Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в 10 раз лучше, быстрее и дешевле, чем ваша (и что с этим делать)

(Взрывной рост) Экспоненциальные организации — почему новые организации в 10 раз лучше, быстрее и дешевле, чем ваша (и что с этим делать) Салим Исмаил, Майкл Мэлоун, Юри ван Геест

Электронная книга t.me/kudaidem/1965

Exponential Organizations: New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It) · 2014.

Еще недавно компаниям требовались десятки лет, чтобы заработать миллиард. Сегодня многие бизнесы, такие как  WhatssApp и Uber, проходят этот путь за пару лет. Мы вступили в эпоху высоких скоростей, теперь, чтобы выжить и преуспеть, компании вынуждены стремительно расти. Ключевой вопрос: как успешно конкурировать в этом новом мире? Как избежать пресловутых болезней роста? Ответ – стать экспоненциальной организацией.

Эта книга – практическое руководство по созданию экспоненциальных компаний и управлению ими. Авторы рассказывают об опыте бизнеса, который вписался в новые условия, и дают советы, как адаптировать к переменам существующие организации. Благодаря «Взрывному росту» любая компания, от стартапа до огромной корпорации, научится использовать новые технологии, для того, чтобы добиться экспоненциального роста.

Мы живем во время смены парадигм, когда подрывные инновации появляются даже в консервативных областях рынка. В этой ситуации одни фирмы банкротятся, а другие добиваются экспоненциального роста и как минимум десятикратного преимущества над конкурентами. Как им это удается? Они задаются целью найти нишу, которая позволит улучшить жизнь людей, используя средства информатизации. Авторы книги «Экспоненциальные организации» считают, что ключ к успеху лежит в наборе из 11 характеристик. Каждая из них подробно описана в книге. Например, все экспоненциальные компании движимы амбициозной, вдохновляющей целью, используют алгоритмы и автоматизацию, предпочитают иметь доступ к ресурсам, а не владеть ими. Уникальность книги — в полноте проанализированных моделей экспоненциальной и линейной парадигм.

Три причины познакомиться с обзором:

• Проанализировать вместе с авторами успех и неудачи компаний, на которые повлияла быстрая смена технологий.
• Получить практическое руководство для выживания в мире экспоненциальных компаний.
• Усвоить новые правила, продиктованные экспоненциальной парадигмой.

В результате стремительного развития технологий и проникновения информации во все сферы жизни мы движемся от линейной парадигмы, в которой ценится владение ресурсами, их размер и количество, экспертное мнение и прогнозирование, к экспоненциальной парадигме, в которой предсказать будущее становится все менее возможным, ценится информация и доступ к ней, а подрывные инновации встречаются во всех, даже самых консервативных отраслях.

Но, уже существуют — и в будущем их станет еще больше — компании, которые не только комфортно чувствуют себя в новой парадигме, но и добиваются экспоненциального роста и как минимум десятикратного преимущества над конкурентами. Это так называемые экспоненциальные организации.

Что же позволяет экспоненциальным организациям преуспеть?

Ответ на этот вопрос и предлагают авторы книги: Салим Исмаил, предприниматель, основатель и директор Университета Сингулярности, бывший вице-президент компании Yahoo;

Питер Диамандис, предприниматель, основатель X Prize Foundation, Human Longevity и обладатель ученых степеней MIT и Harvard, сооснователь Института Сингулярности.

Ключ к успеху заключается в наборе из 11 характеристик, которыми обладают экспоненциальные организации. Например, все экспоненциальные организации движимы амбициозной, вдохновляющей целью, зачастую используют алгоритмы и автоматизацию, предпочитают доступ к ресурсам, а не владение ими. 

Ознакомитесь с каждой из характеристик и задумайтесь о том, как применить эти знания в существующей компании или зарождающемся стартапе.

Книга описывает наблюдаемых закономерности и дает подробное руководство по внедрению принципов экспоненциальной организации в компаниях любого размера.

