Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо. Илья Кретов.

Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо. Илья Кретов.
Эл. книга https://t.me/kudaidem/2186

Вам знакомо ощущение «стеклянного потолка» — когда вы видите новую цель в карьере или жизни, но не верите, что вам хватит знаний и опыта для следующего шага наверх? Илья Кретов, генеральный директор eBay на глобальных развивающихся рынках, предлагает взглянуть сквозь потолок на людей, которые уже преодолели этот барьер, и задуматься, как каждый из нас может превратить, казалось бы, недосягаемый потолок в надежный пол под своими ногами.
Эта книга — о том, как люди в разных странах воплощают свои увлечения в успешные бизнес-проекты и становятся лидерами, меняющими мир к лучшему. Сделав головокружительную карьеру, автор не дает готовых рецептов, но рассказывает о своем пути в большом бизнесе и делится лично проверенными методами управления, правилами лидерства и инструментами развития команд до уровня dream team, когда по плечу самые масштабные задачи.
Наконец, это книга о том, как, развивая бизнес, быть просто счастливым человеком. Илья Кретов предлагает прямо сейчас наполнить каждый день смыслом, получать от этого удовольствие и стать CEO самого себя и своей собственной жизни.

В 2017 году американская штаб-квартира eBay доверила московскому офису развивать свой бизнес в 120 странах.

Старейшая и одна из самых больших компаний Кремниевой долины дает каким-то ребятам в Москве представлять свой бизнес в Восточной Европе, Израиле, Скандинавии и Африке. Случай беспрецедентный! Израиль.

московский офис становится центром развития бизнеса eBay в 200 странах и отвечает, теперь за Латинскую Америку, Юго-Восточную Азию, часть бизнеса в Китае. 

А лидером всего этого «внутрикорпоративного стартапа» оказывается Илья — парень из Питера, из простой семьи «не коммерсантов» (по мнению его бабушки).

О ЧЕМ ЭТА КНИГА?

Во-первых, о том, что все возможно. О том, как люди в разных странах превращают свои увлечения — то, чем им по-настоящему нравится заниматься каждый день, — в успешные бизнес-проекты.

Во-вторых, о том, как этого добиться. 

В-третьих, — что, наверное, самое важное, — эта книга о том, как, развивая бизнес, быть абсолютно счастливым человеком.

Можно подсчитать: если тебе сейчас 20 лет, то впереди у тебя примерно 30 000 дней, которые можно прожить по-разному. наполните их счастьем и любовью — в том числе к делу, которым ты занимаешься.

ЗАЧЕМ Илья НАПИСАЛ ЭТУ КНИГУ?

Нельзя начинать большую работу, не имея перед собой трансформационной цели.

В книге «Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей» автор исследует стартапы и зрелые компании, которые вопреки рынку показывали кратный рост год от года.

Электронная книга и обзор под видео.

Одной из общих черт таких организаций стало наличие «значимой трансформационной цели».

трансформационная цель Ильи — помочь российскому бизнесу воспитать когорту новых лидеров.

«знания без действия = противодействие».

В конце каждой главы есть небольшое домашнее задание, которое поможет лучше понять, как прочитанное применять на практике.

 (рис х4)(рис х5)

основатель eBay Пьер Омидьяр задумывал создать идеальную торговую площадку — рынок-утопию, где любой сможет заниматься интернет-торговлей эффективно и с минимумом усилий.

Сегодня девять из десяти (91%) товаров на eBay — это новые вещи, которые продаются по фиксированной цене.

На eBay во всем мире сейчас продается около 1,5 млрд товаров; некоторые продавцы выставляют по миллиону наименований. Понятно, что для них это мощный канал сбыта, а не способ избавиться от старых лыж. 

Модель, по которой в настоящее время eBay строит свой бизнес, носит название маркетплейс. Вообще в электронной торговле есть несколько бизнес-моделей:

«Доска объявлений» — сайты вроде Avito, «Юлы» или ЦИАН, на которых можно бесплатно разместить объявление о продаже своего товара, и где покупатель найдет тебя сам.

Маркетплейс — площадка зарабатывает на комиссии в момент продажи товара. Комиссия списывается только с продавца, а покупатель видит конечную цену, в которую она уже «зашита». Именно по этому принципу работает eBay.

На некоторых маркетплейсах, например Airbnb, деньги списываются как с продавца, так и с покупателя (владельца квартиры и арендатора).

Гибрид — в рамках одной площадки существует и маркетплейс, и продажа собственных товаров. Компания зарабатывает как на наценке на товары, так и на комиссии. Так, например, устроен бизнес Amazon, Wildberries и Ozon.

В начале 2010-х годов компания eBay вплотную занялась географической экспансией и даже создала новый большой регион, в который вошли Бразилия, Индия, Китай и другие перспективные рынки.

Именно к нему в 2012 году присоединился новоиспеченный российский офис.

Перед командой, по сути, поставили одну-единственную задачу: выступать генератором спроса на товары из США (и в меньшей степени Европы).

У eBay в арсенале есть два ключевых преимущества: низкие цены и самый большой в мире ассортимент.

