами.

Ваши усилия по воспитанию сотрудников воз­на­гра­дят­ся сторицей и будут спо­соб­ство­вать полезным для организации творческим прорывам. Личностный рост и удо­вле­тво­рен­ность ваших сотрудников принесет выгоды всем, в том числе организации в целом. Избавившись от шести установок, пре­пят­ству­ю­щих проявлению кре­а­тив­но­сти, вы создадите наиболее бла­го­при­ят­ные условия для инноваций и роста прибыли.