Уникальность книги заключается в полноте и многогранности предлагаемой модели экспоненциальной и линейной парадигм.

-

1. Все ускоряющийся мир. Смена парадигм.

В конце 1980-х годов компания Motorola хотела заполучить доминирующие позиции на зарождающемся рынке мобильных телефонов. Благодаря высокой плотности населения компания без особого труда смогла обеспечить услугами связи жителей больших городов. В то же время предоставить подобный сервис жителям малонаселенных городов не представлялось возможным ввиду высокой стоимости вышек мобильной связи (каждая стоила в районе $100,000). Для того чтобы решить эту проблему, Motorola основала дочернюю компанию Iridium, целью которой был запуск 77 спутников, которые должны были обеспечить мир доступом к мобильной телефонии. Данный проект представлялся прибыльным, если бы всего лишь 1 миллион человек в мире купил бы телефон за $3000 и вносил бы плату $5 за минуту разговора. Инвестиции в проект Iridium и подобные проекты компаний конкурентов суммарно оцениваются в $10 миллиардов.

Проект провалился. Причина — использование линейных инструментов прогнозирования, основанных на прошлом, для оценки все ускоряющегося будущего. За 12 лет разработки проекта цены на установку вышек связи (так же как и цены на мобильные телефоны) стремительно упали, сделав проект нерентабельным.

Похожий и более известный случай произошел с компанией Kodak, которая, не выдержав конкуренции с цифровой фотографией, в 2012 году объявила о банкротстве, несмотря на обладание патентами на цифровую съемку.

Это скорее системная ошибка, которую допускает абсолютное большинство экспертов в области технологий. 

Консалтинговые компании с мировым именем (Gartner, Forrester, McKinsey) систематически ошибались в своих прогнозах по поводу среднесрочного роста рынка мобильной связи в десятки раз. Например, прогноз на рост с 2004 по 2006 год был 14% в год. В реальности он оказался равен 100% в год.

Происходит смена парадигм — от линейной к экспоненциальной. 

На протяжении большей части истории человечества производительность труда была линейной функцией от количества затраченных ресурсов. Во времена охотников и собирателей удвоение количества работающих людей вело к удвоению полученной провизии. Во времена индустриальной революции производительность многочисленно возросла, но осталась линейной. На наших глазах эта функция, связывающая вложенные ресурсы и полученный результат, преобразовывается в экспоненциальную.

Последние 60 лет наблюдений за производительностью компьютерных процессоров доказывают верность закона Мура.

Более того, закон Мура становится применим к большинству современных технологий (закон Курцвейла). Это означает, что отношение цены к производительности таких технологий, как искусственный интеллект, роботехника, биоинформатика, медицина, наука о данных и т. д. будет как минимум удваиваться каждые 18 месяцев.

Примеры, иллюстрирующие закон Курцвейла:

• Стоимость 3Д печати упала с $40,000 (2007) до $100 (2014).
• Стоимость секвенирования ДНК одного человека упала с $10 млн (2007) до $1,000 (2014).

Некоторые исследователи-футуристы также считают, что в скором будущем наступит момент сингулярности.

Сингулярность — гипотетический момент, по прошествии которого, по мнению сторонников данной концепции, технический прогресс станет настолько быстрым и сложным, что окажется недоступным пониманию.

Чтобы сделать концепт сингулярности более осязаемым, авторы приводят пример Apple iPhone и то, как его появление изменило рынок потребительской техники, музыки и интернета. Можно себе представить изменения, которые будут вызваны, например, открытиями в области искусственного интеллекта.

Изменения коснутся всех, даже самых консервативных отраслей.

Например, индустрия строительства вследствие проникновения интернета и информации вынуждена была стать более прозрачной и эффективной. Помимо того, по оценкам экспертов, технологии 3Д-печати и ПО, используемое для дизайна и визуализации, способны сократить количество рабочих мест в этой индустрии минимум на 25% в течение следующих 10 лет.

2. История двух компаний. Линейная и экспоненциальная парадигма.

