Бизнес по подписке. Часть 2. Почему будущее за подписной моделью и как вам ее внедрить.

Часть II Успехи экономики подписки.

Обороты индустрии видеоигр сегодня превышают обороты Голливуда.

Разработка серьезной крупной игры может стоить до $60 миллионов. Как киностудии хотят снять очередной «Титаник», так и большинство игровых студий хотят сделать свою «Grand Theft Auto V» (которая принесла разработчикам $800 миллионов в первые двадцать четыре часа после релиза).

Тенденции продаж на рынке видеоигр также схожи с тенденциями мира кино: доходы от скачиваний с онлайн-ресурсов и покупки игр по подпискам – растут.

Как и голливудские продюсеры, разработчики игр заинтересованы в диверсификации каналов сбыта.

ЕСЛИ СЕГОДНЯ ВЫ НЕ ОЦЕНИТЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ДАННЫХ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ ПОКУПАТЕЛЕЙ, ЗАВТРА ОКАЖЕТЕСЬ В ЧИСЛЕ УСТАРЕВШИХ КОМПАНИЙ.

Фокус ИТ сегодня смещается с отчетности на инновации.

Маркетинг больше не сводится к показателям продаж. Для того чтобы пользователи покупали и продляли подписки, товар должен обладать реальной ценностью и помогать пользователям справляться с проблемами.

Отказ от вертикали.

В двадцатом веке организационная структура любого бизнеса представляла собой вертикаль, где каждый отдельный департамент выполнял отдельно поставленную задачу.

Это были компании, перевернутые с ног на голову – они ориентировались на продукт, а не на покупателя.

Наступили другие времена. В мире, где в центре системы находится клиент, структурные подразделения должны работать по-другому.

Глава 10. Инновации: всегда на стадии испытаний.

Gmail: сервис, который всегда в разработке.

Многие открыли для себя новые принципы разработки продукта после того, как появился Gmail. Когда 1 апреля 2004 года в Gmail стала доступна возможность регистрации сторонних пользователей, на логотипе почтового сервиса красовалась надпись «beta». И даже когда число зарегистрированных адресов перевалило за несколько миллионов, сервис оставался в статусе бетапродукта – и был таковым на протяжении пяти лет, пока официально в 2009 году не завершил «тестовый» период.

В Гугл поняли: если перед их командой стоит задача создания живого, постоянно изменяющегося продукта, стóит привлекать пользователей в качестве инновационных партнеров на постоянной основе. А сервису – навсегда присвоить статус «бета».

Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения был принят группой разработчиков в феврале 2001 года.

Он состоит всего из четырех простых, но действенных принципов:

-пользователи и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

— работоспособность продукта важнее исчерпывающих инструкций;

— результаты сотрудничества с заказчиком важнее согласования условий контракта;

— готовность вносить изменения важнее следования первоначальному плану разработки.

Эти принципы применимы к разработке любого сервиса с доступом по подписке.

Канье Уэст и первый «альбом как сервис».

Альбом Канье Уэста «The Life of Pablo» появился на Tidal в 2016 году, но потом все заметили некую странность: автор продолжал работу над альбомом! Добавлял вокальные партии, вносил изменения в тексты, менял последовательность треков – и все это в течение нескольких недель после официального релиза. Раньше дата выпуска музыкального альбома считалась последним днем работы над ним. Но пришли стриминговые сервисы – и изменили все.

Почему бы не вернуться к одному и тому же альбому через год, два, три и не услышать в нем новое звучание, немного отличающееся от первоначального?

Канье Уэст стал первым музыкантом, выпустившим альбом в формате облачного сервиса.

Точнее, он поместил в центр творческого процесса не альбом, а слушателя. Он сократил цикл производства творческого продукта за счет экспериментального подхода, готовности воспринимать критику и развиваться дальше.

Для того чтобы вы понимали, сколь мощной может быть концепция непрерывных инноваций и насколько она может не ограничиваться только сферой цифровых носителей и программным обеспечением, расскажу вам историю британской компании по производству снеков под названием Graze. Они – ящик Пандоры с закусками. Каждые пару недель Graze присылает коробку с четырьмя видами закусок, а клиенты отвечают онлайн-отзывом в простой форме: «Мне понравилось», «Мне не понравилось», «Не распробовал, пришлите еще» и так далее. А на их сайте есть система голосования. Graze – настоящая фабрика гибкости.