Идея о создании площадки, где множество продавцов действуют в условиях, приближенных к свободной конкуренции, сработала. 

Илья присоединился к eBay Russia в качестве директора по маркетингу в 2013 года и сразу занялся созданием инструментов для привлечения новых покупателей.

чтобы стимулировать импорт, надо было рассказать потребителям о том, что деньги можно тратить гораздо более умно — не боясь заказывать из-за границы нужные вещи.

С этой целью придумали проект «Мобильный бутик»: загрузили в микроавтобус множество красивой одежды и аксессуаров, купленных на eBay, захватили с собой именитого стилиста и поехали в крупные города.

останавливались на главных площадях и в центральных парках, раскидывали шатры и приглашали прохожих преображаться вместе с eBay.

Заодно вели коммуникацию через «ВКонтакте» и Instagram.

Люди заходили в импровизированную студию-трейлер, стилист с командой придумывал и воплощал модный образ, затем проходила фотосессия. Параллельно объясняли, как на eBay можно купить такие же товары.

 А заодно сразу получали обратную связь по работе с платформой, разбирались в вопросах и затруднениях пользователей.

в 2017 году запустили поиск по картинке: если, скажем, ты едешь в метро и видишь классный рюкзак у пассажира по соседству, то можно его сфотографировать и загрузить в поиск на eBay. Система распознает изображение, сопоставляет его с базой товаров на площадке и выдает максимально похожие результаты — товары можно тут же заказать.

решили масштабировать российский опыт на другие рынки — Восточную Европу и Скандинавию. Большинство идей на них сработали.

В конце 2014 года, люди почти ничего не заказывали за рубежом, а затем массово поменяли географию покупок — переключились с американских товаров на китайские. нужно было быстро адаптироваться. 

Занимаясь привлечением покупателей для глобального маркетплейса, мы почти не контролировали доход. Когда комиссию платят продавцы из-за рубежа, она уходит на другие рынки. Чтобы доход оставался в подотчетном регионе, нужно было наращивать выручку локальных продавцов.

Мы увидели, что eBay может выступить площадкой, объединяющей самые разные интернет-магазины в России.

Второй путь — развивать трансграничную торговлю «в обратном направлении», то есть наладить розничный экспорт из России.

оказались на распутье — и решили поочередно пройти обе дороги.

Так в 2016 году очутились в начале нового пути — розничного онлайн-экспорта.

Законы логики гласят: когда в стране ухудшается экономика, в ней просыпается интерес к экспорту. Предприниматели в кризисных условиях пытаются искать деньги за пределами страны, поэтому вынужденно выходят на внешние рынки.

Целой эпопеей стало выстраивание диалога с «Почтой России». В 2018 году мы интегрировали систему «Почты России» в единый кабинет продавца на платформе eBay. Теперь, получив заказ, продавец выбирает нужный метод отправки, оплачивает стоимость доставки, приходит в отделение и сдает посылку за 30 секунд. Помимо этого, прямо в личном кабинете ему становится доступен трекинг отправления. Интеграция отслеживания позволила нам самим видеть, что происходит с посылками, и замечать системные сбои: например, когда из-за мелкой технической ошибки почтовиков отправления начинают уходить не по воздуху, а морем.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок №1. Экспериментируйте

Это главный принцип современного менеджмента. В голове нужно держать гипотезы и варианты действий при разных сценариях. А если что-то работает действительно хорошо, нужно быстро это масштабировать.

Урок №2. Не идите против трендов.

Определите, в чем ценность вашей компании, и постарайтесь использовать ее для удовлетворения насущных запросов потребителей.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ.

Вспомните какой-либо крупный проект, над которым вы работали в последние годы. Попробуйте проанализировать его так, словно вам нужно рассказать о нем широкой аудитории — максимально честно и открыто.

Вот вопросы для вдохновения:

Вопрос №1

Какие цели перед вами стояли в самом начале проекта? Как они трансформировались? Были ли они достигнуты?

Вопрос №2

Сталкивались ли вы в процессе работы над проектом с серьезными стратегическими дилеммами? Какие гипотезы у вас рождались и какими методами вы их проверяли?

Вопрос №3

Считаете ли вы свою компанию и себя достаточно гибкими и способными адаптироваться к переменам? Если нет, что вам мешает?

2 глава. Продавцы.

Сегодня на eBay более 30 000 продавцов из России, и их количество продолжает расти.

В некоторых субъектах РФ региональные власти внимательно относятся к развитию экспорта.

В Санкт-Петербурге, Новгородской области и Удмуртии запускаются экспортные акселераторы, проводятся тренинги и мастер-классы.

В Ярославле усилиями регионального экспортного центра обучают основам онлайн-продаж и продвижения товаров в интернете.

В Татарстане в рамках мер поддержки субсидируют затраты продавцов на интеграцию с маркетплейсом. Таких примеров становится все больше.

Некоторые региональные экспортные центры сегодня субсидируют малому и среднему бизнесу затраты на интеграцию с eBay.