Примером ярких различий между линейным и экспоненциальным мышлением является противостояние компаний Navteq и Waze.

В 2007 году Nokia приобрела Navteq за $8.1 миллиарда. На тот момент Navteq была доминирующим игроком на рынке навигации и обладала огромным количеством вмонтированных дорожных сенсоров по всему миру. Менеджмент Nokia, основываясь на предыдущей истории развития технологии и экстраполируя эти знания, предположил, что огромная физическая инфраструктура продолжит быть ключом к сильной позиции на рынке. Ожидалось, что это позволит Nokia-Navteq одолеть Google и Apple, которые только начинали предоставлять навигационные сервисы. 

В то же самое время была основана компания Waze, которая, вместо того чтобы полагаться на огромные инвестиции в оборудование, решила получить доступ к информации о трафике от растущего числа пользователей iPhone. Через четыре года количество источников информации о дорожном движении компании Waze в 10 раз превышало количество сенсоров, установленных Navteq. В 2013 году Google приобрел Waze за $1.1 миллиард. 

2.1. Линейная парадигма. 

Принято считать, что отдача от инвестиций является линейной функцией.

Вложив Х количество ресурсов, можно получить Y количество благ. 2Х ресурсов принесет отдачу в 2Y.

Если 1 бетоносмеситель заменяет 50 рабочих, то 2 заменят 100 рабочих. Таким же образом оценивается ВВП на душу населения, количество учителей на класс и так далее.

Линейная парадигма подходит для мира с ограниченными, дефицитными ресурсами, поэтому ценится владение этими ресурсами, а ограничение доступа к ним является эффективной конкурентной стратегией.

Что касается риска, то в линейной парадигме риск есть нежелательный элемент, которого надо попытаться избежать посредством долгосрочного планирования. Производство, успех и производительность в этой парадигме следуют линейной логике, в результате чего организации также стремятся быть построены как можно более предсказуемо и линейно, поэтому матричная структура повсеместно распространена как наиболее подходящая. Основные характеристики матричной структуры:

• Иерархичность. Решения принимаются сверху вниз. 
• Финансовые результаты как основной критерий успешности.
• Инновации генерируются изнутри организации.
• Применяется долгосрочное стратегическое планирование, основанное на экстраполировании фактов из прошлого.
• Большое количество процедур и строгое следование им, что приводит к закостенелости, неспособности быстро адаптироваться и внедрять новые продукты.
• Большое количество сотрудников.
• Главная цель организации — наращивание объемов и ресурсов. 

По причине того, что проблемы, стоящие перед сотрудниками линейных организаций (точно так же, как и предлагаемые решения) хорошо известны, то зачастую используется каскадная модель разработки новых продуктов:

A. Поиск идеи.
B. Создание концепта и тестирование.
C. Анализ.
D. Бета-тестирование концепта на рынке.
E. Вывод продукта на рынок. 

2.2. Экспоненциальная парадигма.

Ввиду того, что мир экспоненциальной парадигмы — это мир изобилия, насыщенный информацией, высоко ценится доступ, скорость получения и количество информации.

Например, Airbnb не владеет практически никакими физическими ресурсами, в то же время рыночная стоимость компании превышает $10 миллиардов.

У компании Quirky в среднем уходит 29 дней на то, чтобы вывести новый продукт на рынок. В то время как в среднем срок вывода продукта на рынок составляет 250 дней.

Новые бизнесы будут строится на ответе на вопрос «Какие еще аспекты жизни человека могут быть улучшены с помощью использования информации?». 

По определению для экспоненциальной парадигмы характерна непропорциональная отдача от вложенных ресурсов.

Предложение комнат на 1 работника компании Airbnb в 90 раз превышает предложение обычного турагентства.

Компании в экспоненциальной парадигме широко используют внешние ресурсы.

Платформа для журналистики Medium полагается на пользователей в создании большей части контента.

