Никаких правил. Уникальная культура Netflix.Часть 3. Окончание

Электронная книга https://t.me/kudaidem/1812

9. И максимально сокращаем механизмы контроля! Контекст или контроль?

 «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста».

Задача руководителя- обрисовать широкий контекст.

Управлять с помощью контекста сложно, однако сотрудники получают куда большую автономию. Задача руководителя — обеспечить команду всей необходимой информацией, чтобы каждый мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора. Главное достоинство такой модели в том, что сотрудник «прокачивает навык» принятия решений и в дальнейшем способен действовать самостоятельно.

Ключевой вопрос, который нужно задать, выбирая модель управления, связан с целью вашей компании. Что для вас более существенно — предотвращение ошибок или развитие?

Если ваша первоочередная задача — устранить ошибки и неполадки, лучше выбрать контроль. Так, ExxonMobil работает в отрасли, где безопасность превыше всего.

Но если вы делаете ставку на инновации, ошибка — не самое страшное, что вам грозит. Самое страшное — оказаться в хвосте, потому что ваши сотрудники не подают свежих революционных идей.

Если у вас подобралась команда настоящих профессионалов, лучше руководить ими с помощью контекста.

Поощряйте нестандартное мышление, не указывайте сотрудникам, что им делать, не навязывайте формальных процедур. Дайте им возможность принимать смелые решения, мечтать, экспериментировать, а заодно и совершать ошибки. Иными словами, управляйте с помощью контекста.

Или как более поэтично выразился автор «Маленького принца» Антуан де Сент-Экзюпери:

Если вы хотите построить корабль,

Не надо будоражить народ,

Отправлять собирать древесину, делить работу

И отдавать приказы.

Лучше научите людей тосковать

По обширному и бесконечному морю.

Рид очень любит эту цитату — ее даже поместили в справочник корпоративной культуры Нетфликс. 

Но, помимо высокой концентрации таланта (первое условие) и приоритета инновации перед безопасностью (второе условие), вам необходимо работать (вот оно, третье) в системе со «слабым зацеплением».

В профессиональной среде программистов существуют термины «сильное зацепление» и «слабое зацепление»: с их помощью описываеся два типа связи между программными модулями.

В системе с сильным зацеплением все компоненты тесно взаимосвязаны. Если вы внесете изменения в один модуль, придется переделывать базу, и тогда изменения повлияют не только на конкретную часть, но и на всю систему.

В системе со слабым зацеплением модули, напротив, относительно независимы. Они разработаны таким образом, чтобы каждый можно было адаптировать, не меняя остальные. Вот почему программисты предпочитают слабое зацепление: оно позволяет изменить одну часть системы, не затрагивая работы всех остальных. В результате вся система получается более гибкой.

Структура организации во многом схожа с компьютерной программой. При «сильном зацеплении» все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства.

В компании со «слабым зацеплением модулей» отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры.

Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением.

Поскольку изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного труднее.

Четвертое и последнее условие, необходимое для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.

В Netflix есть девиз:

ЧЕТКАЯ КООРДИНАЦИЯ, СЛАБОЕ ЗАЦЕПЛЕНИЕ.

Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, Тед использует главный канал коммуникации — встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания.

Несколько раз в год Тед собирает руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% персонала Нетфликс).

Главная цель встреч — удостовериться, что все лидеры Нетфликс «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении.

До и после квартального собрания руководство Нетфликс выкладывает в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней.

С каждым директором Тед раз в год проводит получасовую встречу.

Таким образом у него в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя — пятью ступеньками ниже CEO в иерархии.

Кроме того, Тед ежеквартально назначает часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год.

Такие встречи помогают Теду лучше понять контекст, в котором работают сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего.

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

Чтобы новые менеджеры, приходящие в команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, используется две метафоры — пирамида и дерево.

(рис. 15)

Если обрисовать всю систему управления Нетфликс от главы компании до каждого отдельно взятого «капитана», получится не пирамида, а скорее дерево: СЕО в самом низу, у корней, а сотрудник со своими решениями — на верхних ветвях.

Давайте рассмотрим, как из правильно заданного контекста естественным образом вырастает отдельно взятое решение.

(рис. 16) Посмотрите под видео как выглядит иерархическое дерево Нетфликс.

РИД У КОРНЕЙ: ГЛОБАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ.

В 2017 году Рид объяснил: «В истекшем квартале рост нашей компании на 80% происходил за пределами США. Расширение на международном рынке — наш приоритет».

Его выступление в значительной степени определило стратегию, которую вице-президент Мелисса сформулировала для своего отдела.

Однако непосредственный начальник Мелиссы не Рид, а Тед Сарандос.