Сегодня российские экспортеры продают товары через eBay более чем в 200 стран мира. Среди них много экзотических товаров и направлений: в Пуэрто-Рико отправляются отечественные радиоприемники, на Сейшелы и Гавайи — тюнингованные автозапчасти, в Японию — варганы.

Команде Ильи нужно было понять «боль» продавцов, обнаружить ее источники и придумать системные средства для исцеления.

Во-первых, Команда Ильи занялась обучением и информированием продавцов: создали «Академию экспорта».

Во-вторых, создали инструмент, который позволяет одним кликом дублировать листинг товаров из России на локальные сайты в других странах — так продавцы получают максимальный охват по всему миру.

Есть известное выражение «мыслить за пределами коробки» to think outside the box , то есть нестандартно.

совет будущим экспортерам to think outside Russia («мыслить за пределами России»): думать как зарубежный покупатель и подстраивать компетенции своей компании под его запросы.

Обязательно стоит подумать об упаковке, а также о том, как добавить эмоциональную ценность товару. Рассказав, что цветы для ваших украшений собирают вручную бабушки из русской деревни, вы получите больше шансов на то, что покупатель проникнется к вам симпатией, оставит хороший отзыв и вернется в будущем.

каждая дополнительная фотография в профиле товара увеличивает конверсию на 16%.

Мысля как покупатель, ты можешь лучше адаптироваться к изменениям в спросе и при случае оседлать новую волну.

развивайте эмпатию. Неважно, что вы продаете — товары или услуги; регулярно ставьте себя на место клиента и задавайтесь вопросом, чего не хватает вашему бизнесу с его точки зрения.

Бизнес-кейс.

продавец из Ижевска выставил на экспорт профессиональную ножеточку — по меркам онлайн-торговли не самый перспективный товар, учитывая ее габариты, большой вес и стоимость (около $500). посыпались заказы на устройство.

Выяснилось, что ножеточку заметил американский блогер с 1,5 млн подписчиков на YouTube. Он снял видео, в котором распаковывает посылку из России, собирает и тестирует устройство — и остается в искреннем восторге от Russian knife-sharpener.

Команда Ильи предложили поменять название товара на Russian Knife Sharpener — чтобы зрители, решившие заказать ножеточку, точно нашли ее на eBay. Продажи тут же пошли в гору.

Поэтому, три совета по развитию экспорта через eBay: «Пробуйте, пробуйте и… пробуйте».

У ролика с названием «Посылка из России изменила мою жизнь» про ножеточку из Удмуртии уже более 2 млн просмотров.

(ПОТОЛОК ЭКСПОРТА).

Какого максимального объема продаж могут достигнуть российские продавцы?»

«официальный» прогноз, составленный вместе с Data Insight, предусматривает увеличение рынка до $10 млрд в ближайшие годы — это 25-кратный рост по сравнению с уровнем 2016 года.

Второй ответ — потолка не существует. 

Давайте взглянем на страны, проделавшие тот же путь развития экспорта несколько лет назад. 

В ЮВА есть примеры, когда продавцы, начавшие зарабатывать на eBay, достигли годового оборота в десятки миллионов долларов и даже вышли на IPO.

Один из продавцов из Шэньчженя начинал с продаж электроники, а затем освоил другие категории — детские товары, одежду и аксессуары, мебель. Сегодня он продает через самые разные маркетплейсы, в год зарабатывая только на eBay около $70 млн.

В Латвии, где живет всего 2 млн человек, есть продавцы, годовой доход которых составляет $10 млн.

В России таких крупных продавцов пока нет — только потому, что онлайн-экспорт еще недостаточно развит. Зато по итогам 2019 года Россия оказалась на первом месте среди стран региона (а их на данный момент 208) по показателю вклада  продавцов в общий рост.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Если вы...
Предприятие, которое хочет стать продавцом на eBay

• Проверьте, не продает ли кто-нибудь ваши товары на eBay.изучите опыт конкурентов.
• Воспользуйтесь инструментом Terapeak, чтобы посмотреть, как меняется спрос на ваши товары в зависимости от зоны доставки.
• Зайдите на сайт export.ebay.com и оставьте заявку.

 Бизнес-кейс. Бизнес Сергея Макарова, как и многих продавцов eBay, начался с хобби. С 2010 года он играл в страйкбол — военно-тактическую игру, в которой команды выполняют на местности определенные задачи, заложенные в сценарий (например, захват здания или флага противника). Важным условием участия в игре является соблюдение антуража: игроки надевают армейскую униформу, используют специальное снаряжение, вооружаются мягкой пневматикой.

В 2018 году Grey Shop открыл собственное производство: компания отшивает маскировочные костюмы, нательное белье и другие предметы одежды. Пока собственная продукция занимает около десятой доли всего ассортимента, остальное изготовлено партнерами.

Зарубежные продажи приносят компании около 90% выручки. За последние пару лет они существенно выросли — в том числе благодаря тому, что в 2019 году Grey Shop запустил свой магазин на площадке eBay. 

Но Grey Shop сделали ставку на самобытные костюмы, аналогов которым за рубежом нет, и пошли весьма неплохие продажи». 

Не так давно Grey Shop отгрузил большую партию снаряжения для фильма «Форсаж 9»: премьера — в 2021 году.

