Как в Сбере Лев Хасис строит партнерства в e-commerce.

Как в Сбере Лев Хасис строит партнерства в e-commerce.

В конце ноября 2020 года Сбербанк проводил День инвестора.

Первый зампред Лев Хасис сказал, что отныне банк будет строить e-commerce самостоятельно.

Сбер переосмыслил формат партнерств: теперь предполагает либо контроль в компаниях со своим участием, либо ясный и понятный путь к нему.

Банк готов отказаться от контроля, только если сервисы будут глубоко интегрированы с его экосистемой, как в случае СП с Mail.ru.

У Сбербанка не получилось построить «значимый бизнес в области электронной коммерции» в партнерстве с другими компаниями — все три попытки закончились неудачей.

Главный урок: е-commerce должен стать флагманским бизнесом Сбера.

Сбер будет развивать его самостоятельно.

И, основная конкурентная борьба в этой индустрии еще впереди.

По итогам 2023 года «Сбер» планирует войти в пятерку или даже тройку крупнейших игроков рынка e-commerce.

Так же в ноябое 2020 на NASDAQ и Московской бирже стартовали торги акциями маркетплейса Ozon, бумаги начали уверенно расти (в первый день на 40%).

В проспекте к IPO компания указала, что должна выплатить Сбербанку 1 млрд рублей за разрыв некоего соглашения.

А примерно за месяц до того, Ozon прекратил операционное сотрудничество со «Сбером» — удалил с сайта «Сбер ID» и отказался от эквайринга.

Причины несостоявшегося партнерства довольно банальны — стороны не договорились о цене.

«Сбер» был готов заплатить за Ozon $1,4 млрд, а компанию устраивала цена $2,1 млрд.

Еще одним спорным моментом был ребрендинг Ozon, на котором настаивал Сбербанк. Также под угрозой могли оказаться финтех-сервисы маркетплейса.

Вряд ли акционеры и менеджеры Ozon пожалели о срыве сделки, ведь в ходе IPO маркетплейс привлек $1,2 млрд — немногим меньше, чем «Сбер» предлагал за всю компанию, которую инвесторы оценили в $6,2 млрд.

 «Ozon продолжает сотрудничать со «Сбером» по ряду операционных вопросов. Например, весной 2020 года банк выдал интернет-площадке заем на 6 млрд рублей для финансирования операционной деятельности в условиях повышенного спроса, заем был погашен в начале 2021-го. Продолжается сотрудничество по зарплатному проекту, факторингу и еще ряду направлений.

После этого провала — уже третьего подряд — тема развития e-commerce стала важной для Хасиса еще и лично.

Первый партнер «Сбера» в сфере электронной коммерции пришел к нему сам.

Китайский гигант Alibaba в 2016 году начал развивать проекты по локализации бизнеса и выбрал Россию для пилота, вспоминает бывший глава «Алиэкспресса» в России Марк Завадский: «Российский рынок в масштабах Alibaba был очень небольшим, но в масштабах «Алиэкспресса» — крупнейший. На Россию приходилось 30–45% всех мировых продаж».

Руководство компании решило, что ей будет сложно развиваться в России без местного партнера, в первую очередь с точки зрения GR-риска.

Джек Ма говорил, что не представляет себе, чтобы российское правительство спокойно относилось к тому, что крупнейший онлайн-ретейлер является иностранной компанией, тем более китайской.

От местного партнера ожидали готовности вложиться в бизнес и поддержки на госуровне плюс продвижения среди собственных клиентов».

Отправной точкой для начала переговоров стала встреча Джека Ма и президента «Сбера» Германа Грефа в июне 2016 года в Санкт-Петербурге.

После этой встречи работа над совместным проектом продолжилась на уровне менеджеров двух компаний, от «Сбера» переговоры возглавлял Хасис.

Обе команды общались регулярно, в основном это были звонки, так как команда Alibaba по слияниям и поглощениям находилась в США.

С Alibaba обсуждалась похожая конфигурация партнерства, как позже с «Яндексом», «Алиэкспресс» мог бы пользоваться любыми финансовыми сервисами, а не только «Сбера», если они предоставляли более выгодное предложение».

Но в итоге переговоры с Alibaba зашли в тупик, поскольку стороны по-разному понимали суть партнерства.