Маркетинг стал составляющей частью сервиса. За неполных четыре месяца продаж команда Graze получила полное представление об американском рынке и предпочтениях своих покупателей. Теперь компания может смело применять эту модель в любой точке мира – и она точно так же будет самостоятельно работать, самостоятельно учиться и самостоятельно оптимизироваться.

Когда вы развиваете свой сервис в тесном контакте с потребителями и тщательно собираете информацию об их поведенческих моделях, появляется возможность создавать и продавать именно тот продукт или сервис, который отвечает потребностям покупателей и который они по-настоящему любят. В Google это поняли. В Graze – тоже.

«Пилотные» серии – крайне важная часть современного телевизионного процесса. Вместо того чтобы сразу раскошеливаться на полноценный сезон сериала, который может и не «выстрелить», крупные телестудии тратят некоторое количество денег на снятие нескольких «пробных» эпизодов, а затем демонстрируют их на специальных показах в местах типа Лас-Вегаса (маркетологи любят Лас-Вегас, потому что туда съезжаются туристы со всей страны) и оценивают реакцию фокус-групп.

Телесериал – достаточно дорогостоящий продукт, поэтому «пилотные» эпизоды для телестудий выступают чем-то вроде страховки от провала.

Из нескольких сотен идей одобрение получают несколько десятков, из которых только пятнадцать-двадцать доходят до реальных съемок. И, только четырем или пяти идеям суждено вырасти в полноценные телесериалы.

Netflix не снимает «пилотных» эпизодов. Однако по сравнению с той же HBO Netflix чрезвычайно успешна в плане создания сериалов, отвечающих духу времени и запросам аудитории: «Корона», «Карточный домик», «Оранжевый – хит сезона».

Например, изначально было понятно, что сюжет сериала «Карточный домик» вырисовывается насыщенный, многослойный и одним «пилотным» эпизодом его не охватить. Поэтому в Netflix выписали чек сразу за весь первый сезон.

Нетфликс напрямую общается с зрителями, и знает, что именно им нравится смотреть, и это помогает им понять, насколько успешным будет очередной сериал. Как раз это придало им уверенности при начале работы над “Карточным домиком”».

Для Netflix чрезвычайно важны пользовательские данные. Компания анализирует миллионы точек контакта (то есть «просмотров») в день – включая данные о том, когда зритель ставит видео на паузу, отматывает серию назад или проматывает вперед.

Каждому сериалу на платформе присваивается более сотни атрибутов, включая такие обозначения, как уровень насилия, географическая привязка, время года, в которое происходит действие, и даже профессии персонажей.

Цифры по каждому отдельному сериалу сравниваются между собой. Полученная аналитика помогает принять решение о том, запускать ли очередной новый сериал и продлевать ли на следующий сезон тот или иной “старый”. Традиционные телестудии и кабельные каналы этого делать не умеют.

У сервиса есть явное преимущества в виде «гигантского мозга», которого явно не хватает классическим телекомпаниям. Благодаря подписной модели сервис получает все нужные данные прямо из собственной системы.

Starbucks и пользовательские ID.

После того как пользователь подтверждал в системе все данные о себе, Starbucks получала возможность отслеживать историю покупок.

На бонусную программу Starbucks подписано более 13 миллионов человек, и на них приходится около трети общих продаж компании в США. Каждый десятый стаканчик кофе Starbucks сейчас заказывается через мобильное приложение, позволяющее увидеть, сколько времени потребуется бариста для приготовления заказа, а клиенту – для того, чтобы дойти до ближайшей кофейни сети и забрать заказ. В Starbucks делают все для того, чтобы покупателям не приходилось стоять в очередях. Starbucks берет пример с компаний, входящих в так называемую «Большую четверку GAFA» – Google, Amazon, Facebook и Apple.

В Китае, кстати, им соответствует «Большая тройка BAT» – Baidu, Alibaba, Tencent.

Что объединяет все эти компании? Система пользовательских ID. У всех есть отдельная цифровая платформа, которая позволяет отслеживать поведение клиентов и принимать решения относительно дальнейшего распределения ресурсов компаний и внедрения новых услуг. В случае со Starbucks это, например, может быть решение о том, сколько призовых «звезд» присваивать за покупку того или иного напитка или где открыть новую кофейню. Похожая платформа есть и у команды Gmail, и у Netflix.

Глава 11. Маркетинг: новый взгляд на «четыре П».

Раньше работа маркетингового отдела заключалась в «продвижении» товара на действующих и «перетягивании» клиентов на новых рынках.

«Перетягивание» подразумевало переключение внимания покупателей с товаров конкурентов на ваш товар.

