Думай медленно — предсказывай точно. Часть 3. Искусство и наука предвидеть опасность. Филип Тетлок

Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность. ФилипТетлок, ДэнГарднер

Электронная книга https://t.me/kudaidem/1808

Часть 1 https://smart-lab.ru/blog/673858.php Часть 2 https://smart-lab.ru/blog/674129.php

Глава IX. Суперкоманды.

В классическом труде 1972 года «Жертвы группового мышления» психолог Ирвинг Дженис (один из научных руководителей моей диссертации в Йельском университете много лет назад) исследовал, как принимались решения в ходе высадки в заливе Свиней и во время Карибского кризиса.

В этой книге появился термин «групповое мышление».

Слишком сплоченные группы не сомневаются в своих предположениях и игнорируют неудобные факты. 

Студентам, изучающим управление и политику, обязательно нужно разобраться, как в Белом доме при Кеннеди культуру принятия решений изменили к лучшему, потому что это демонстрирует двойственную природу работы в группах. Коллектив может допускать чудовищные ошибки — но также принимать более точные решения и вместе достигать того, чего нельзя сделать по отдельности.

Сосредоточиться можно как на негативной, так и на позитивной стороне этой работы, но видеть нужно непременно обе. 

Группы могут быть мудрыми, или безумными, или теми и другими. 

Если согласие безосновательно, команда скатывается в самоуверенность и самодовольство.

Однако группы также позволяют людям делиться информацией и точками зрения, что, безусловно, хорошо. Это помогает выработать зрение стрекозы, а для точности критически важна агрегация.

Благодаря независимости суждений ошибки получаются относительно случайными — и в итоге друг друга исключают.

Практикуйте «конструктивную конфронтацию».

Со времен Сократа хорошие учителя практиковали уточняющие вопросы.

В конце первого года турнира результаты стали ясны: в среднем команды оказались на 23 % точнее, чем прогнозисты-одиночки.

Известный парадокс: успех может привести к признанию, которое подрывает мыслительные способности, приведшие к успеху. Подобная гордыня часто поражает людей, которые многого добились. В деловых кругах это называют болезнью генеральных директоров.

Команда гораздо эффективнее в сборе информации, чем один человек. 

Ваши одиночные усилия будут менее эффективными, учитывая разные стили исследований.

В среднем, когда прогнозист показывал достаточно хороший результат за первый год, чтобы стать суперпрогнозистом, и на второй год его ставили в команду суперпрогнозистов, его точность увеличивалась на 50 %.

Еще более удивительно то, как суперкоманды обыгрывают рынки прогнозов.

Рынки побуждают людей постоянно предугадывать мнения друг друга. Объединение всех этих суждений — и информации, на которых они основаны, — выражается в цене. 

 Это сильная версия того, что экономисты называют гипотезой эффективного рынка (EMH), и ее сложно соотнести с тем, что мы знаем из психологии и опыта. Рынки делают ошибки.

Рынки прогнозов — просто рынки, которые торгуют предсказаниями, то есть на них покупают и продают контракты на конкретные исходы событий, как, например, «Хиллари Клинтон в 2016 году будет избрана президентом». Когда выборы-2016 будут проведены, по контракту производятся расчеты.

 При агрегации всех этих суждений цена на контракт должна, в теории, близко следовать реальной вероятности победы Хиллари Клинтон.

Команды обычных прогнозистов обыгрывали мудрость толпы примерно на 10 %. Рынки прогнозов обыгрывали команды обычных прогнозистов на 20 %. А суперкоманды обыгрывали рынки прогнозов на 15–30 %.

Возможно, рынкам прогнозов не хватало ликвидности — на кону не стояли настоящие деньги, и не было критической массы торговцев.

В суперкомандах много дающих. Дающие — те, кто больше делится, чем получает взамен. 

Чем более отличаются друг от друга члены команды, тем больше шансов, что у кого-то из них окажутся крупицы информации, которых нет у других.

Глава X
Дилемма лидера.

Лидеры должны принимать решения, а для этого — делать и использовать прогнозы. Чем точнее их предсказания, тем лучше, поэтому уроки суперпрогнозирования должны представлять для них большой интерес.

Лидер должен быть уверен в себе и вселять эту уверенность в тех, кого ведет за собой.