«Сбер» хотел на основе СП создать компанию, которая торговала бы за пределами России. У Alibaba была ровно противоположная цель — локализоваться в России.

«На этом у них все и остановилось».

Был один объективный фактор, повлиявший на исход переговоров: «Alibaba — одна из крупнейших мировых компаний, «Сбер» — один из лидеров российской экономики. Поэтому обе компании привыкли вести переговоры с первых позиций и не очень привыкли к партнерствам на равных».

К тому моменту, как в декабре 2017 года газета Financial Times сообщила, что «Сбер» и Alibaba остановили переговоры, банк уже пять месяцев как строил партнерство с «Яндексом»: в августе 2017 года компании подписали соглашение о намерении создать совместный проект на базе «Яндекс. Маркета», а в декабре — обязывающее соглашение.

Герман Греф говорил, что с «Яндексом» договорились «буквально за месяц-полтора» по всем позициям. Он назвал IT-компанию «давним партнером и другом» и отметил, что задача нового СП — обогнать Alibaba.

Партнерство с «Яндексом», впрочем, также не сложилось.

В июле 2020 года стороны объявили о разделе активов: Сбербанк консолидировал 100% «Яндекс.Денег», выкупив долю 25% плюс 1 рубль за 2,4 млрд рублей, а у «Яндекса» остался маркетплейс.

В СП «Сбер» вложил 30 млрд рублей, в 2020 году банк получил от «Яндекса» 42 млрд рублей за долю в Yandex.Market B.V. (бренды «Яндекс.Маркет», «Беру» и др.).

Совокупная прибыль Сбербанка от сделки составила 20 млрд рублей до налогообложения.

Эта сделка позволила «Сберу» показать положительный финансовый результат нефинансовых сервисов — прибыль до налогов 8,6 млрд рублей, без нее результат был бы отрицательным — EBITDA минус 12 млрд рублей.

Управляющий директор «Яндекса» Тигран Худавердян говорил, что банк начал развивать собственную экосистему и стало «совершенно непонятно, как можно сочетать одновременно брак и конкуренцию».

Стороны не смогли поделить клиентов и «провести границу» — как СП будет встроена в финансовую экосистему «Сбера» и одновременно в медийную экосистему «Яндекса».

«Яндекс» — это, наверное, самая большая боль, самое большое разочарование и обида. И желание его уязвить — мотивация многих сделок.

«Сбер» после развода забрал «Яндекс.Деньги» и остался в плюсе. Но это все пыль по сравнению с упущенной возможностью построить огромного игрока на рынке».

Сейчас «Сбер» развивает партнерство с Mail.ru Group — совместное предприятие в сфере транспорта и доставки еды (в него входят Delivery Club, YouDrive, «Ситимобил», «Самокат» и «Кухня на районе»).

В СП у сторон по 45%, еще 10% зарезервировано для программы поощрения менеджмента. Однако и в этом партнерстве не все гладко.

У сторон есть множество разногласий в том, как дальше развивать совместный бизнес, в частности, компании не могут договориться, чьи разработки должны лечь в основу совместной экосистемы в рамках СП, а кроме того, «Сбер» обеспокоен недостатком влияния на Mail.ru Group.

Между тем развод сторон все еще стоит в повестке дня.

Один из вариантов раздела активов: «Сберу» достанется «Ситимобил», a Mail.ru — компании, связанные с едой и доставкой.

Причины, которые угрожают этому партнерству, схожи с теми, что привели к разводу с «Яндексом»:

нет ясности, кому принадлежат клиенты СП и как правильно развивать компанию. Источник в одной из IT-компаний говорит, что внутри СП стороны не могут договориться о совместных тратах:

«Есть какое-то количество вопросов к партнерству, пока непонятно, насколько они неразрешимые. Mail.ru — договороспособная компания, а «Сбер» не умеет играть в равные позиции».

 Mail.ru Group обладает экспертизой создания сложных IT-решений, пользовательских цифровых продуктов и является сейчас одним из ключевых стратегических партнеров.

«Сбер» строит экосистему, способную предлагать своим клиентам целый ряд качественных сервисов, помогающих решать повседневные задачи; экосистему, способную конкурировать с мировыми IT-гигантами.