Что же необходимо, чтобы избежать судьбы Kodak, Nokia и других компаний, не заметивших изменений парадигм, и преуспеть в новом мире?

• Подумайте, что еще может быть переведено в информационную плоскость?
• Задействуйте онлайн-сообщество.
• Используйте новые источники информации.

3. Экспоненциальная организация. Ключевые внешние характеристики.

Экспоненциальные организации — компании, которые опережают конкурентов минимум в 10 раз вследствие того, что используют новые методы организации и современные технологии. Успех и огромная скорость развития экспоненциальных организаций во многом вызваны тем, что продукты, которые они предлагают, задействуют информационные технологии и таким образом развиваются вместе с этими технологиями в соответствии с законом Мура.

Экспоненциальные организации обладают и другими внешними и внутренними характеристиками, а также методиками, которые помогают объяснить беспрецедентный рост.

Подробнее рассмотрим эти характеристики.

Наличие масштабной трансформационной цели. 

Такие цели дают экспоненциальным организациям преимущество первого хода.

Помимо этого, масштабная трансформационная цель помогает создать сообщество, которое под влиянием вдохновляющей цели компании готово «тянуть» продукты и сервисы из компании.

2. Привлечение персонала по востребованности

В экспоненциальных организациях большинство персонала работает по контрактам гибкой занятости.

Гибкие условия труда дают возможность доступа к персоналу только с релевантным набором умений, а малый штат позволяет организациям сохранять маневренность и легче адаптироваться к новым условиям бизнеса.

3. Сообщество. 

• Сообщество — это люди, которые имеют непосредственное отношение к компании: сотрудники и их семьи, клиенты, поставщики, инвесторы и бизнес партнеры, бывшие сотрудники и фанаты.

Экспоненциальные организации посредством вовлечения сообщества получают доступ к огромному количество часов, которые активные, талантливые люди могут вложить в близкую им идею. 

Для того чтобы построить сообщество, необходимо:

• использовать Масштабную трансформационную цель для привлечения и вовлечения членов сообщества;
• давать возможность для обратной связи и использовать полученную таким образом информацию;
• создать платформу для пирингового общения и оценки.

 Например, платформа для рейтинга водителей и пассажиров Uber. 

4. Применение алгоритмов и стремление к автоматизации.

Google увеличила выручку в 125 раз в течение 10 лет благодаря использованию алгоритма Page Rank.

Существуют тренды, которые приведут к еще большей роли алгоритмов в судьбе компаний и затронут все отрасли.

• Развитие машинного и глубокого обучения. Эти технологии позволяют компьютерам открывать новые закономерности в уже существующих данных и выполнять новые, непредсказуемые задачи.

• Интернет вещей, который приведет к распространению еще большего количества девайсов, подключенных к интернету, и, как следствие, к еще большему количеству информации.


 

5. Использование внешних ресурсов. 

Благодаря информационным технологиям компании, вместо того чтобы приобретать ресурсы, могут получать доступ к ним в любое время и в любом месте.

Apple не владеет заводами, но имеет право на их использование благодаря сотрудничеству с Foxconn.

Такой подход представляет значительные преимущества. Например, это возможность быстро и эффективно масштабировать производство вследствие низких предельных издержек. Помимо этого, нет необходимости быть вовлеченным в активное управление ресурсами и можно сфокусироваться на стратегической деятельности.

6. Вовлечение.

Uber, Airbnb, Twitter и Google активно используют эти техники для того, чтобы, например, заинтересовать большее количество людей и перевести их из категории «массовка» в категорию «сообщество». А также получить обратную связь о продукте и спровоцировать возникновение новых, креативных решений.

Остановимся подробнее на техниках вовлечения.

Во-первых, это геймификация — перевод любых заданий, от найма новых сотрудников до построения модели человеческого мозга, в игру.

Во-вторых, используются соревнования с вознаграждением.

Кроме того, возможно использование масштабной трансформационной цели и амбициозного видения. Идея и видение необходимы, чтобы вдохновить людей тратить свое время и энергию ради успеха той или иной компании.