На встрече с Мелиссой Тед заговорил о том, что пока еще не выносилось на всеобщее обсуждение.

Чтобы добиться успеха, считал Тед Нетфликс  необходимо превратиться в огромную самообучающуюся машину.

Тед задал контекст.

Когда команда Мелиссы покупает и производит контент в разных странах мира, необходимо сосредоточиться на уроках, которые можно извлечь из любого опыта. Будьте готовы делать крупные рискованные ставки в странах с наибольшим потенциалом, таких как Индия и Бразилия, чтобы мы могли как следует изучить их рынок. Нам нужны победы, но еще больше нам нужны крупные, громкие поражения, на которых мы сможем учиться. 

Нужно постоянно задаваться вопросом: «Если мы купим вот эту программу и она провалится, какую информацию нам это даст? Если какую-то большую и важную, нужно покупать».

Разъяснения Теда и Рида помогли Мелиссе проработать контекст, который она сама предложила отделу детских и семейных программ на ближайшем совещании.

Мелисса полагала, что у Netflix есть возможность выделиться и позиционировать себя как поистине глобальную платформу.

Ей хотелось, чтобы детская секция Netflix напоминала глобальную деревню.

Пусть у маленькой девочки из Тайланда будет возможность выбирать между фильмами, действие которых происходит среди снегов в Швеции, и лентами, которые повествуют о жизни в африканских глиняных рондавелях, шалашах или пещерах. И это должны быть аутентичные программы, выпущенные в разных странах.

В ходе дебатов Мелиссе удалось настроиться на общую волну с шестью непосредственными подчиненными. Одной из них была Доминика Базай, директор по контенту для детей младшего возраста.

(ДОМИНИКА БАЗАЙ НА СРЕДНЕЙ ВЕТКЕ: МУЛЬТИПЛИКАЦИЯ — НАШЕ БУДУЩЕЕ).

После встречи с Мелиссой Доминика долго размышляла о том, как претворить в жизнь мечту о «глобальной деревне».

Какую программу нужно предложить условной тайской девочке, чтобы ей было интересно смотреть про жизнь в Швеции и Кении? Доминика считала, что беспроигрышным вариантом будут мультфильмы. Исходя из этих соображений, она задала контекст своей команде.

Международной аудитории гораздо легче воспринять анимационное кино, чем игровое.

Когда сериал «Самая плохая ведьма» с Беллой Рамзи показывают за пределами англоязычного мира, зрителю приходится выбирать между субтитрами и дубляжом. Дети терпеть не могут субтитры.

Но, Белла, говорящая по-немецки или португальски, выглядит неестественно.

Голос не подходит к картинке, и это ощутимо портит впечатление от просмотра. А вот Свинка Пеппа, как и любой рисованный персонаж, всегда говорит на языке своих зрителей. Она одинаково близка и корейским, и голландским детям.

Исходя из этого контекста, заданного Ридом, Тедом, Мелиссой и Доминикой, менеджер по закупке контента Арам Якубян, сидя в маленькой переговорной в Мумбаи, принимал решение: покупать ли мультсериал «Маленький силач Бхим».

Международный успех мультсериала «Бхима» вызывал у Арама серьезные сомнения. Прежде всего его беспокоило качество анимации.

«История вопроса и финансовые соображения подсказывали мне, что покупать программу не стоит», — вспоминал Арам. Однако нужно было учесть еще и контекст, заданный руководителями Netflix.

Маленький силач Бхим» — отличный продукт со стратегически важного для Нетфликс рынка.

Контекста, который задал Тед, было вполне достаточно, чтобы решить: «Даже если эта затея с треском провалится, я как минимум получу ответы на три важных вопроса и добуду для Netflix ценную информацию».

Опираясь на заданный контекст, Арам принял решение. Он приобрел права на «Маленького силача Бхима» и нанял команду местных специалистов, чтобы повысить качество анимации. Сериал был запущен в апреле 2019 года и через три недели стал одним из самых популярных анимационных продуктов Netflix во всем мире.

Сейчас его смотрят более 27 миллионов зрителей.

Лишь в условиях полной прозрачности рабочего процесса, располагая всем необходимым контекстом и отлаженными каналами связи с руководством, сотрудники Нетфликс, такие как Арам могут принимать оптимальные решения, от которых выиграет не только Netflix, но и зрители во всех странах мира.

Решение Арама о покупке прав на «Маленького силача Бхима» наглядно иллюстрирует работу контекстной модели управления в Netflix.

Каждый руководитель, начиная с самых корней и заканчивая Доминикой на одной из средних ветвей дерева, задает контекст, необходимый Араму для осмысленных действий.

Но только сам Арам решает, какие конкретные программы стоит купить, а какие — нет.