Сегодня инженеры в компании взяли верх над маркетологами, и отныне маркетинговый отдел занят продвижением freemium-версий, анализом запросов на обновление сервиса и стимулированием покупок внутри приложений.

Ведь нет лучшей персонализации, чем персонализация условий подписки.

У каждого подписчика есть персональный ID, по которому о нем можно узнать все: от персональных данных до истории покупок. Для маркетолога звучит, как нирвана, как золотая жила – больше не нужно бегать к кому-то с вопросами, ответы сами просятся в руки.

«Экономика подписки» полностью меняет «концепцию четырех П: Продукт, Плата, Продвижение, Положение.

Поговорим о местах продаж – а точнее, о каналах доставки.

Как выстраивать дальнейшую работу с каналами сбыта в условиях подписной модели, которая предполагает переход на полноценный контакт с подписчиком в формате «один на один» и постоянное отслеживание опыта взаимодействия подписчика с продуктом?

Обратимся к успешным примерам. Autodesk – разработчик специализированного программного обеспечения для архитекторов, инженеров и дизайнеров – потратила несколько лет на переход с традиционной модели продаж на подписную. Первым делом программисты компании адаптировали под новую модель само программное обеспечение: ввели систему пользовательских ID, ускорили выход обновлений и полностью пересмотрели отношение к своему продукту – из статичной и редко обновляемой устанавливаемой программы он превратился в гибкий, постоянно совершенствующийся сервис. А еще разработчики перевели его в постоянный бета-режим.

Посредники Autodesk использовали информацию о подписчиках для того, чтобы заставить каналы сбыта работать более эффективно.

И эта модель применима к любой другой отрасли. Автопром? Возьмите OnStar от GM, благодаря которому сервисы автоматически получают информацию о количестве автомобилей, нуждающихся в техосмотре и обслуживании, и могут более эффективно планировать свое рабочее расписание.

Сегодня большинство товаров и услуг покупают на основе отзывов других пользователей.

Также на первый план выдвинулся сторителлинг, донося поучительную информацию с помощью рассказов и историй, возбуждающих эмоции и мышление человека.

Но, если у сервиса более 70 % подписчиков пользуются бесплатными или базовыми тарифами, значит, у сервиса отличные условия для базового уровня, которые в итоге весь сервис и угробят. Потому что разработчик недостаточно продумал программу стимулов для перехода пользователей на более высокие тарифы, и большинству подписчиков вполне хватает базового набора опций. Идеальная картинка выглядит противоположной: 70 % подписчиков должны выбирать платные тарифы – это означает, что они пользуются сервисом постоянно и им время от времени требуются новые возможности, ради которых они готовы переходить на более высокие тарифы.

Глава 12. Продажи: восемь новых стратегий роста.

В подписной бизнес-модели акцент смещается с необходимости продать товар на необходимость установить с покупателем долгосрочные отношения.

В прежние времена ваш бизнес мог расти, опираясь на три вещи: увеличение объемов продаж, повышение цены на единицу продажи и снижение издержек на эту единицу.

В наши дни императивов тоже три, но они другие:

-расширение клиентской базы,

— повышение ценности каждого клиента и

— увеличение времени взаимодействия клиента с сервисом.

Наилучшее решение для поддержания высоких темпов роста вашего бизнеса – применять сразу несколько стратегий роста.

Первая стратегия. Формирование начальной клиентской базы.

«Ваш первый клиент – вы сами», поэтому формирование начальной клиентской базы – очень важный этап. Вы должны в буквальном смысле на пальцах объяснить вашему отделу продаж, каких клиентов менеджеры должны искать и какую цену им предлагать. В противном случае все сотрудники отдела продаж будут, словно глупые кошки, тащить в ваш дом всякую неизвестную дрянь.

Сервис должен идеально подходить для каждого клиента, вошедшего в первую группу! Если вы поведете себя излишне импульсивно и будете хватать кого попало, дела пойдут вразнос – клиенты будут требовать невозможного или, что еще хуже, откажутся платить установленную цену, посчитав ее завышенной, и ваш бизнес пойдет ко дну.

Плюс к тому, в сегодняшнем мире ваш сервис должен будет навсегда остаться в статусе бета-тестирования и постоянно совершенствоваться – в том числе и на основании отзывов ваших первых клиентов.

Расширение отдела продаж.

Для достижения эффективного результата необходимо помнить о двух вещах: гибридная модель продаж и автоматизация.