Второй непременный атрибут лидера — решительность.

Наконец, лидер должен показывать людям перспективу.

Но, в основе суперпрогнозирования лежит дух смирения: осознание, что реальность невероятно сложна, наша возможность ее осознать ограниченна, а ошибки неизбежны.

Разве можно одновременно быть суперпрогнозистом и суперлидером? Ведь кажется, что требования к одной роли подрывают успех в другой.

Суперпрогнозистская модель может сделать из хороших лидеров выдающихся, а организации, которыми они руководят, — продвинутыми, адаптивными и эффективными.

Труды Мольтке о войне, на которые оказал влияние великий теоретик Карл фон Клаузевиц, в свою очередь, практически сформировали германскую армию, воевавшую после того в двух мировых войнах. 

Мольтке прославился после того, как во главе прусских войск одержал победы над Данией в 1864 году, Австрией в 1866-м и Францией в 1871-м. Кульминацией его побед стало объединение Германии. 

«Нет ничего определенного» стало для Мольтке аксиомой.

Самым главным выводом оказался «никогда не опираться на план полностью».

Сейчас солдаты знают его в формулировке: «Ни один план не переживает столкновения с врагом».

В 1758 году, когда прусский король Фридрих Великий сражался с русскими войсками, он послал гонца к самому младшему прусскому генералу Зейдлицу, который командовал кавалерией. «Атакуйте», — сказал гонец. Зейдлиц отказался. Он считал, что время неподходящее и его войска будут разгромлены.

На третий раз гонец вернулся с сообщением, что, если Зейдлиц немедленно не пойдет в атаку, король отрубит ему голову.

«Передайте королю, что после битвы моя голова будет в его распоряжении, — ответил Зейдлиц, — но пока я буду ей пользоваться». 

Когда Зейдлиц почувствовал, что время настало, он атаковал и повернул исход битвы в пользу Пруссии.

Эта история и подобные ей «были коллективным культурным знанием прусского офицерского состава. Основное их содержание — думай.

Если необходимо, обсуждай приказы, даже критикуй их. А если тебе абсолютно необходимо — и хорошо бы, чтобы у тебя была веская причина, — не подчиняйся им.

Нормальным считалось, когда при нехватке времени решение принималось на основе недостаточного количества информации: неидеальное решение, принятое вовремя, лучше идеального, принятого слишком поздно.

Умудренный офицер знает, что поле боя покрыто «туманом неопределенности», но «как минимум одно должно быть определено: его собственное решение. Нужно его придерживаться и не позволять самому себе отходить от него из-за действий противника, пока это не станет неизбежной необходимостью.

Искусство руководства заключается в своевременном признании обстоятельств и момента, когда необходима новая тактика.

Весь этот процесс — от «нет ничего определенного» до «несокрушимая целеустремленность» — связывал в одно целое принцип руководства «директивное управление» (mission command, «тактика поручений»).

Частые и быстрые решения могут приниматься только на месте сражения и основываться на оценке местных условий.

«Директивное управление» объединяло стратегическое единство и самостоятельное принятие решений на местах с помощью одного простого принципа: командирам объявляли цель, которой нужно достичь, но ничего не упоминали о способах, как это сделать.

Младшим офицерам, сержантам и даже рядовым — всем озвучивали цели, достижения которых хотело командование, но ожидалось, что дальше люди сами будут принимать решения о лучшем курсе действий, исходя из того, с чем сталкиваются. Поле боя «требует солдат, которые могут думать и действовать независимо, которые могут взвешенно, решительно и дерзко использовать каждую ситуацию и понимают, что победа зависит от каждого человека».

Другими словами, армии требовались люди, которые были бы одновременно суперпрогнозистами и суперлидерами.

Нарушение принципа Мольтке имело катастрофические последствий, при операции в Нормандии. 

Союзники опасались, что после высадки войск немецкие танки загонят их обратно на пляж и в море. Однако Гитлер распорядился, что резервные войска имеют право действовать только по его прямому приказу. Он спал допоздна, и в течение нескольких часов после высадки войск союзников в Нормандии помощники диктатора отказывались его будить, чтобы спросить, не желает ли он приказать танкам вступить в сражение.