 

4. Экспоненциальная организация (ЭО) изнутри. Внутренние характеристики ЭО.

Внутренние механизмы компаний, которые достигают экспоненциального роста, должны быть устойчивыми и работать как часы. Рассмотрим подробнее эти характеристики и процессы.

1.Использование интерфейсов.

Интерфейсы часто перерастают в главную особенность и конкурентное преимущество.

Например, модель по выбору водителей компании Uber или Google AdWords. Другой пример успешного интерфейса — редакция Apple App Store, которая фильтрует приложения, разрабатывает условия пользования и алгоритмы, позволяющие сортировать 12 миллионов приложений от 9 миллионов разработчиков.

-

-

2. Использование «приборных панелей».

Экспоненциальные организации организуют поток информации при помощи различных метрик, из которых составляются «приборные панели». Эти инструменты позволяют оценивать результаты компании в целом и отдельных сотрудников в частности. Цели и главные результаты — одна из распространенных методик по применению таких метрик.

3. Экспериментирование. 

Экспериментирование — это методологию постоянного тестирования гипотез и принятия на себя небольших контролируемых рисков. Этот подход можно характеризовать как научный, так как широко используются данные и измерения, проводятся многочисленные эксперименты, при этом фокус и цель экспериментов — наилучшим образом удовлетворить нужды клиентов.

В соответствии с этим подходом в экспоненциальных организациях ценят ошибки и умеют извлекать из них уроки. Также ценятся и поощряются идеи, возникающие снизу вверх.

При разработке новых продуктов экспоненциальные организации применяют методологию Lean Start Up (подход к созданию компаний без необходимости большого объема первичного финансирования): 

 A. Исследование нужд (потенциальных) клиентов.

B. Проведение экспериментов для того, чтобы выяснить, способен ли новый продукт удовлетворять эти нужды.
C. Подведение итогов на основе следующих вопросов:

i. Удовлетворяет ли продукт нужды пользователей?
ii. Как пользователи решали проблему в прошлом?
iii. Какова нынешняя стоимость решения этой проблемы?
iv. Стоит ли изменить продукт?
v. Готов ли продукт к выводу на рынок и масштабированию?

Преимущества этой методологии в том, что с ней можно намного быстрее получить обратную связь, вследствие чего создается более тесный контакт с событиями, происходящими на рынке. Также благодаря быстрой обратной связи нахождение лучшего решения для проблем клиента проходит быстро (счет идет на недели и месяцы) и с минимальными издержками.

4. Автономия.

В компаниях экспоненциальной парадигмы не существует строгой организации работников. 

В экспоненциальных организациях формируются междисциплинарные команды, способные решать сложные, неординарные задачи. Управленческие полномочия децентрализованы и распределены, что освобождает лидеров от бремени принятия всех решений в одиночку. Тем не менее иерархия присутствует, однако основана не на формальной должности сотрудника, а на компетенциях, которыми он обладает.

-

-

5. Проявления экспоненциальных организаций в новом мире.

7 значимых трендов. 

В результате перемены парадигм следующие 9 трендов современного мира становятся более явными. После осознания этих изменений становится понятным, почему именно сейчас появляется все большее количество экспоненциальных организаций, которые могут использовать эти перемены в своих интересах и добиваться огромного роста быстрее чем когда-либо.

1) Информация ускоряет все.

Информационная парадигма ускоряет метаболизм многих процессов в современных организациях. Более всего это влияет на процесс разработки новых продуктов. Компании все чаще запускают незавершенные продукты для того, чтобы как можно раньше получить обратную связь от пользователей и решить, как именно продукт должен выглядеть в своей финальной стадии.

«Если вы не чувствуете стыда за свой продукт при первоначальном выпуске — вы запускаете его слишком поздно».

2) Стремительное падение издержек.

Информационные технологии и интернет уже позволяют или позволят в будущем свести предельную стоимость почти каждой бизнес-функции практически к нулю.