При этом: Когда Арам принял решение купить «Маленького силача Бхима» и вложиться в его доработку, он вовсе не тратил средства произвольно. Он опирался на заданный финансовый контекст.

В организации со слабым зацеплением и высокой концентрацией таланта, где ставки делаются в первую очередь на инновации, традиционная модель руководства не особо эффективна.

Вместо того чтобы защищаться от ошибок с помощью контрольных механизмов, постарайтесь предельно ясно задать контекст, отладить каналы связи между руководителем и командой и предоставить сотрудникам максимальную свободу для принятия решений.

УРОКИ ГЛАВЫ 9.

• Чтобы управлять с помощью контекста, необходима высокая концентрация таланта; вашей целью должны быть инновации (а не предотвращение ошибок); и оперировать вы должны в системе со слабым зацеплением.

• Если эти условия соблюдены, не указывайте сотрудникам, что им нужно делать; добейтесь эффективной координации действий на всех уровнях и сформулируйте контекст, который позволит им принимать оптимальные решения.

• Когда один из ваших подчиненных делает глупость, не спешите его обвинять.

Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили?

Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи?

Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать удачный, но рискованный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

• Организация со слабым зацеплением должна скорее напоминать дерево, чем пирамиду. Глава компании находится у корней и поддерживает «стволовую часть» — команду старших менеджеров, на которых, в свою очередь, опираются «ветки», где и принимаются конкретные решения.

• При эффективном управлении с помощью контекста ваша команда движется в нужном направлении, используя полученную от вас информацию, чтобы принимать самостоятельные решения.

 В 2016-м Нетфликс совершил мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран.

Но, приживутся ли принципы Нетфликс в иной культурной среде? Об этом и поговорим.

Раздел 4. Глобальные вопросы. 10. Шагни навстречу миру!

К чужой культуре нельзя подходить со своими мерками и представлениями. 

Когда Рид преподавал математику в Свазиленде в составе Корпуса мира в 1983 году, он дал  задачку: «Сколько плиток понадобится, чтобы выложить весь пол?» 

Большинство учеников жили в традиционных круглых хижинах, и полы там были земляные или бетонные.

Они не смогли решить задачу, потому что не поняли, о чем она, — подростки никогда в жизни не видели плитки. Они просто не понимали, что именно требуется посчитать.

Рид не был уверен, что принципы Netflix — полная откровенность, отказ от механизмов контроля, регулярное обновление состава команды — будут столь же эффективны в условиях иных стран.

С 2016 по 2019 год аудитория Нетфликс за пределами США выросла с 40 до 88 миллионов зрителей. За те же три года мы удвоили общее количество сотрудников.

Но, выяснилось, что отдельные элементы корпоративной культуры Нетфликс отлично приживаются во всех частях света.

В желании распоряжаться собственной жизнью и работой нет ничего культурно-специфического.

Эрин Мейер в книге «Карта культурных различий» рассматривала подход к принятию решений, степень почтения к авторитету, формирование доверительных отношений у народов разных стран.

И, что было актуальнее всего для Netflix, — различные модели восприятия критики.

(рис. 17)

 Методика Эрин позволяла убедительно объяснить многие явления, с которыми Нетфликс довелось столкнуться, — например, почему в Нидерландах и Японии критику воспринимают диаметрально противоположным образом.

Была составлена единая карта корпоративной культуры Netflix.

(рис 21)

Подробнее на карту можно посмотреть под видео.

Далее используя инструментарий Эрин, сравнили «культурную карту» Netflix с картами тех стран, где расположены региональные представительства.

(рис 25)

Сопоставляя карты, в Нетфликс поняли, что многие проблемы, с которыми им приходилось сталкиваться в региональных подразделениях, вызваны разницей культур.

Так, в отличие от Netflix, Нидерланды и Япония тяготеют к консенсусной модели принятия решений.

Это объясняет, почему многим сотрудникам амстердамского и токийского офисов бывает сложно привыкнуть к тому, что вся ответственность за сделанный выбор ложится на отдельно взятого сотрудника.

Также, поразила разница в плане доверительных отношений.

По этому параметру культура Netflix резко расходится с культурами большей части стран и регионов.

(рис. 26)

Принимая в штат сотрудников из разных стран, в Нетфликс вскоре обнаружили, что сугубо деловой подход нам очень вредит.

Так, большинство американцев, высидев несколько собеседований подряд, обрадовались бы возможности немного передохнуть в одиночестве и спокойно просмотреть свои заметки. Однако, бразильские соискатели воспринимают отсутствие компании как признак недружелюбия.

Знания, почерпнутые из сравнительного анализа культур, помогли Нетфликс найти относительно простые решения для многих нетривиальных задач.

(рис. 27)

В голландской культуре принято высказываться прямо и открыто.