Немецкому генералу XIX века отомстили немецким поражением в Нормандии — руками Эйзенхауэра, американского генерала германского происхождения, который лучше понимал философию Мольтке, чем главнокомандующий Германии.

Как и Мольтке, Эйзенхауэр знал, что на войне нет ничего определенного. Первым его действием после того, как он отдал не подлежащий отмене приказ приступать к высадке в Нормандии, стала записка, в которой он брал на себя личную ответственность: эту записку следовало обнародовать в случае провала операции.

Новая израильская армия изначально очень ценила личную инициативу.

«Планы — просто платформа для изменений», — таким был популярный девиз сил обороны Израиля. 

В 1982 году mission command стала частью официальной американской доктрины.

В американской армии содействует отправке офицеров в лучшие университеты ради второго образования.

Университет учит тому, что существуют по-настоящему умные люди с совсем другими базовыми представлениями о целом ряде разных тем. Эти люди по одним и тем же вопросам приходят к выводам, очень отличающимся от ваших, а их тип мышления далек от обыденного, особенно от типа мышления людей в форме.

Как и столкновение с неожиданностями на поле боя, столкновение с другими типами мышления учит офицеров быть ментально гибкими.

Разделение на деятелей и мыслителей как ложную дихотомию. Лидеры должны быть и тем и другим. 

Лидер «должен выяснить, какой шаг будет верным, а затем смело его сделать».

Это и есть балансирование между обдумыванием и исполнением, которое подчеркивал Мольтке.

Нужно поддерживать и культивировать людей с нестандартным мышлением, иконоборцев.

Для вас не должно иметь значение, кто тот или иной прогнозист, относитесь к прогнозированию исключительно как к точной игре.

«Директивное управление» в бизнесе.

Дух Мольтке можно найти и в компаниях.

Дайте людям цели, которых они должны достичь. Но — и это очень большое „но“ — не говорите, как это сделать.

Это практичеки идеальное воспроизведение «тактики поручений».

Академия лидерства Walmart взяла за основу военные академии, основанные на философии mission command.

Бывшим военным офицерам, консультирующим корпорации, часто приходится советовать генеральным директорам дать подчиненным возможность самим выбирать наилучшие способы достижения целей.

Компании куда сильнее сосредоточены на „командование и контроле“, чем их коллеги в армии.

Самая знаменитая ставка Сороса — на обвал британского фунта в 1992 году, — которая принесла Соросу около 1,1 миллиарда долларов, потребовала от него продать почти 10 миллиардов фунтов. «Ничто так не фокусирует сознание, как опасность», — однажды сказал Сорос.

Интеллектуальная скромность — это признание того, что реальность невероятно сложна, что ясное ви́дение вещей требует постоянных усилий — тогда, когда оно вообще возможно, и что ошибки — неизменный спутник человеческих суждений. 

Поэтому вполне возможно одновременно быть о себе высокого мнения и обладать интеллектуальной скромностью. 

Это сочетание может оказаться на удивление плодотворным. Интеллектуальная скромность побуждает к тщательному обдумыванию, необходимому для здравого суждения, а уверенность в своих способностях вдохновляет на решительные действия. 

Чтобы понять механизм, который срабатывал в вермахте, нужно задействовать сложный ракурс видения ситуации и суметь признать, что нечто, презираемое нами может обладать  впечатляющими качествами.

Прогнозисты, не умеющие справляться с этим диссонансом, рискуют допустить одну из самых тяжелых ошибок при составлении прогнозов: недооценить оппонента.

Злодейские режимы могут подходить к злодейству творчески.

Справляться с этим диссонансом тяжело. «Признак первоклассного интеллекта — это возможность удерживать в уме две противоположные идеи одновременно и сохранять способность к функционированию.

Нужно отделить наши чувства по отношению к нацистскому режиму от здравой оценки управленческой гибкости вермахта — тогда мы увидим, что, будучи ужасной, заслуживающей уничтожения структурой, он был одновременно и эффективной организацией, опытом которой стоит воспользоваться.

Глава XI
Они и правда настолько супер?

Автор разговаривал о своей работе с Даниэлем Канеманом.

Канеман — случайный победитель Нобелевской премии, когнитивный психолог, который никогда не получал экономического образования, но при этом своими работами сотряс само основание этой сферы. 