Онлайн-сервис DocuSign позволяет сформировать в электронном виде и подписать практически любой документ. Разработчики DocuSign применяют модель продаж с самообслуживанием, чтобы постоянно привлекать новых клиентов и увеличивать свою долю в нижнем эшелоне рынка.

Кроме того, на любом из пяти документов, которые пользователь «персональной» версии может составить и отправить в течение месяца, автоматически ставится водяной знак DocuSign. По сути, это вирусная реклама, партизанский маркетинг, благодаря которому сервисом постоянно пользуются более 85 миллионов подписчиков в 188 странах мира.

Кросс-продажи стимулируют инновации. Ваш сервис должен быть машиной, бесконечно генерирующей новые возможности заработка.

Настоящая работа начинается уже после оформления подписки – вот почему все успешные игроки рынка, вроде Amazon или Netflix, не перестают удивлять нас чем-то новеньким.

New Relic – ведущий разработчик технологий искусственного интеллекта – представляет собой яркий пример компании, чей быстрый рост в значительной степени обусловлен грамотным применением стратегии перекрестных продаж. При разработке новых сервисов New Relic опирается на мнения и пожелания подписчиков, что способствует снижению коэффициента оттока. Компания больше ресурсов направляет на поддержание прямого контакта с пользователями и предоставление им широкого набора легких в развертывании сервисов и дополнительных опций.

Согласно исследованиям McKinsey, если софтверная компания не растет хотя бы на 20 % в год, риск банкротства возрастает до 92 %. Потому что в конечном счете весь этот рынок живет по принципу «расти или умри».

Глава 13. Архитектура новых бизнес-моделей.

Вся современная финансовая система с ее отчетностью, бухгалтерскими книгами и возможностью сравнивать успехи одной компании с успехами другой основана на концепции, известной как венецианская двойная бухгалтерия. Основное ее правило гласит, что кредит должен всегда сходиться с дебетом. Разработчиком этой системы и «отцом современной бухгалтерии» является францисканский монах по имени Лука Пачоли.

Главная максима Луки Пачоли гласит: купец не отходит вечером ко сну, пока не сведены дебет и кредит за прошедший день.

Задача любого бухгалтера, собственно, в этом и состоит – правильно записать и посчитать, сколько денег ваша компания тратит на производство одной единицы товара.

Модель, успешно проработавшая последние пятьсот лет, совершенно не подходит для «экономики подписки», причем сразу по трем причинам.

Во-первых, в стандартном отчете о расходах и доходах не видно разницы между постоянными доходами и эпизодическими.

Во-вторых, затраты на организацию продаж и маркетинг фактически необходимо относить на счет товаров, проданных ранее. По сути, это скрытая составляющая себестоимости.

Экономика подписных сервисов строится вокруг так называемой «регулярной годовой выручки» (Annual Recurring Revenue).

(Рис. Формула размера регулярной годовой выручки пересматривается ежеквартально.)

Если классический отчет о доходах сообщает, сколько денег вы заработали в прошедшем квартале, то новый отчет показывает, сколько денег поступит на ваш счет в начале наступающего квартала.

В подписной модели расходы на организацию продаж и маркетинговых акций отнесены на статьи будущих доходов. В старых бухгалтерских книгах расходы на продажи и маркетинг были бы вписаны по статьям «капитальные расходы». Однако, по сути, это – затраты, направленные на развитие бизнеса, то есть на повышение лояльности существующих подписчиков или на привлечение новых. Поэтому этот вид затрат мы называем «издержками роста».

Бизнес по подписке не продаете продукт здесь и сейчас, он создает источник пожизненного дохода, который принесет вам в разы больше тех денег, которые вы затратили на его создание.

Глава 14 ИТ: не доставка, а рассылка.

«Облачные технологии» создали бум новых приложений, представляемых по принципу «программное обеспечение как услуга» – SaaS.

Сегодня, если вам нужно приложение для учета расходов, вы подключаетесь к Concur;

 необходим инструмент для автоматизации продаж – есть Marketo;

понадобился надежный сервис для хранения и обмена данными – используете Box.

Для компаний, предоставляющих сервис по подписке, критически важно иметь возможность быстро оценить достоинства и недостатки перехода с одной цены подписки на другую.

После десятилетий разработки систем, ориентированных на стандартизацию учета движения товаров, ИT-инженеры вдруг осознали, что эти системы совершенно не подходят для новых динамичных бизнес-моделей, ориентированных на отслеживание действий подписчиков.

(Рисунок: Подписка + Наследие ИТ-архитектуры = Хаос)

Классические системы сталкиваются с тремя большими проблемами – назовем их тремя «не могу».

