Жажда. Игорь Рыбаков. Книга миллиардера. Конспект. Часть 3

5. Почему Завьялов нам поверил

Александр Завьялов принес в нашу компанию то, чего ей просто неоткуда было взять, – огромный профессиональный и жизненный опыт.

Первые два года (1992–1994) мы размещали заказы на Учалинском КРЗ

При существовавшем на тот момент дефиците новых для нашей страны битумно-полимерных кровельных материалов небольшие задержки на устойчивость бизнеса критически не влияли – спрос перекрывал все разрывы.

Стартовый период прошел. У нас с партнером родилась мысль о собственном производстве. Купили старый рубероидный завод в Выборге – наш первый собственный завод! Сразу стало ясно, что без человека с опытом производственника-управленца нам не обойтись. Судите сами: и завод был старый, еще с трофейным оборудованием.

Незнакомый нам тогда начальник производства Павлодарского КРЗ Александр Завьялов как раз подумывал перебираться из Казахстана в Россию. опытный производственник стал первым директором первого завода компании.

Выборг послужил для нас экспериментальной площадкой.  мы поставили совершенно новую задачу – перестроить его под выпуск битумно-полимерных материалов – перспективную нишу, которую мы нащупали.  когда в очередной раз все было практически готово, мы с партнером пришли к выводу, что незачем изобретать велосипед – надо просто закупить современную импортную линию и строить под нее новый завод. И предложили Завьялову переехать в Рязань, где была найдена подходящая площадка.

Мы действовали в логике экспоненциально растущего бизнеса, часто не до конца осознавая свои решения и их последствия. Но это был именно бизнес с его темпами и скоростью решений.

Ведь Выборг дался Завьялову ох как непросто!  До сих пор при случае вспоминает, как вытаскивал пьяных водителей из машин, как дрался – на него по трое нападали, били, но и он бил так, что мало не казалось.

Представьте, что вы говорите человеку, прошедшему все эти передряги: «Все, что ты сделал, – хорошо, но это уже не нужно, а нужно ехать в другой город и строить там новый завод». А Завьялов не только сам поверил в будущее компании – он еще за собой перетащил из Павлодара нескольких очень сильных специалистов.

6. Непредсказуемый диалог с миром

Важнейший урок, заключенный в этой истории, состоит в том, что ничто так не мотивирует человека на сверхусилие, как возможность самореализации, самоутверждения.  Самоутверждение и доверие – два ключевых слова в истории нашей корпорации.

говоря о потенциале развития России, тоже надо думать про самоутверждение и доверие. Проект «Всемирный обзор ценностей» (англ. World Values Survey, WVS) показал, что в нашей стране крайне слабо распространены ценности самореализаци

Низкий уровень институционального доверия – одна из основных причин сравнительно высоких транзакционных издержек в российской экономике.

Причиной успеха нашей компании — стремление к безудержной экспансии в сочетании с прагматичным использованием имеющихся возможностей, основанное на атмосфере, способствующей взаимному доверию и самореализации сотрудников компании.

Есть такая сильная вещь – ценностный резонанс.

Уровень доверия – это показатель способности общества к самоорганизации и коллективным действиям без принуждения извне.

Для меня бизнес – это форма диалога с реальностью.

Предпринимательство – это не план. Это стихия.  Предпринимательство – своего рода вихрь, соединяющий в себе действие, знание и эмоции.

7. Ценностный резонанс: одержимость развитием

постдефолтный 1999 год, идет вторая Чеченская война, «лихие девяностые». Мы ввозим в Россию свою первую импортную линию по производству битумно-полимерных материалов.  Ввозим совершенно «вбелую» – это же не йогурты и не бытовая техника, а оборудование стоимостью свыше трех миллионов долларов, оно у нас на заводе не один год будет работать. Но это был прорыв – нечто уникальное, экстраординарное. Внешняя среда воспринимала наши действия с изумлением. Машины, на которых доставляли оборудование в Рязань, ни разу никто не остановил – ни милиция, ни бандиты. Какие-то сумасшедшие везут железяки из Италии в Рязань, что с них взять. Такое общественно полезное дело, как ввоз оборудования, оказалось вне поля интересов основных игроков. Нас не заметили.

Почему  сработала связь директоров советской закалки и один порекомендовал другого?  мы вошли в ценностный резонанс с этими зрелыми руководителями.

До сих пор, бывает, при встречах Лушпин и Завьялов шутят: могли ли мы подумать, что вот эти два студента фактически создадут целую промышленную отрасль, заменив собой советское министерство?

Самоутверждение в темах, полезных для общества, оказалось выигрышной стратегией и для достижения успеха, и для открытия новых, более крупных полей. Такая вот увлекательная игра с растущими ставками.

8. Решающее преимущество для атаки на лидеров

Завод «Изофлекс», входивший в состав «Киришинефтеоргсинтеза» («Сургутнефтегаз»), был в середине 1990-х годов бесспорным технологическим лидером на российском рынке битумно-полимерных материалов. На мой взгляд, их подвело то, что завод был частью гигантской нефтяной корпорации, в рамках которой производству кровельных и гидроизоляционных материалов не уделялось достаточного внимания.

Почивавший на лаврах производитель XPS-теплоизоляции «Пеноплэкс» недооценил емкость рыночной ниши своего товара.

А датская Rockwool завоевывала российский рынок слишком неспешно: о планах строительства самого мощного в мире завода компании на территории особой экономической зоны «Алабуга» в Татарстане было объявлено в 2008 году, строительство (возможно, из-за влияния кризиса) началось в 2010-м, а открыт завод был в 2012-м. К этому времени мы уже закрепились на рынке.

Беспрецедентный пример – развертывание с нуля инфраструктуры производства каменной ваты за четыре года. Сейчас наша компания занимает второе место в мире по этому направлению.

 Главным нашим отличием от трех перечисленных выше компаний было уникальное конкурентное преимущество – своя торговая сеть. Речь идет не просто о наличии собственного сбыта как некоем чисто коммерческом преимуществе. Речь о серьезнейшем структурном превосходстве.

Оказалось, де-факто сеть распространителей к началу 2000-х у нас в стране уже существовала – вот только развитию нашего производства она совсем не способствовала. Независимые дилеры, торговавшие нашими товарами практически во всех крупных городах европейской части России и на Урале, упрямо не желали мириться с адекватной наценкой в 5–15 % в зависимости от сегмента (как это принято на развитых рынках). Целые гроздья таких компаний в разных регионах хотели получать бóльшую маржу, а это тормозило рост совокупного спроса на наши стройматериалы.

Смелое, форсированное создание торговой сети радикально изменило ситуацию: на рынке возникла такая «тяга», что мы потом несколько лет не успевали строить заводы.

9. Ускоренное воспроизводство возможностей

самое правильное – работать с лидером. Это лучший способ перенять максимум компетенций и получить технологическое преимущество перед реальными и потенциальными конкурентами.

Каждый успешно реализованный проект формирует вокруг себя особое поле притяжения – в компании закрепляется образ мысли и образ действия победителей.

P.S. Подпишись — будь в курсе. Youtube goo.gl/5CTbRU и телеграм канал t.me/SmartEventMos
P.P.S. Пользуйся КриптоКартой — Получите легкий доступ к цифровой экономике с картой TalkBank Сrypto www.talkbank.io/crypto/ Код купона: SMARTEVENT Вместе с картой 500 бонусов. Кешбек — 5%.