Российское снаряжение выступает в роли золотой середины: оно чуть дороже китайского, но сильно дешевле американского, а по качеству ему почти не уступает. При этом оно выделяется внешне — его легко отличить от американского.

Например, японцы приобретают одежду и аксессуары в качестве элементов для косплея. А владелец автомастерской из Германии заказал целую партию армейских брезентовых костюмов — униформу для своих сотрудников. Оказалось, что по соотношению цены, качества, способности «дышать» и отводить влагу российским курткам и брюкам нет равных. 

В планах Grey Shop — не только развивать собственные магазины, но и создать логистический хаб для менее крупных компаний. С его помощью они смогут наладить продажи как внутри страны, так и за границу.

Российские товары сейчас конкурентоспособны на мировой арене из-за того, что себестоимость производства в стране низкая, а качество — высокое. Если вас постигла неудача с одним видом товаров, не останавливайтесь и ищите другую нишу. Что-нибудь обязательно выстрелит.

(Глава 3. СОЕДИНЯЯ ТОЧКИ).

Владимир Тарасов в книге «Книге для героев» пишет о том, что каждый человек следует по жизни, как по лабиринту. Книга под видео.

паттерны нашего поведения во многом определяются людьми, которые находились вокруг нас в тот или иной период.

Есть такой углепластик — карбон, очень крепкий и легкий; его прочность объясняется тем, что углеродное волокно при изготовлении переплетается под особым углом в плотную сетку.

Карьера похожа на пирамиду, которую ты строишь из разных «кубиков»: выполненных проектов, функциональной экспертизы, развитых компетенций и навыков.

Чем больше таких кубиков ты заложишь в основание пирамиды, тем она будет устойчивее и выше. Сплошь и рядом в России я вижу истории людей, которые поспешили выстроить свою пирамиду на какой-то одной экспертизе.

В определенный момент она просто перестает расти. Пока ты кочуешь из отдела в отдел, набираясь опыта там и здесь, они шагают вверх по карьерной лестнице, но быстро упираются в потолок. Такие люди, единожды став, скажем, заместителем директора, никогда не преодолеют порог, отделяющий зама от главы компании. Им не хватает «кубиков».

Тебе подконтрольно только твое состояние; остальное — набор случайностей и немного везения. Сосредоточься на том, чтобы достичь того самого «правильного» состояния безотносительно позиции, на которой ты сейчас находишься. 

Илье хотелось попробовать себя в высокотехнологичном бизнесе.

хедхантеры Google предложили возглавить отдел маркетинга для клиентов в российском офисе.

Больше о том, как устроена эта корпорация, можно узнать из книги Эрика Шмидта «Как работает Google» Ссылка на книгу и ее обзор под видео.

До сих пор Google для Ильи остается примером уникального в своем роде хаоса, в атмосфере которого удивительным образом растут не только бизнес-показатели, но и потрясающие таланты — и у них есть свобода делать практически все, что захочется.

Для лучшего понимания в (почти) любой ситуации нужно построить математическую модель.

глубокая аналитика помогает объективно взглянуть на положение вещей и увидеть рычаги, на которые можно нажимать, чтобы вызвать тот или иной эффект.

Если мир и модель не совпадают, не надо менять модель — надо поменять мир.

Одна из самых значимых встреч за те два года, что Илья провел в Google, была с Павлом Дуровым. 

Обсуждали, может ли «ВКонтакте» начать предлагать своим пользователям установить Chrome. Павлу идея понравилась. Проблема, говорит Дуров, в том, что мы этого сделать не можем.

Для Ильи выражение «не можем» из опыта в компании Mars переводится как «предстоит год работы, согласований, надо будет привезти оборудование...».

«Сейчас не можем, — продолжает Дуров, — а через две недели допишем модуль и все сделаем». Вот эта разница в скоростях процессов и легкости внедрения нового в технологических компаниях поражает.

когда собеседник плавает или, что еще хуже, начинает спорить, сам не понимая, о чем, помогите человеку разобраться в теме, давая ему шанс самостоятельно дойти до правильного ответа.

Пойми, какие ключевые ценности привлекают тебя в других людях больше всего. Вот «облако тегов» Ильи: цель, достижение, упертость, желание поменять что-либо в мире.

Если он видит человека с таким же набором ценностей, то старается наладить с ним контакт. 

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок №1. Не торопитесь шагать вверх по служебной лестнице, сначала обрастите необходимым опытом.

Урок №2. Ваша готовность к новой роли — единственное, что вы можете контролировать в своей карьере на 100%. Начинайте подготовку прямо сегодня.

Урок №3.  Не пренебрегайте аналитикой. Хотите оторваться от субъективных суждений и посмотреть на вещи «с высоты птичьего полета» — стройте математические модели для лучшего понимания ситуации.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание №1 Составьте список из пяти–десяти человек, которые могли бы укрепить ваши «карбоновые связи» или уже делают это. Пометьте, с кем из них вы общаетесь регулярно — хотя бы раз в месяц.