Канеман задал вопрос: «Ты относишься к ним как к другому типу людей или как к людям, которые делают вещи другого типа?»

Впечатление в основном производят не сами эти люди, а то, что они делают: упорная работа над исследованиями, внимательное обдумывание и самокритика, сбор и синтез других ракурсов, тонкая градация суждений и постоянные обновления.

Люди в принципе могут пользоваться рефлексией системы 2, чтобы подмечать ошибки, возникающие в результате быстрых, бессознательных операций системы 1. Суперпрогнозисты прикладывают невероятные усилия, чтобы делать это регулярно. Но постоянная самопроверка очень утомляет, а ощущение знания соблазнительно. В результате даже лучшие из нас неизбежно соскальзывают к более легким, интуитивным моделям мышления.

Срабатывает сформулированное Канеманом ЧВТИЕ (что вижу, то и есть), основа всех когнитивных иллюзий, эгоцентрический взгляд на мир, который не дает нам разглядеть другие миры, невидимые за кончиком нашего носа.

Это самый старый трюк в психологии.

Мы все уязвимы. И нет способа сделать нас пуленепробиваемыми, о чем наглядно можно судить по знаменитой оптической иллюзии Мюллера-Лайера.

(рис. 14)

Даже зная, что это иллюзия, вы не можете ее выключить.

Мы можем только отслеживать ответы, всплывающие у нас в сознании, — и если есть время и когнитивная возможность, проверять их «мысленной линейкой».

Но, умные, увлеченные люди могут в какой-то степени сделать себе прививку от определенных когнитивных иллюзий. 

 И организациям будет чрезвычайно полезно набирать талантливых людей и учить их сопротивляться предрассудкам.

Один из видов предубеждения, который особенно тесно связан с прогнозированием: нечувствительности к масштабу.

Вместо ответа на заданный сложный вопрос, который требует оценить вещи, которые мы никогда не монетизируем, люди отвечали на вопрос: «Какие эмоции у меня это вызывает?» Шла ли речь о 2000 или 200 000 умирающих утках, ответ был примерно одинаковым: «Плохие». Масштаб отодвигается на задний план.

Канеман предсказал повальную «нечувствительность к масштабу».

И подавляющее большинство обычных прогнозистов оказались нечувствительными к масштабу. Они оценили вероятность падения режима Асада в течение трех месяцев в 40 %, а в течение шести месяцев — в 41 %.

Однако результат суперпрогнозистов был гораздо лучше. Они оценили вероятность падения режима Асада в 15 % в течение трех месяцев и в 24 % в течение шести месяцев. 

Здесь: временны́е рамки — это «масштаб» прогноза.

суперпрогнозисты не только обратили внимание на временны́е рамки в вопросе, но и подумали о других возможных временны́х рамках — и таким образом избавились от практически неисправимого оценочного смещения.

Прокручивание в голове мыслительных экспериментов — хороший способ провести стресс-тест адекватности вашей ментальной модели проблемы и убедиться, что у вас есть чувствительность к масштабу.

Некоторые суперпрогнозисты так хорошо поднаторели в поправках системы 2 — научились, например, делать шаг назад и смотреть на вопрос со стороны, — что эти приемы стали привычными. По сути дела, они оказались частью их системы 1. 

Сознательная практика может превратить любую сложную деятельность в вашу вторую натуру. 

«Черный лебедь» — блистательная метафора события, находящегося так далеко за пределами нашего опыта, что мы просто не можем его себе представить.

Талеб считает, что черные лебеди — и только они! — определяют курс истории. История и общество перемещаются скачками.

Давайте рассмотрим террористические атаки 9/11, которые считаются типичным черным лебедем.

Но на самом деле 9/11 не было таким уж непредсказуемым. В 1994 году был сорван план террористов угнать самолет и врезаться на нем в Эйфелеву башню. В 1998 году Федеральная авиационная администрация США занималась расследованием сценария, согласно которому террористы должны были угнать грузовые самолеты Federal Express и врезаться на них во Всемирный торговый центр.

Органы безопасности так хорошо знали эти сценарии, что в августе 2001 года официальный представитель правительства спросил у гарвардского специалиста по терроризму, почему террористические группировки до сих пор не использовали самолеты как летающие бомбы. 