Во-первых, они не могут полноценно учитывать непрерывные процессы при работе с подписчиками – каждую такую систему придется перепрограммировать.

Во-вторых, классические системы не предусматривают быстрого изменения цен.

В-третьих, если вы вдруг захотите окинуть взглядом всех своих клиентов и ознакомиться со всей историей их взаимодействия с вашей компанией, классическая система не даст этого сделать. В наши дни все хотят считаться компанией, работающей с «big date», желают иметь обзор в 360 градусов, поэтому собирают всю возможную информацию о подписчиках и финансовых проводках – и бросают ее в «озеро данных».

Хотя на самом деле это – не более чем сброс цифр, полученных из чертовой дюжины разных участков системы, в одно бесполезное ведро.

Как выглядит новая архитектура? Ну, она выглядит как модель, в центре которой находится пользовательский ID. Она круговая, а не линейная.

Подписная модель бизнеса – это непрерывный и постоянно работающий набор действий: продление – приостановка, увеличение числа услуг – сокращение числа услуг.

(Рис. Подписная модель бизнеса).

Раньше вы считались успешным просто потому, что внедрили у себя лучшую версию SAP, чем используют ваши конкуренты. Но те времена давно прошли. Сегодня рынки соревнуются за лучшие сервисы и лучшие модели работы с пользователями – вот где главное поле для инноваций и экспериментов, место для бесконечного масштабирования и непрерывных итераций, поле для роста.

И все больше компаний стремятся найти место на этом поле, потому что сегодня хотят иметь дело с онлайн-подписками, а не с транспортными компаниями, доставляющими свой товар ко входной двери очередного покупателя.

Глава 15. Формирование культуры подписки с помощью модели ВИЛКА.

Экономика подписки предполагает, что клиент постоянно пользуется вашим сервисом, а его постоянная ценность заключается в получении регулярного дохода.

Система ВИЛКА. Что такое ВИЛКА?

Это способ визуализации деятельности компании, который опирается на восемь подсистем, ориентированных на клиента.

Начнем с востребованности, которая для клиентоориентированной компании тесно связана с правильным позиционированием. Основная задача этой подсистемы – сбор и анализ данных о рынке и нашем месте на нем.

Следующая подсистема — изобретательность и тесно связана с опытом взаимодействия клиента и компании.

Мы предлагаем легкость. Хотим предоставлять нашим подписчикам быстродействующий и эффективный сервис. Ключ к успеху лежит в легкости и эффективности – именно на подобные сервисы клиенты подписываются охотнее всего.

Следующая подсистема – клиентоориентированность.

Наконец, адаптивность. От своей базы подписчиков вы ждете трех вещей: наличия, роста и лояльности. А подписчики ждут качества сервиса и хотят быть уверены, что именно у вас, а не у конкурентов получат лучшее из того, что можно найти на рынке.

Вы должны делать все, чтобы удовольствие клиента от пользования вашим сервисом было не просто функциональной ролью, но главным принципом работы компании. В систему ВИЛКА входят еще три корневые подсистемы, отвечающие за «задний двор»: персонал, продукты и прибыль.

(Рисунок. графически изображение си стемы ВИЛКА).

Это принципы построения компании нового типа – с клиентом в центре внимания. В этом заключается главная смена парадигмы, и это – естественный процесс, сдвиг приоритетов.

Работа по системе ВИЛКА.

Каждую неделю все сотрудники компании получают набор из восьми карточек (по одной на каждую подсистему), где показано, на каком этапе мы находимся, а проблемы и сложности помечены красным, зеленым и желтым цветами.

Результат рабочего дня определяется тем, насколько хорошо вы взаимодействовали с вашими подписчиками – в этом заключается главное конкурентное преимущество. Потеряв эту связь, вы потеряете все.

Подписная бизнес-модель – единственная, в основе которой лежат положительные эмоции ваших клиентов. Только задумайтесь: когда клиенты довольны вашим сервисом, они готовы платить вам все больше денег, делиться своим положительным опытом с друзьями – и все вместе позволяет компании расти. Каждый квартал вы начинаете с вполне прогнозируемой прибылью. У вас есть возможность принимать более взвешенные решения, основываясь на имеющихся данных. Вы получаете выгоду просто от того, что знаете и понимаете потребности ваших клиентов – это огромное конкурентное преимущество.

Можно назвать это «новым счастливым миром бизнеса», где счастливы все – и клиенты, и компании. Они постоянно заряжают друг друга позитивом, и этот процесс происходит непрерывно, без начала и без конца.