Задание №2

Подумайте, есть ли у вас общие знакомые с теми, с кем вы не общаетесь, но хотели бы. Напишите, чем вы можете быть им интересны.

Задание
№3 Найдите контакты этих людей и отправьте им сообщения: расскажите немного о себе, пригласите на встречу.

Задание №4

Вернитесь на эту страницу через месяц и запишите три принципа, которые вы почерпнули из общения с новыми людьми.

Глава 4. Команда.

правила спорта применимы в бизнесе, а вот наоборот — не всегда.

проблема велосипедистов: чем быстрее едешь, тем сильнее тебя тормозит встречный поток воздуха. Чтобы от него спрятаться, гонщики собираются в пелотон — плотную группу, в которой лидеры принимают удар ветра на себя, прикрывая тех, кто едет сзади.

Большая масса людей разрывает воздух, за счет чего в середине и хвосте образуется «воздушный мешок», внутри которого можно легко двигаться в общем высоком темпе.

Однажны в пелотоне, Илья почувствовал, что пульс зашкаливает, хотя, казалось, крутит педали без усилий. Он посмотрел на приборы и понял, что пелотон несется в горку со скоростью 50 км/ч — обычно до такой скорости велосипедист разгоняется на спуске.

Сработал эффект пелотона: вместе спортсмены оказались способны достичь намного большего, чем каждый в отдельности.

лидер «разрезает» собой воздух, а люди за ним стараются не оторваться, чтобы сохранить вакуум в середине.

В бизнесе точно так же. У тебя не получится прийти первым, если ты будешь двигаться один.

бизнес можно сравнить и с бассейном, в котором ни одна дорожка не должна простаивать. Поэкспериментируйте: дайте двум разным людям схожие зоны ответственности. Это позволяет снизить риски и усилить команду.

Самое главное — установить дистанцию между этими людьми, чтобы они не видели друг в друге конкурентов.

Концепция «бирюзовых организаций» описана в книге «Открывая организации будущего».

Электронная книга под видео.

Ей пользуются такие компании, как «ВкусВилл», «Фабрика окон». Опыт российских компании в книге«Практика бирюзовых компании» Книга под видео.

ни один руководитель не знает тот или иной процесс так досконально, как люди на местах — именно они понимают, как можно встроить свою роль в определенный проект.

Чтобы холакратия работала успешно, сотрудники должны иметь схожую мотивацию и уверенность в своих силах, которая позволит им бесстрашно заходить на новую для них территорию.

Самый известный адепт модели «холакратия» в мире — компания Zappos: в ней насчитывается около 500 кругов, а каждый сотрудник в среднем играет 4,7 ролей в разных кругах.

Круги — это мини-команды. Даже если они сформируются сами, пройдет немало времени, прежде чем они станут продуктивными.

выделяют четыре стадии развития групп:

формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную.

Прежде чем начать что-то «нормально делать», группа в обязательном порядке соберется, переругается и помирится.

По-английски стадии называются куда звучнее: Form-Storm-Norm-Perform.

В России «холакратию» применяют такие компании, как «Точка Банк», «Кнопка» и другие; даже «Ростелеком» использует ее элементы.

В 2020 году под управление московского офиса eBay перешел регион HiPo (High Potential Global Emerging Markets — развивающиеся рынки с высоким потенциалом): к Скандинавии, Восточной и Южной Европе, СНГ и Ближнему Востоку добавились Китай, Юго-Восточная Азия, Центральная и Латинская Америка.

нужно было идентификацию со страной заменить на идентификацию с командой.

Как это сделать? «Прошить» команду внутренними связями: так, чтобы люди не обособлялись, а общались в рамках рабочих процессов. Даже если это трансконтинентальная коммуникация.

Илья решил попробовать метод, который в шутку назвал «кроссгеографический марьяж»: объединить в проектные команды людей из разных стран. 

Люди притерлись, привыкли, перестали противопоставлять себя друг другу.

В московском офисе eBay работает меньше 20 человек. А, онлайн-экспортом через площадку занимаются более 30 000 продавцов.

Человек в «голове» велопачки всегда работает сильнее остальных; чем быстрее он крутит педали, тем выше скорость всей группы. Но если лидер оказывается слишком сильным, то он просто отрывается и уезжает вперед. А если слишком слабым, то вся группа вынуждена ехать вполсилы. Задача лидера — постоянно прокачивать себя и свою команду.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок №1. Хороший сотрудник — нужный сотрудник

Разрабатывая организационный дизайн, держите в уме «нужность» каждого из членов команды. Сотрудник должен иметь определенный участок работы, о котором при случае может сказать, например своим детям: «Вот что я делаю!» — и объяснить, почему его работа важна. Нужность идет рука об руку с доверием и ответственностью.

Урок №2. Экспериментировать, чтобы не облажаться.

Любая команда (как и группа в велогонках) — это динамичная организация. Не нужно воспринимать ее как что-то законченное. Задача лидера — постоянно следить за ее состоянием. Если ты без ума от холакратии, но твои сотрудники прокляли круги и не добиваются в них результатов, значит, к черту эту структуру. Нужно переделать ее так, чтобы люди могли лучше работать.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вопрос №1

Назовите три вещи, на которые вы хотели бы потратить свои 30 000 дней. Что из этого вы уже делаете?