Эксперт ответила, что террористические группировки будут ее использовать, причем довольно скоро.

Другие события, получившие титул черных лебедей, такие как начало Первой мировой войны, которой предшествовало более чем десятилетнее обсуждение опасности войны между великими державами, также не проходят тест на непредставимость.

Но, история — это не только черные лебеди. Посмотрите на рост, миллиметр за миллиметром, ожидаемой продолжительности жизни. Или подумайте о среднем всемирном экономическом росте в 1 % каждый год в течение XIX века и в 2 % в течение XX и о том, как он превратил нищету XVIII века и всех предшествующих веков в беспрецедентное богатство XXI века^[213]. История действительно иногда делает скачки. Но она также ползет, и медленные, постепенные изменения могут иметь огромную важность.

Чем больше вы хотите объяснить событие со статусом черного лебедя, как, например, взятие Бастилии, тем шире нужно очертить границы вокруг того, что вы считаете самим событием.

С этой точки зрения черные лебеди не так уж непредсказуемы, как предполагается.

Суперпрогнозисты способны давать предсказания в ответ на следующие вопросы: «Станут ли Соединенные Штаты угрожать военными акциями, если „Талибан“ откажется выдавать Усаму бен Ладена? Подчинится ли „Талибан“? Сбежит ли бен Ладен из Афганистана до вторжения?»

Прогнозы могут предсказать последствия таких событий, как 9/11, а именно последствия определяют, черный ли лебедь перед нами, — следовательно, мы можем предсказать черных лебедей.

(рис 15)

Границы прогнозируемости — предсказуемые результаты динамики эффекта бабочки нелинейных систем. 

Если вам нужно планировать будущее за пределами горизонта прогнозирования, планируйте сюрпризы.

Планы бесполезны, но без них невозможно обойтись.

Знать о том, что мы не знаем, лучше, чем верить в то, что мы что-то знаем, но ничего при этом не знать.

Наше сознание стремится к определенности, а если не находит, само ее придумывает. 

Из-за отбрасывания неожиданностей прошлое выглядит более предсказуемым, чем было на самом деле, — а это поощряет веру в то, что и будущее более предсказуемо, чем на самом деле.

Зачастую то, чего ждешь, не происходит, потому что, когда оглядываешься назад, кажется странным: как кто-то вообще мог думать, будто Япония займет лидирующие позиции? Конечно, Япония бы дрогнула! Это очевидно — задним числом — точно так же, как и предсказание, что с Китаем подобного не случится, кажется очевидным сегодня.

(рис.16)

Не все можно изобразить с помощью гауссовой кривой — например, ей не поддается неравномерность распределения богатства в Соединенных Штатах.

Давайте предположим, что среднее семейное состояние около 100 000$ и у 95 % семей состояния попадают в промежуток между 10 000 и 1 000 000$.

Если бы богатство было распределено по классической гауссовой кривой, мы бы практически никогда не сталкивались с семьями с состоянием более 10 миллионов долларов. А семьи с состоянием более 1 миллиарда долларов могли бы встречаться один раз из нескольких триллионов случаев.

Но богатство не распределено нормально. Есть около пятисот людей с состоянием около 1 миллиарда долларов и еще горстка с состоянием более 10 миллиардов.

Истинное распределение богатства — это утяжеленный хвост, который допускает гораздо более экстремальные числа.

Талеб считает, что исторические вероятности — все возможные пути, по которым может пойти будущее, — распределяются как богатство, а не как рост.

Это означает, что наш мир гораздо менее устойчив, чем предполагает большинство людей, и мы рискуем серьезно просчитаться.

Эффект можно было бы сравнить с ситуацией, в которой вы бы узнали, что ваши личные шансы выиграть в лотерею выросли с одного из пяти миллионов до одного из пятисот. Разве вы не побежали бы за билетами?

А политический деятель в 1914 году, если бы он знал истинный риск огромных потерь во время войны, возможно, приложил бы гораздо больше усилий, чтобы предотвратить надвигающуюся катастрофу.