И даже несмотря на три провала с партнерствами и небольшой вклад нефинансовых сервисов в показатели «Сбера», авторитет Хасиса в банке только укрепился, в том числе благодаря тому, что в пандемию цифровые сервисы сильно взлетели.

Выручка нефинансовых сервисов в 2020-м составила 71 млрд рублей (рост за год в 2,7 раза).

Банк уже потратил на развитие нефинансовых бизнесов около $2 млрд и к 2030 году хочет получать от них 60% выручки, сказал Греф.

Сейчас нефинансовые сервисы приносят 2,1% выручки. «Сбер» всегда подчеркивал, что ключевое направление его экосистемы — это e-commerce.

«А Хасис на 100% был погружен в тему строительства системы электронной коммерции. Он вообще идеолог этой истории, это его поляна.

В банке две ноги, одна — собственно банковский бизнес, а вторая нога — это экосистема. И это Хасис».

Лев Хасис выступал главным переговорщиком «Сбера» по электронной коммерции со всеми партнерами.

 «Его жесткое поведение на переговорах — особенности характера, помноженные на масштаб «Сбера». Он не умеет играть в партнерские отношения. Но Греф очень ценит его и считает, что он самый лучший в мире управленец». Хасиса сложно склонить к компромиссам.

«На переговорах он супервыдержанный, но может прессовать, а поскольку за ним стоит понятная сила в виде банковской империи, не каждый это выдержит».

«Банк привык быть контролирующим акционером и жестко диктовать условия, начиная от названия бренда и заканчивая использованием сервисов «Сбера» для развития продуктов компании и поддержки ее операционной деятельности».

Жесткое отношение распространяется не только на внешних партнеров, Хасис — авторитарный руководитель и микроменеджер.

До Хасиса можно донести свою позицию, если у него еще нет четко сформулированного мнения: «А если он свою позицию сформулировал, его с места сдвинуть могут только несколько человек, которые для него достаточно авторитетны. Это Греф, а также два-три человека среди подчиненных. Но проблема в том, что в банке никто с ним не спорит».

Хасис склонен контролировать мельчайшие детали.

Например, по инициативе Хасиса в онлайн-кинотеатре Okko появилась коллекция фильмов с Луи де Фюнесом и Пьером Ришаром. Он их любит и считает, что онлайн-кинотеатр не может без этого жить».

Очередная попытка Двадцать восьмого января 2020 года «Сбер» объявил о подписании соглашения о намерениях развивать маркетплейс goods.ru.

По итогам сделки Сбербанк вложит 30 млрд рублей в развитие площадки и выкупит за 4 млрд рублей часть доли у «М.Видео-Эльдорадо».

В итоге «Сбер» получит 85% долей в компании.

Goods.ru станет основной e-commerce-площадкой Сбербанка, для сделки банк оценил компанию в 10 млрд рублей. «Goods.ru развивался на деньги акционеров и находился в поиске сильного партнера для более быстрого развития. У «Сбера» был незакрытый гештальт в e-commerce, и он уже не мог просто так эту историю отпустить после стольких попыток. И им нужно было доказать, что они могут эту историю завершить».

По итогам 2020 года доля goods.ru на рынке e-commerce составляла 0,5%, по оценке экспертов. Для сравнения: доля Wildberries — 16%, а Ozon — 7%.

Это приобретение позволит банку сэкономить время и не тратить его на создание e-commerce-платформы с нуля. У goods.ru уже есть собственная IT-инфраструктура, покупательский трафик и отношения с продавцами.

Оборот goods.ru по итогам 2020 года оценивается в 13 млрд рублей, в 2019 году он составлял 6,1 млрд рублей.

«По меркам Ozon и Wildberries у компании небольшой оборот. Но он достигнут за меньшие деньги и меньшее время. При этом компания вкладывала в развитие технологической платформы и меньше тратила на маркетинг. Для локальных продавцов IT-инфраструктура goods.ru уж точно не хуже, чем у «Алиэкспресса».

Полная интеграция сервиса в экосистему оказалась для «Сбера», по сути, единственно возможной сейчас в е-commerce.

«Goods — это шанс для «Сбера» доказать, что он может самостоятельно построить e-commerce, используя финансовые и любые другие ресурсы».