3) Повсеместные подрывные инновации — это новая норма.

Все, даже самые капиталоемкие отрасли в скором будущем будут подвержены подрывным инновациям.

Примеры: энергетика (Solar City), автомобилестроение (Tesla).

4) Исчезновение экспертов.

Лучшие изобретения создаются аутсайдерами, которые могут привнести свежий взгляд на проблему. Эксперты в состоянии сформулировать проблему, но решать ее будут люди вне экспертного сообщества (Например, соревнования Kaggle).

5) Конец пятилетнего планирования.

экспоненциальные организации:

a) создают масштабные трансформационные цели;
b) формулируют план на период, не превышающий 1 год;
d) внедряют панели управления, которые позволяют следить за прогрессом. 

6) Возьми в аренду, не покупай!

Компании все чаще предпочитают специализироваться и фокусироваться на деятельности, в которой они больше всего преуспевают. В то же время активы отдаются на управление профессионалам.

Авиакомпании в прошлом повсеместно покупали двигатели. В какой-то момент GE и Rolls-Royce стали предлагать услуги по лизингу. Rolls-Royce пошел дальше, и в данный момент пытается использовать огромное количество сенсоров, которыми снабжены авиадвигатели, для того, чтобы собирать информацию и превратиться в компанию Больших Данных.

7) Доверие побеждает контроль, открытость побеждает закрытость.

Множество современных компаний (Facebook, Google, Zappos и т. д.) предоставляет своим сотрудникам все большую свободу, одновременно внедряя прозрачные системы оценки, что в итоге приводит к большей инициативности с одной стороны и мотивации — с другой.

6. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 1. Стартап.

Ответим на вопрос, как построить экспоненциальную организацию с нуля.

Рассмотрим пошаговую стратегию для достижения успеха в мире новых технологий.

Шаг 1. Создайте масштабную трансформационную цель.

 В чем будет цель существования новой организации? Почему она будет существовать?

Прочтите «Сначала спроси «Зачем?»» Саймона Синека. Книга под видео.

• Решение какой проблемы произвело бы, на ваш взгляд, положительные изменения в мире? Какую проблему вы больше всего хотели бы решить?
• За что бы вы принялись, если бы знали, что вас совершенно точно не постигнет неудача?
• Почему люди захотели бы работать в вашей компании, не считая деньги и другие привилегии? 

Шаг 2. Вступите или создайте сообщество со схожей целью.

Экспоненциальные организации сильно полагаются на коллективную силу сообществ.

Шаг 3. Соберите команду.

Необходимые члены команды:

• Визионер/мечтатель. Задача — создает масштабную трансформационную цель и побуждает компанию придерживаться этой цели.
• Дизайнер пользовательского опыта. Задача — создание интуитивно понятного продукта.
• Программист/Инженер по ПО.
• Финансы/бизнес.  

Шаг 4. Сформулируйте новую, подрывную идею.

Шаг 5. Постройте канву бизнес модели (А. Остервальдер)

Шаг 6. Найдите бизнес-модель.

Подрывные инновации зачастую привносят не те компании, которые создают новые технологии, но те, что внедряют новую бизнес-модель.


Например, авиаиндустрию перевернули компании, которые относились к своим самолетам как к автобусам.

Как найти бизнес-модель в условиях цифрового мира, где все может быть скопировано и распространено бесплатно?

Выделим несколько путей, которые помогут стартапам извлечь выгоду из бесплатных и фримиум-моделей.

• Незамедлительность. Пользователям важно быть первыми, кто получил доступ к продукту.

• Персонализация.

• Разъяснение. Бесплатный продукт, но платное руководство. Пользователи готовы платить за то, чтобы быстрее научиться пользоваться продуктом.

• Доступность. В условиях огромного количества информации и источников информации все, что помогает пользователю организовать многочисленные приложения, представляет собой ценность.

• Удобный формат. Пользователи предпочитают получать доступ к приложениям в наиболее удобном для них формате.