Вопрос №2 Какую поддержку руководитель обеспечил вашей команде за последний месяц?

Вопрос №3 Что является результатом вашей работы? Довольны ли вы этим результатом?

Вопрос №4 Что может стать сверхрезультатом? Что мешает на него выйти?

Глава 5. Лидерство.

Старый армейский анекдот.

Капитан приходит к сержанту: «Сержант! Построить взвод!» Тот отвечает: «А на хрена?» Капитан, смутившись: «Тогда отставить».

это шутка о том, чем отличается лидер от руководителя.

разобраться в разнице между лидером и руководителем очень важно.

Представьте, что вы с группой туристов заблудились в густом лесу. Лидер — это тот, кто залезет на самую высокую сосну, оглянется вокруг, махнет рукой и скажет: нам туда. Неизвестно наверняка, разглядел ли он что-нибудь сверху, увидел ли выход из леса. Но, по крайней мере, он указал определенное направление и вселил в остальных уверенность в том, что оно правильное.

Есть избитая фраза: руководитель приказывает, а лидер вдохновляет. 

Можно начать с относительно простого: стать лидером для самого себя или лидером ситуации.

Способы «прокачки» лидерских компетенций неоднократно описаны.

как заступить на должность лидера, читайте в книге Майкла Уоткинса «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней» Книга под видео.

Не нужно бояться ошибок — их допускают все.

Когда у старого раввина спросили, в чем секрет успешной жизни, тот сказал: «Жизнь похожа на переход по горам: иногда ты покоряешь вершины, иногда с них скатываешься. Твоя задача — забраться максимально высоко, когда дорога идет наверх, и скатиться как можно меньше на пути вниз. Тогда в целом ты будешь двигаться выше и выше».

Так и с лидерскими решениями. На чаше весов количество правильных решений должно перевешивать количество неправильных — только и всего.

(КРЕСТ ЛИДЕРА)

самое главное в принятии решений — располагать достаточной информацией.

Но какие данные необходимо держать в голове?

Разобраться в этом поможет модель: Крест лидера.

На горизонтальной планке этого креста, по оси абсцисс, располагается время. Лидер должен учитывать, что было в прошлом, понимать, что происходит в настоящем, и представлять, как события развернутся в будущем.

Ось ординат описывает умение масштабировать свое видение. Чем выше по ней «взлетает» лидер, тем лучше он видит полную картину и строит взаимосвязи между разными частями организации и всей системы. Чем ниже опускается, тем глубже вникает в детали операционной деятельности.

Хорошего лидера отличает высокая амплитуда движения по обеим осям. Он обладает достаточным объемом информации, чтобы строить прогнозы, и может легко переключаться между стратегическим управлением и операционкой.

Важно понимать, что волнует сотрудников всех уровней, а для этого нужно держать руку на пульсе повседневной жизни компании.

В идеале лидер умело двигается вверх и вниз по оси, выстраивает связь между стратегическими абстракциями и реальной жизнью.

Компенсировать нехватку знаний можно общением с людьми, которые смотрят на бизнес с противоположного ракурса.

Например, директору по маркетингу стоит прислушиваться к мнению теоретиков: исследователей, экономистов, аналитиков. А человеку с консалтинговым «багажом» — больше разговаривать с теми, кто решает те или иные вопросы на практике.

«Ты — среднее арифметическое пяти людей, с которыми ты общаешься больше всего». 

О том, как структурировать поступающую информацию, хорошо рассказано в книге Барбары Минто «Принцип пирамиды. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений»³.

А в книге «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач», советую поучиться анализировать факты.

Обе книги под видео.

Оберегание команды и вышестоящего руководства от потоков неструктурированной информации — одна из важнейших функций лидера.

Схематически потоки информации можно представить в виде песочных часов, где лидер — узкая горловина, через которую песчинки поступают в другой сосуд. Сверху сыплются сведения и указания от его собственного начальства — менеджеров на ступеньку выше и инвесторов. Снизу генерируется обратная связь от команды. И то и другое нужно собирать, обрабатывать и облекать в максимально понятную и подходящую для аудитории форму.

легендарные личности всегда помнили о своей роли «горловины в песочных часах» — о том, что от них зависит как благополучие подчиненных, так и удовлетворенность вышестоящих лиц.

Когда Ли Куан Ю взялся за реформирование Сингапура, он обнаружил, что в мире нет ни одного учебника о том, как строить государства. Он не только добился успеха в экономических преобразованиях, но и написал об этом книгу. Рекомендую почитать его труд «Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965–2000)». Книга и обзор под видео.

Настоящее лидерство заключается в том, чтобы уметь объяснять, — спокойно, ясно и аргументированно — почему было принято то или иное решение.

Лучшее, что можно сделать в спорной ситуации — вооружиться аналитикой и статистическими данными. Цифры побеждают любое мнение и игнорируют иерархию. 

Илья начал вести заметки: после мозговых штурмов или обсуждений вопросов с начальством записывал, какое решение предложил он, а какое было принято.

