Принципы» Рэя Далио. Конспект. Часть 14. Глава 6. Возвращение дара: 2011–2015. «Эффект Рэя». «Рэй Далио-Стив Джобс инвестиций?». Качеста лидеров. Систематизация меритократии идей

Глава 6 Возвращение дара: 2011–2015

По моему мнению, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом он зависит от других и учится. На втором — другие зависят от него, а он работает. А на последнем, третьем этапе, когда от него больше никто не зависит и нет необходимости работать, он свободен, чтобы насладиться жизнью. Я хочу уже не столько быть успешным сам, сколько чтобы близкие мне люди могли быть успешными без меня.

Я не собирался прекращать играть на бирже, потому что это то, чем мне нравилось заниматься с 12 лет и, чем я буду заниматься до последнего своего вздоха. Но я не хотел быть незаменимым, потому что это серьезный риск для компании.

Мне казалось несправедливым в один момент переложить весь груз ответственности на плечи моего преемника на должности СЕО. Я знал, что Ли Куан Ю, первый премьер-министр Республики Сингапур, управлявший страной 41 год, стал наставником, когда оставил свой пост, и я видел, что этот вариант был очень эффективным. По этим причинам я решил, что останусь в компании в этой роли.

В первый день нового, 2011 года я объявил, что ухожу с поста СЕО, а на смену мне приходят Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. Я передал полномочия по управлению компанией Грегу, Дэвиду и остальным членам правления 1 июля. Одновременно с этим мы разъяснили клиентам «план перехода», рассчитанный на срок до десяти лет. Следующие 18 месяцев для новой управленческой команды были очень непростыми.

Собирая команду, мы стремимся объединить людей с нужными качествами, чтобы достигнуть поставленных целей. Поэтому мы начали изучать мои персональные качества, чтобы понять, чего не хватает; мы назвали это «эффект Рэя». Сразу проясню ситуацию: мы изучали «эффект Рэя», потому что меня должны были заменить другие люди.

Грег и Дэвид составили список моих обязанностей и описали, насколько по-разному они и я подходили к их исполнению. Мы сошлись в том, что разница была в «формировании мнения». Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Стива Джобса — он, вероятно, сильнее всего повлиял на формирование общественного мнения в нашей недавней истории.

Другие великие мечтатели делового мира, которые сделали свою идею реальностью и изменили мир: Илон Маск (Tesla, SpaceX и SolarCity), Джефф Безос (Amazon), Рид Хастингс (Netflix). В области филантропии к этой категории людей относятся Мухаммад Юнус (Grameen), Джеффри Канада (Harlem Children’s Zone), Венди Копп (Teach for America), в политике— Уинстон Черчилль, Мартин Лютер Кинг, Ли Куан Ю, Дэн Сяопин.

Билл Гейтс задавал вектор развития и в бизнесе, и в благотворительности, как и Эндрю Карнеги. Майк Блумберг формировал тенденции в бизнесе, филантропии и в государственной деятельности. Эйнштейн, Фрейд, Дарвин, Ньютон определили развитие науки. Христос, Мухаммед, Будда сформировали религиозные течения. У всех этих людей были собственные необычные взгляды, которые они успешно воплотили в жизнь.

Я хотел выяснить, кто будет выполнять эту роль в Bridgewater: я был способен либо помочь стать такими людьми тем, кто сменит меня на посту СЕО, либо привлечь их со стороны.

Уолтер Айзексон опубликовал биографию Стива Джобса. Я заметил, что между нами много общего, особенно когда цитировались слова самого Джобса. Вскоре в авторитетном финансовом журнале aiCIO вышла статья под заголовком «Рэй Далио — Стив Джобс инвестиций?». В статье тоже были подмечены похожие моменты: и я, и Джобс основали свои компании с нуля (он в гараже, а я во второй спальне в собственной квартире); мы оба предложили инновационные продукты, изменившие привычный ход вещей в наших отраслях; мы оба отличались уникальным управленческим стилем.  Мы оба — мыслители, стремящиеся оставить после себя значимый след. Компанию Bridgewater часто называют Apple инвестиционного мира.