Так что теперь, зная, что потери на войне имеют утяжеленный хвост распределения, мы не должны удивляться, когда военные историки говорят, что Вторая мировая война могла унести гораздо больше шестидесяти миллионов жизней, если бы у Гитлера открылись глаза на разрушительную силу атомной бомбы. Вероятности в свое время были реальны — и огромны.

Мир, в котором мы живем, — всего лишь один, появившийся как бы случайно из огромного количества возможных миров.

И будущее широко открыто.

История — практически бесконечное количество возможностей.

Карибский кризис мог окончиться чем угодно: от мира до ядерной катастрофы Третьей мировой, которая привела бы к сотням миллионов жертв.

Поистине утяжеленный хвост!

Если бы 20 апреля 1889 года в Брауннау-на-Инне родилась Анна Гитлер, Вторая мировая война могла бы никогда не случиться — или другой нацистский диктатор, умнее Гитлера, сотворил бы еще большие ужасы, принимая более мудрые решения.

Погружаясь в моделирование истории, приобретаешь интуитивное понимание взгляда Талеба на радикальную неопределенность.

Но, люди могут, прилагая значительные усилия, делать точные прогнозы в отношении хода развития хотя бы некоторых событий, которые имеют значение. 

Глава XII
Что дальше.

Наши ожидания будущего исходят из ментальных моделей работы мира, и каждое событие — возможность чему-то научиться и улучшить эти модели.

В бизнесе хорошее прогнозирование определяет разницу между преуспеванием и банкротством; в правительстве — разницу между политическим курсом, ведущим к процветанию нации, и действиями, вызывающими нежелательные последствия и пустую трату денег налогоплательщиков; в национальной безопасности — разницу между миром и войной. 

Турниры прогнозирования могут помочь обществу, так как они предоставляют нам инструменты для выстраивания стройного хода мысли, когда мы просчитываем вероятность, что случится, если пойти по тому или другому пути. 

Прогноз, оценка, исправление — вот самый верный путь к хорошему прогнозированию.

Это может стать настоящей революцией — революцией «доказательного прогнозирования», — сходной с прошедшей в свое время революцией «доказательной медицины», и ее последствия будут такими же важными. 

Статус-кво «кто кого».

Ленин настаивал, что политика есть не что иное, как борьба за власть, решение вопроса «кто кого». 

Из этого следует, что цель прогнозирования не в том, чтобы видеть, что произойдет. Она заключается в том, чтобы содействовать интересам прогнозиста и его племени. Иногда точные прогнозы этому способствуют, и тогда точность приветствуется, но тут же отбрасывается в сторону, как только того требует борьба за власть. 

Ленин был прав. Имеют значение свои интересы и интересы племени. Если прогнозирование может послужить их продвижению — так и будет.

100лет назад, врачи не видели смысла в статистике — их и без того уважали.

Бостонский врач Эрнест  Кодман открыл собственную маленькую больницу, где лично платил за сбор и публикацию статистических данных, и параллельно продолжал распространять свои идеи, используя все более резкие методы. 

На встрече местного медицинского сообщества в 1915 году Кодман развернул огромный плакат с карикатурой, на которой высмеивались различные уважаемые члены этого сообщества, включая президента Гарвардского университета. 

Кодман был исключен из медицинского сообщества и потерял пост преподавателя в Гарварде. Статус-кво казался непоколебимым.

Но «скандал и шум вокруг карикатуры Кодмана привлекли внимание всей нации. 

Медицинская эффективность и система конечного результата внезапно стали самой обсуждаемой темой дня. Как только представители профессии и широкая публика узнали об идеях Кодмана, все большее количество больниц в стране стали применять его схему. 

А, когда только что зародившаяся Американская коллегия хирургов сформировала комиссию по больничной стандартизации, его назначили первым председателем.

Эрнест Кодман поборол тщательно охраняемые интересы противников.

Он сделал это с помощью логических доводов и неизменного сосредоточения на единственной цели: излечении больных.

Этот успех вдохновил других людей.

Появилась доказательная политика — движение, основанное на доказательной медицине, имеющее целью подвергнуть действия правительства такому тщательному анализу, чтобы законотворцы действительно знали, а не думали, что знают, приводит ли их политика к тем результатам, на которые направлена. В результате в США, Соединенном Королевстве и других странах сейчас, возможно, проводится более качественный анализ политических действий, чем прежде.