После 3–4 месяцев поднял эти записи и увидел, что в 90% случаев мнение Ильи было верным.

Благодаря такому нехитрому методу Илье удалось заложить фундамент личной уверенности.

Когда Кретов не знает, как поступить, он говорит себе: «Я — CEO». И, мозг начинает генерировать более смелые решения, а сердцу становится легче их принять.

1. Доступность и искренность.

«Быть мрачным и непонятным очень просто. Охрененно трудно быть добрым и ясным». 

2. Последовательность.

3. Приоритизация.

4. Внешнее ухо.

даже человек, занимающийся вокалом долгие годы, не может оценить собственный голос со стороны. Нам всем нужно «внешнее ухо» — ментор или наставник, который сможет взглянуть на нашу карьеру и жизнь и дать обратную связь. 

ментор обладает концептуальными знаниями. Он может подсказать, каких компетенций тебе не хватает, дать карьерный совет, помочь увидеть картину целиком.

5. Позиционирование.

«позиционирование — это выжженная точка в мозгу потребителя».

Илья добиваетсятого, чтобы в России при мысли о eBay у людей всплывала ассоциация «экспорт».

Когда другие знают, «о чем ты», им проще выстраивать отношения.

Когда ты сам знаешь себя хорошо, тебе легче определять свою путеводную звезду — ставить цели и определять ведущее к ним направление.

О том, как развивать свой бренд и отстраивать себя от конкурентов, неплохо написано в книге бизнес-консультанта Тома Питерса «Преврати себя в бренд! 50 верных способов перестать быть посредственностью

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок №1. Учитесь быть свободными.

За плечами лидера — команда, а над его головой всегда стоят руководители. Но это не значит, что принятые вами решения должны быть продиктованы другими людьми. Внутренняя свобода приходит, когда вы доверяете себе и подкрепляете свою уверенность фактами.

Урок №2. Ищите гармонию.

В начале карьерного пути, да и на всем его протяжении, стоит искать работу там, где миссия компании будет созвучна вашим внутренним принципам. Лидером можно стать только там, где твое личное «содержимое» совпадает с «содержимым» бренда, который ты развиваешь, продвигаешь и с которым себя отождествляешь. Когда такой подход применяют все члены команды, они становятся единомышленниками во главе с лидером, разделяющим те же ценности.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Задание №1.

Пройдите глубокий тест на понимание своего типа личности. тест Майерс — Бриггс (MBTI), который строится на психотипах, выведенных Карлом Юнгом. Упрощенную бесплатную версию теста можно пройти на сайте 16personalities.com

Задание №2. Начните вести собственный дневник успеха. Делать это можно прямо в «Заметках» на телефоне. Записывайте каждый день свои достижения и позитивные события в вашей жизни. В трудную минуту заглядывайте в дневник — это помогает укрепить дух и найти пути разрешения сложных ситуаций.

Задание №3. Сформулируйте свои пять показателей лидера — те качества, которые будут укреплять ваш лидерский бренд. Чтобы было легче это сделать, представьте такую ситуацию. Вы расширяете команду, и ее новые участники спрашивают людей, которые давно с вами работают: «А что собой представляет наш руководитель? Каков он как лидер?» Что вы хотите, чтобы им рассказали?

Глава 10. Глобальное управление.

поговорим о том, как обнаружить невидимые культурные барьеры и как их обойти. 

Аналитики подсчитали, что у компаний с этническим и расовым разнообразием среди менеджеров на 35% больше шансов получить прибыль, превышающую среднюю по отрасли, чем у тех компаний, где состав менеджмента однородный.

коммерция может быть глобальна, культура — нет.

выделяют восемь шкал культурных различий — восемь ключевых областей, о которых должны знать менеджеры.

• Коммуникация: низкий контекст (слова буквально означают то, что они означают) или высокий контекст (сообщения передаются неявно).
• Критика: прямая критика или непрямая критика.
• Убеждение: вначале принципы или вначале практика.
• Лидерство: эгалитарное или иерархическое.
• Принятие решений: на основе консенсуса или сверху вниз.
• Доверие: на основе решаемых задач или на основе отношений.
• Несогласие: конфронтация или избегание конфронтации.
• Планирование времени: линейное время или гибкое время.

Подробнее об этой модели можно почитать в книге Эрин Мейер«Карта культурных различий». Книга под видео.

С помощью модели Эрин Мейер можно составить «портрет» культуры страны.

эту карту можно использовать и в реальной жизни. 

Если посмотреть на характеристики китайской бизнес-культуры, то можно обнаружить, что ей свойственно выстраивать доверие, основываясь не на решаемых задачах, а на отношениях (шкала 5). 

Доверие в Китае — это настоящий ценный актив, который надо долго и поступательно зарабатывать.

 Американцы и европейцы находятся на противоположном конце спектра: они изначально доверяют бизнес-партнеру, продавцу или клиенту. 

Китайцы, японцы, израильтяне, мексиканцы и русские довольно часто говорят намеками, а для правильной «расшифровки» их сообщений нужно уметь читать между строк.

две эти крайности называют низкоконтекстной и высококонтекстной культурами.