 
Шаг 7. Создайте минимально жизнеспособный продукт. 

Это прототип, который, с одной стороны, может помочь команде выяснить, насколько хорошо продукт удовлетворяет нужды клиентов, и получить обратную связь, а с другой — не требует вложения больших ресурсов.

Главная цель на этом этапе — протестировать сформулированные на предыдущих этапах предположения, совершить ошибки, научиться на них и понять, что необходимо поменять и улучшить. Идея о том, как такой прототип должен выглядеть, появляется в результате анализа канвы бизнес-модели.

Шаг 8. Оцените возможности своей команды в сфере маркетинга и продаж.

Следующая модель поможет вам понять, насколько успешно команда сможет привлекать новых клиентов.

• Приобретение. Как вы будете привлекать потенциальных клиентов? Как они смогут вас найти?

• Активизация. Что вы делаете для того, чтобы новые клиенты получили первоклассный опыт пользования вашим продуктом или сервисом?

• Сохранение. Что, как вам кажется, будет заставлять пользователей возвращаться к вашему продукту?

• Прибыль. Как вы планируете извлекать прибыль из этого бизнеса?


Экспоненциальный генеральный директор



Экспоненциальный директор по маркетингу




 Экспоненциальный директор по маркетингу


Экспоненциальный технический директор. директор по информационным технологиям

Экспоненциальный директор по аналитике


 Экспоненциальный директор по инновациям


Экспоненциальный операционный директор


Экспоненциальный директор по юридическим вопросам



Экспоненциальный директор по управлению персоналом

Шаг 9. Примените методики экспоненциальных организаций.

 Для того чтобы достичь уровня и роста экспоненциальной организации, необязательно применять все упомянутые выше методы. Необходимым условием для успеха является масштабная трансформационная цель и применение как минимум четырех других характеристик экспоненциальных организаций. 

Шаг 10. Создайте корпоративную культуру.

Это один из самых важных шагов. Сложно отрицать, что одним из ключей к успеху таких компаний, как Zappos и PayPal, была экстраординарная культура, основанная на взаимной поддержке и доверии.

Шаг 11. Регулярно задавайте себе ключевые вопросы.

Если на всем пути построения новой организации вы сможете регулярно находить четкие ответы на следующие вопросы, то вы намного увеличите свои шансы на успех.

• Кто ваш клиент?
• Какую проблему вы пытаетесь решить для клиента?
• Какое решение этой проблемы вы предлагаете? Позволяет ли ваш продукт добиться десятикратного улучшения ситуации по сравнению со статусом-кво? 
• Как вы планируете продвигать ваш продукт?
• Как вы планируете продавать продукт?
• Что вы собираетесь предпринять для того, чтобы стимулировать клиентов рекомендовать ваш продукт?

Шаг 12. Создайте и поддерживайте платформу вокруг вашего продукта.

Для того чтобы сконструировать платформу:

a) начните с формулирования проблемы, которую вы поможете решить клиенту;

Например, как найти недорогое уютное жилье в новом городе?

b) определите, вокруг чего будет вращаться общение между производителем и покупателем. Это может быть что угодно: советы, поездки, шутки и так далее;

c) решите, как ваша платформа будет способствовать этому общению;

Можно создать рейтинговую систему, которая поможет съемщикам находить интересные предложения, а арендодателям поможет находить надежных клиентов.

d) придумайте, как вы сможете превратить клиентов в поклонников новой платформы, которые расскажут о ней своим знакомым.

Например, Facebook использует открытую платформу для разработчиков приложений. 

7. Практическое руководство по созданию экспоненциальной организации. Часть 2. Малый и средний бизнес.

Главным препятствием на пути к экспоненциальному росту в таких организациях является «иммунная система» материнской компании, которая может атаковать и уничтожить команду, продвигающую новые идеи и подрывающую существующие устои. 

Чтобы избежать столкновения с «иммунной системой» рекомендуется следующее.

• Занимайтесь только новыми рынками. Не вступайте в прямую конкуренцию с материнской компанией.