Хотя, публика часто воспринимает корректировку убеждений как признак замешательства, а не рациональности.

Похоже, ФРС сделала вывод, что публика, которая кричит, что хочет правды, на самом деле к ней не готова.

Доказательная благотворительность.

Организаций перед тем как вкладываться в проекты, проводят строгую оценку их программ. Проекты, которые дают результат, расширяются, остальные закрываются. Одна из самых крупных благотворительных организаций, фонд Гейтса, известна строгостью своего оценивания, что полностью согласуется с позицией Билла Гейтса, который постоянно настаивает на четкой постановке целей и их оценке.

Спорт предоставляет яркие примеры роста и силы доказательного мышления.

Отдельные спортсмены и команды значительно улучшили свои результаты за последние 30–40 лет.

Их действия стали базироваться на научных основаниях.

Тренировки стали «гораздо более рациональными, теперь они базируются на научной информации.

Реально помочь может безраздельная приверженность оцениванию: ведите счет, анализируйте результаты, исследуйте, что работает, а что нет.

Но, не все, что считается, может быть посчитано, и не все, что может быть посчитано, считается.

Но, как поэтически выразился Визельтир, «где раньше была мудрость, теперь будет подсчет».

Грубая версия системы конечного результата Кодмана, которая просто подсчитывает процент выживших пациентов, может привести к тому, что какая-нибудь больница похвастается 100 %-ной выживаемостью пациентов — умолчав, что просто не принимает серьезных больных.

Числа необходимо постоянно проверять и улучшать.

Прогрессирующее улучшение достижимо. Идеал — нет.

Маленький вопрос может не иметь значения, но ответ на него можно оценить.

И если задать множество крошечных, но уместных вопросов, мы сможем вплотную приблизиться к ответу на большой.

Ответы на маленькие вопросы обладают накопительным эффектом.

Это байесовское объединение вопросов, потому что оно обладает фамильным сходством с корректировкой мнения Байеса.

Можно по-другому представить эту систему, если подумать о технике пуантилизма в живописи. Она представляет собой крошечные точки, нанесенные на холст. Каждая точка по отдельности мало что добавляет картине, но вместе они собираются в изображение. Из достаточного количества точек художник может изобразить что угодно, от яркого портрета до масштабного пейзажа.

(рис. 17)

Предвидение — один из элементов здравого суждения, но есть и другие, включающие то, что не может быть подсчитано и пропущено через алгоритмы, — например, моральные суждения.

Еще один критерий здравого суждения — умение задавать вопросы. 

Хороший вопрос заставляет нас задуматься над тем, над чем стоит задуматься. Поэтому один из способов определить, хорош вопрос или плох, — то, что я называю тестом «хлопни себя по лбу»: заново читая вопрос по прошествии какого-то времени, вы понимаете, что ответ настолько прост, что хлопаете себя по лбу и говорите: «Если бы я подумал об этом раньше!».

Вот один из таких вопросов, поставленных в сентябре 2002 года:

«Когда я думаю о планах президента Буша сместить Саддама Хусейна и построить в Ираке демократическое общество, меня мучает один вопрос: Ирак сейчас такой, какой он есть, из-за того, что Саддам — такой человек? Или Саддам Хусейн — такой человек, потому что таков Ирак?

То есть потому ли Ирак — тоталитарная диктатура, которую в железной хватке удерживает жестокий человек, что эта страна искусственное государство, состоящее из отдельных племен… Или Ирак к данному моменту уже сформировался в настоящую нацию? И как только железный кулак Саддама заменится более просвещенным правлением, иракцы медленно создадут в своей стране федеральную демократию…»

Этот вопрос привлек внимание к тому, что, как мы теперь знаем, привело к дикой межконфессиональной вражде, разразившейся в Ираке с момента вторжения США в 2003 году.

Психологический портрет идеального суперпрогнозиста может сильно отличаться от портрета идеального супервопрошателя, потому что превосходная постановка вопросов зачастую, судя по всему, сопровождается типом мышления, проницательностью и уверенностью ежа: нужно обладать Большой Идеей, чтобы узреть глубокие движущие силы события. Такое мышление весьма отлично от лисьей эклектичности и чувствительности к неопределенности, которые характеризуют превосходного суперпрогнозиста.