В первом типе культуры объем неявных указаний невелик, во втором они превалируют.

В японском сленге есть слово «кейуай», так называют «человека, который не может читать воздух»., не способных читать между строк; интуитивно понимать ту или иную ситуацию и действовать согласно невысказанным правилам.

Для японцев умение «читать воздух» является крайне важным. Например, если на совещании кто-то неявно выразит свое несогласие или недовольство, присутствующие должны уметь прочувствовать атмосферу дискомфорта.

Самый известный «кейуай» в Японии — нынешний премьер-министр Синдзо Абэ, кабинет которого местные СМИ часто обвиняют в нетактичности и излишней прямоте.

В Америке и многих странах Европы коммуникация строится совсем по-другому. Сообщения четкие и прямолинейные, они означают ровно то, что в них говорится.

Американцы — самая низкоконтекстная нация в мире.  И, дружелюбие для них не имеет никаких скрытых смыслов — это просто дружелюбие.

В Америке и некоторых странах Европы (Дании, Нидерландах, Швеции, Финляндии) распространена плоская иерархия: между топ-менеджментом и специалистом не так много уровней.

Для России такой подход чужд: у нас, как и в азиатских странах, принято работать в жестких иерархических системах и признавать безусловный авторитет руководителя. 

Вопрос, который в другой культуре мог бы быть решен без привлечения начальства, в Китае часто требует личного участия руководства.

Китай — это вода. Эта метафора отлично объясняет поведение жителей Поднебесной. Представьте себе реку: вы входите в нее, вода закручивается вокруг вас и утекает прочь. К моменту, когда вы войдете в нее в следующий раз, память о вас попросту смоется. Для китайцев их страна — центр мира.

Единственный способ привлечь внимание — это кинуть в воду камень. Таким «камнем» может быть крупный проект или серьезная проблема. Камень вызовет всплеск, движение на поверхности воды. В этот момент нужно проявить сноровку и взять от китайцев все, что тебе нужно. 

Одна из характерных особенностей нашего менталитета — привычка работать в режиме выживания. Бизнес в России — это вечный аврал, борьба, горящие проекты, постоянные подвиги.

Такое «геройство» у русских людей в крови. 

Еще одна важная часть российского менталитета — это скромное отношение к собственным достижениям. люди, не умеют «продавать» себя. 

Но в международной компании неумение продвигать себя и свои достижения может стать критичным для вашей карьеры.

в американской культуре продажа является обязательной частью взаимодействия. И всей команде, и отдельным ее членам нужно уметь быть на виду, заметными. 

такие особенности американской культуры можно обьяснить ее молодостью.

культуру можно представить как человека — она проходит этапы от рождения к зрелости.

Но культура США осталась на подростковом этапе развития. Американцы ведут себя как типичные тинейджеры. Они сосредоточены на настоящем и игнорируют будущее. Они кипят энергией.

Даже самые популярные американские продукты на мировом рынке — это типичный набор подростка: газировка, фастфуд, джинсы, кроссовки, фильмы с драками и стрельбой. Что ж, подростки, как известно, всеми силами стремятся заявить о себе. И этому профессионалы из России могли бы у них поучиться.

ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?

Урок №1. Карта культурных различий помогает оценить склонность той или иной нации к определенному поведению.

Урок №2. Клиент всегда прав — вне зависимости от того, в какой стране он находится. Если вы приложите усилия и постараетесь вникнуть в культурный код клиента, то получите ключ к его лояльности.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Составьте вашу персональную «культурную карту» по модели Эрин Мейер. Оцените себя и свою команду по каждому из восьми параметров. Сравните свой профиль с профилем страны. Как вы думаете, к какой культуре вы ближе?

Во второй, заключительной части рассказа о книге: Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо» расскажу:

Про Цели и энергию. Не бывает недостижимых целей – бывает мало энергии.

Как СТАТЬ ИНВЕСТОРОМ ЭНЕРГИИ.

Рассмотрим правила для тренировки энергии.

Бег. Как пробежать марафон и не облажаться.

Спорт — упрощенную модель жизни.

Рассмотрим самые распространенные в корпоративной среде страхи и какие ментальные упражнения можно использовать, чтобы одержать над ними победу.

Узнаем как стать одержимым своими клиентами, влюбиться в них и вдохновляться ими.

Поговорим о препятствиях, испытаниях, потрясениях, с которыми сталкивается каждая компания и организация.

О Востановление. Строим бизнес без авралов, завалов и перегрузок.

Как еще прокачать свой бизнес. Путешествовать и непременно заниматься любимым хобби. И об Искусство быть счастливым каждый день.

Книги: «Как работает Google» t.me/kudaidem/2187 «Книга для героев» t.me/kudaidem/2190 «Открывая организации будущего». t.me/kudaidem/1934 «Практика бирюзовых компании». t.me/kudaidem/1932 «Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений». t.me/kudaidem/2191 «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» t.me/kudaidem/2188 «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней». t.me/kudaidem/2189 «Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965–2000)» t.me/kudaidem/2192 «Карта культурных различий» t.me/kudaidem/1813