Я хотел узнать, какие качества присущи всем людям подобного склада, как Джобс и какими принципами они руководствуются: так я смог бы лучше понять, что между ними общего и чем они отличаются, и вывести архетип.

Уолтер Айзексон также написал биографии Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина, я прочел их и попытался выяснить у Айзексона, какие общие личностные черты он нашел у этих исторических личностей. Затем я общался с лидерами, которых знал лично: Биллом Гейтсом, Илоном Маском, Ридом Хастингсом, Мухаммадом Юнусом, Джеффри Канадой, Джеком Дорси (Twitter), Дэвидом Келли (IDEO) и многими другими.

Каждый из них визуализировал потрясающую концепцию и создал для ее воплощения организацию, действовавшую продолжительное время. Я просил их уделить час оценке собственных личных качеств, чтобы выделить ценности, способности и подходы. И хотя системы оценки не были совершенными, но информация, которую они дали, оказалась бесценной. (Фактически я адаптирую эти системы оценки для применения при наборе персонала в нашу компанию и для помощи в управлении.)

Оказалось, что у них много общего.

9 качест, которые у  можно выделить у лидеров-мыслителей:

-1 Все они независимые мыслители, которые не позволят никому и ничему стать на пути к их  амбициозным целям.

-2  У них есть четкие когнитивные карты процесса, в то же время они горят желанием проверить эти когнитивные карты в реальных условиях и изменить привычный способ выполнения процесса, чтобы сделать его более эффективным.

-3 Они обладают повышенной стрессоустойчивостью, так как их потребность в достижении цели сильнее боли, которую они могут испытывать в процессе.

—4 они отличаются более масштабным видением либо за счет собственной способности его формировать, либо за счет умения получить его от других людей, которые видят то, чего не замечают они.

— 5 Все они способны охватить и общую картину, и самые мелкие детали (как и уровни между ними) и обобщают точки зрения, полученные на разных уровнях, тогда как большинство других людей воспринимают все это дискретно.

— 6 Им свойственны творческий, системный и практический подход одновременно. Они самодостаточны, но открыты новому.

— 7 они страстно увлечены делом,

— 8  нетерпимы к тем коллегам, которые не отвечают их стандартам качества,

— 9 и стремятся оказать огромное позитивное влияние на мир вокруг.

К примеру, Илон Маск. Когда я поинтересовался, как ему пришла идея создать компанию SpaceX, меня поразила дерзость его мысли: «Я долгое время думал, что на Земле неизбежно случится катастрофа планетарного масштаба — чума или падение астероида: то, что заставит человечество переселиться на другую планету, например на Марс. Однажды я зашел на сайт NASA, чтобы узнать, на какой стадии находится программа по исследованию Марса, и понял, что в ближайшее время они даже не собираются туда лететь. От продажи PayPal у меня были $180 млн. И я подумал, что, если я потрачу $90 млн на покупку нескольких ракет у России и отправлю одну к Марсу, я таким образом стимулирую программу по освоению этой планеты»

Когда я спросил, есть ли у него образование в области ракетостроения, он, нимало не смущаясь, ответил: «Нет, я просто начал читать книги». Так думают и действуют истинные лидеры.

Никто не способен помешать им добиться того, что они задумали. В одной категории теста личностной оценки у них всех был низкий показатель. Это категория «забота о других».

Однако это не совсем так, как звучит. Возьмем, например, Мухаммада Юнуса— известного филантропа, посвятившего свою жизнь помощи другим. Он стал лауреатом Нобелевской премии мира за продвижение идеи микрофинансирования, премией мира имени Махатмы Ганди и многими другими наградами. При этом у него был низкий показатель в категории «забота о других». Как и у Билла Гейтса, отдавшего значительную часть своего состояния и энергии на благотворительность.

Всякий раз, когда перед ними возникал выбор идти к достижению цели или сделать приятное (неприятное) другим, они без колебания выбирали идти к цели.