• Учредите отдельную, самостоятельную дочернюю компанию. Необходимые условия: собственные системы и правила; отдельная инфраструктура; небольшая и независимая команда.

• Найдите наиболее неординарно и инакомыслящих людей в материнской компании. Пригласите их стать частью новой команды.

• Добейтесь поддержки и отчитывайтесь напрямую исполнительному директору компании. 

Заключение.

Усвойте новые правила, продиктованные экспоненциальной парадигмой. 

• Функция, связывающая вложенные ресурсы и полученный результат, преобразовывается из линейной в экспоненциальную.

• Откажитесь от стремления к стабильности и предсказуемости, экспериментируйте, берите на себя риск, учитесь на ошибках, становитесь подвижны и адаптивны. 

В результате проникновения информации во все сферы жизни человека и распространения экспоненциальной парадигмы явными становятся такие тренды, как стремительное падение издержек на практически все бизнес-функции, ускорение метаболизма многих процессов в компаниях (например, более короткие циклы по запуску новых продуктов).

Привыкните к тому, что подрывные инновации встречаются даже в самых консервативных индустриях и что все чаще они зачинаются компаниями или отдельными людьми, не имеющими отношения к этим отраслям.

В то же время малые компании получают все большее преимущество за счет своей подвижности и готовности идти на риск.

Экспоненциальные организации дают ключ к успеху в новом мире, он заключается в одиннадцати отличительных характеристиках, таких как: наличие масштабной трансформационной цели, использование персонала по востребованности, кооперация с сообществом и активное использование техник вовлечения, широкое применение алгоритмов, привлечение внешних ресурсов, использование «приборных панелей», интерфейсов и социальных технологий, постоянное экспериментирование и культура автономии.

Обязательно ли применение всех одиннадцати характеристик во всех без исключения компаниях? Вовсе нет.

Наличие хотя бы четырех компонентов уже характеризует организацию как экспоненциальную.

Однако они не останавливаются на этом и предлагают подробное руководство о том, какие именно шаги нужно предпринять, чтобы изменения успешно прижились.

Например, для стартапов помимо внедрения характеристик экспоненциальных организаций авторы советуют также собрать команду, подумать над тем, что еще может быть переведено в информационную область, и разработать на основе этой идеи подрывную бизнес-модель, приложить усилия и построить правильную культуру, как можно чаще создавать минимальный жизнеспособный продукт и тестировать его, а также сфокусироваться на создании платформы вокруг нового продукта. 

Что касается среднего и крупного бизнеса, то Салим Исмаил и соавторы предостерегают от попытки напрямую конкурировать с материнской компанией при создании экспоненциальной организации и от быстрых фундаментальных перемен из-за риска быть атакованным «иммунной системой» главной компании.

В случае крупных организаций важно вначале получить поддержку менеджмента и попробовать приобщиться к экспоненциальным организациям косвенно, через инвестиции и партнерство. 

Начните свою трансформацию в экспоненциальную организацию.

 

Об авторе

Салим Исмаил — оратор, бизнес-стратег, предприниматель из Кремниевой долины. В центре его интересов — прорывные технологии, их влияние на промышленность и общество в целом. В прошлом вице-президент Yahoo. Основатель и исполнительный директор Университета Сингулярности.

Майкл Мэлоун — писатель, журналист, инвестор, телевизионный продюсер, ведущий нескольких шоу на канале PBS. Начал карьеру в отделе по связям с общественностью компании Hewlett-Packard. В сфере его интересов как журналиста — высокие технологии. С 2000 года вел программу «Инсайдер Кремниевой долины» для канала ABC. В настоящее время редактор изданий The Wall Street Journal и Wired.
Юри ван Геест — основатель филиала Университета Сингулярности в Нидерландах, в открытии которого ему помогала королева Нидерландов. В 2017 году в рейтинге Thinkers 50 назван одним из наиболее многообещающих авторов книг по менеджменту.