В Японии допустимой считается лишь косвенная критика.

Японцы как представители одной из самых «уклончивых» культур, с какими довелось соприкоснуться сотрудникам Netflix, часто прибегают к эвфемизмам, высказывая критические замечания.

 В японском языке синтаксис не такой жесткий как в английском.

Бывают предложения, которые состоят из одного существительного.

Зачастую предложение начинается с субъекта действия, затем идет дополнительная информация и лишь в самом конце следует глагол. Иногда говорящий полагает, что субъект действия всем известен, и опускает подлежащее. И эта особенность японского языка прекрасным образом вписывается в культуру, где принято избегать прямого конфликта.

Часто используются пассивные и безличные конструкции, например: «Активы не были созданы». Или: «Одобрение не было получено».

Высказывая критические замечания, выражая неодобрение или несогласие, в Японии принято говорить намеками и читать между строк. 

Добиться, чтобы японские сотрудники без предварительной просьбы и подготовки выступали с замечаниями во время общих встреч или презентаций, оказалось очень трудно. 

Руководители Netflix выработали несколько приемов, которые позволяют популяризировать культуру откровенности не только в Японии, но и в других странах, где изначально принято высказывать критику в косвенной, завуалированной форме.

ПРИЕМ 1. В МЕНЕЕ «ОТКРОВЕННЫХ» КУЛЬТУРАХ НУЖНО БОЛЬШЕ ФОРМАЛЬНЫХ МОМЕНТОВ.

Если подготовить официальное мероприятие, включить обратную связь в повестку дня и задать предельно ясные параметры, на выходе вы получите полезную и конструктивную критику.

Регулярно включайте обратную связь в повестку совещаний. В первые разы сформулируйте несколько деликатных рекомендаций, которым легко следовать. 

Формализация каналов обратной связи — первый прием, который руководству Netflix удалось выработать, переводя корпоративные ценности и принципы на языки других культур.

ПРИЕМ 2. УЧИТЕСЬ МЕНЯТЬ СТИЛЬ И ГОВОРИТЕ, ГОВОРИТЕ, ГОВОРИТЕ.

Один из лучших способов наладить связь с иностранными коллегами (в том числе и для конструктивной критики) — задавать вопросы и вообще проявлять интерес к их культуре. Если вам нужно высказать замечание сотруднику из другой страны, для начала поговорите с его соотечественниками. 

Чтобы задавать осмысленные вопросы и всякий раз правильно понимать ответ, необходимо учесть еще один урок межкультурной коммуникации…

ВСЕ ОТНОСИТЕЛЬНО.

Чтобы получить нужный результат, адаптируй формулировки и учитывай культурный контекст.

УРОКИ ГЛАВЫ 10.

• Составьте карту вашей корпоративной культуры и сравните ее с культурами тех стран, где собираетесь работать.

Если ваши приоритеты — свобода и ответственность, обратите особое внимание на все, что связано с нормами критических высказываний.

• В странах, где не принято критиковать прямо, используйте более формальные механизмы обратной связи и как можно чаще включайте ее в повестку дня, поскольку неофициальной критики вы, скорее всего, не услышите.

• В странах, где степень откровенности выше, чем у вас, обсуждайте культурные различия как можно чаще, чтобы критика воспринималась адекватно.

Культура призвана обеспечить коллективную безопасность, а вовсе не индивидуальную свободу.

Правила и процедуры служат для координации группового поведения. 

Но, в наши дни, количество секторов экономики, чье развитие зависит от гибкого инновационного мышления, постоянно увеличивается. 

Сегодня требуется гибкость, скорость и маневренность. 

В нынешней ситуации самое страшное — не совершить ошибку или отойти от заданного образца, а перестать привлекать таланты или обновлять ассортимент, не суметь приспособиться к изменению рынка. 

Небольшие ошибки, пусть иногда и болезненные, помогают организации приобрести бесценный опыт; без таких уроков невозможен инновационный процесс.

В подобной ситуации правила и процедуры — уже не лучший выбор. Вам не нужна симфония. Откажитесь от нот и дирижеров. Играйте джаз.

Джаз открывает широкий простор для самовыражения. Музыканты знают общую тему, но могут обыгрывать ее по-своему, импровизировать, подхватывать мелодию друг у друга, творя удивительную, неповторимую музыку.

Подобрав свою музыкальную тему, не забывайте о ней ни на миг.

Чтобы создать инновационную, мобильную и гибкую организацию, нужна толика свободы. Стремитесь к переменам. Держитесь немного ближе к грани хаоса.

Задавайте музыкальную тему и набирайте сотрудников, которым по душе импровизация. Когда все элементы подобраны удачно, рождается необыкновенная мелодия.