Существуют разные типы лидеров. Самая важная разница в том, осуществляются изменения через изобретения, управление или и тем и другим способом. Например, Эйнштейн менял мир через науку, при этом он ничем не управлял, в то время как Джек Уэлч (GE) и Луис Герстнер (IBM) были высококлассными управленцами, но им не нужно было ничего изобретать. Гораздо реже встречаются такие люди, как Джобс, Маск, Гейтс и Безос, — они обладают собственным нестандартным видением и способны управлять крупными структурами для воплощения его в жизнь.

Но никто не способен увидеть всю картину целиком для достижения исключительного успеха: просто некоторые видят чуть больше остальных. Эффективнее всего, когда человек сам в состоянии увидеть достаточно масштабную картину и дополнить ее точкой зрения других не менее умных людей, разглядывающих эту картину под другим углом.

Ключ к успеху в том, чтобы соотнести правильные типы людей с нужными типами ситуаций. Поскольку Гейтс и Джобс отошли от дел в Microsoft и Apple, я пристально наблюдал за этими компаниями, чтобы понять, как помочь Bridgewater подготовиться держаться на плаву без меня.

Наиболее существенная разница между этими компаниями и Bridgewater заключалась в нашей корпоративной культуре, в том, как мы применяли принцип меритократии идей, абсолютной честности и предельной прозрачности для открытого обсуждения проблем и слабых сторон, чтобы найти выход из ситуации.

 Систематизация меритократии идей

Нежелание новых руководителей Бриджвоте разбираться в человеческой природе осложняло ситуацию.

Я понял, что благодаря применению аналитических инструментов на основе «больших данных» и других алгоритмов наши компьютеры могли бы установить все эти взаимосвязи гораздо эффективнее, чем любой из нас, точно так же как они помогали нам выявлять взаимосвязи на рынках. Систему нельзя обвинить в предвзятости, у нее нет эмоциональных барьеров, так что люди, чьи ответы проанализировал компьютер, не будут обижаться на его выводы, сделанные на основе данных. Более того, они могут сами проанализировать данные и алгоритмы, оценить их и при желании внести изменения. Мы действовали как ученые, пытаясь разработать тесты и алгоритмы для объективного анализа нас самих.

10 ноября 2012 года я поделился своими мыслями с членами правления, направив им электронное письмо. Тема его была «Выход найден: систематизация качественного процесса управления»: Из письма: Процессы принятия решений в инвестиционной деятельности у нас систематизированы настолько, что сотрудники просто не могут их “испортить” эффективность процесса принятия инвестиционных решений обусловлена тем, что на основе принципов инвестирования сформулированы правила принятия решений, которым сотрудники неукоснительно следуют. А процесс принятия решений по управлению операционной деятельностью компании менее эффективен, потому что управленческие принципы не выражены в виде правил принятия решений, которыми могут руководствоваться сотрудники».

Одно из замечательных свойств принятия решений на основе алгоритмов — люди сосредоточены на причинно-следственных связях, и это помогает продвигать принцип меритократии идей.

P.S. Канал https://t.me/kudaidem — Инвестидеи. Новости бизнеса, технологий. Рецензии на фильмы и книги. ВидеоКонспекты книг. Обзор деловых событий Москвы. 

https://t.me/SmartEventMos — Деловые события Москвы

Список ВидеоКонспектов книг goo.gl/D9wQF8 

Youtube-канал goo.gl/WU2mpR том, что нам ждать от будущего и как в нем преуспеть.

Часть 1 https://smart-lab.ru/blog/497030.php

Часть 2 https://smart-lab.ru/blog/497306.php

Часть 3 https://smart-lab.ru/blog/508559.php

Часть 4 https://smart-lab.ru/blog/508645.php

Часть 5 https://smart-lab.ru/blog/509414.php

Часть 7 https://smart-lab.ru/blog/510835.php

Часть 8 https://smart-lab.ru/blog/512637.php

Часть 9 https://smart-lab.ru/blog/512855.php

Часть 10 smart-lab.ru/blog/514381.php

Часть 11 smart-lab.ru/blog/514526.php

Часть 12 smart-lab.ru/blog/514682.php
Часть 13 https://smart-lab.ru/blog/514726.php