Суперпрогнозисты и супервопрошатели должны признать, что дополняют друг друга, а не концентрироваться на предполагаемых слабостях друг друга. 

Суперпрогнозисты должны использовать провокационные вопросы, чтобы отточить навык предвидения; суперпрогнозисты выдают хорошо откалиброванные ответы, которые супервопрошатели должны использовать, чтобы настраивать, а периодически и перестраивать ментальные модели реальности. 

Вспомните «состязательное сотрудничество» Даниэля Канемана и Гари Клейна. Два психолога добились успеха, разрабатывая очевидно противостоящие друг другу школы мысли, в результате чего точка зрения одного из них угрожала авторитету другого и наоборот. Но они оба были твердо намерены играть по основным научным правилам, поэтому сошлись, чтобы обсудить, почему их точки зрения так отличаются и как можно прийти к согласию. Что-то подобное можно, в принципе, сделать и в прогнозировании.

Важно то, что сотрудничество Канемана и Клейна предполагало добросовестность. Каждая сторона хотела оказаться правой, но еще больше они хотели добиться правды. К сожалению, на шумных политических аренах доминируют пронзительные голоса, совершенно не заинтересованные в состязательном сотрудничестве. Но давайте не делать характерную для циников ошибку и предполагать, что в спорах участвуют только те, кто в них доминирует.

Все, что нам нужно, — начать серьезно относиться к ведению счета.

Спады неизбежны, потому что мы часто проходим через такие исторические фазы, в которых неопределенность непреодолима и удача обыгрывает мастерство. В эти моменты законы статистики говорят нам делать ставки на массовую регрессию к среднему значению.

Сайт проекта «Здравое мышление» www.goodjudgment.com.

Приложение
Десять заповедей для начинающих суперпрогнозистов

Инструкции, приведенные здесь, представляют собой в концентрированном виде ключевые темы этой книги и обучающих систем, которые, как было экспериментально доказано, повышают точность в турнирах по прогнозированию, где задаются вопросы, касающиеся реальной жизни. 

(1) Расставляйте приоритеты.

Сосредоточьтесь на вопросах, которые с большей вероятностью вознаградят вас за приложенные усилия. 

Не теряйте времени ни на простые вопросы, похожие на часы, ни на неразрешимые вопросы, похожие на облако.

Концентрируйтесь на вопросах в зоне Златовласки: именно отвечая на них, вы получите наибольшую отдачу от вложенных усилий.

Например, на вопрос «Кто выиграет в президентских выборах через 12 лет?» сейчас ответить невозможно. Даже не пытайтесь. 

Могли бы вы предсказать в 1940 году победителя президентских выборов 1952 года? Если думаете, что могли бы догадаться, что им станет никому не известный в то время полковник армии США Дуайт Эйзенхауэр, значит, вы страдаете от худшего проявления эффекта знания задним числом, когда-либо зафиксированного в психологии.

Мы можем потерпеть неудачу, пытаясь предсказать потенциально предсказуемое, или можем впустую потратить время, пытаясь предсказать непредсказуемое.

(2) Разбивайте проблемы, которые кажутся неразрешимыми, на разрешимые субпроблемы.

Вытащите на свет незнание. Раскройте и исследуйте ваши предположения.

Лучше быстро обнаружить заблуждения, чем скрыть их за туманным многословием.

Суперпрогнозисты считают метод Ферми частью своей работы.

применить дух метода Ферми даже в поисках любви — самом воплощении неисчисляемости. Возьмем Питера Бакуса, одинокого лондонца, который приблизительно рассчитал количество потенциальных партнеров женского пола поблизости, начав с населения Лондона (около шести миллионов), затем просеяв это количество через пропорцию женщин среди населения (около 50 %), пропорцию одиноких (около 20 %), пропорцию тех, кто находится в подходящем возрастном диапазоне (около 20 %), пропорцию выпускниц университетов (около 26 %), пропорцию тех, кого он считает привлекательными (только 5 %), пропорцию тех, кто сможет счесть его привлекательным (только 5 %), и пропорцию тех, кто сможет сойтись с ним характером (около 10 %).

Вывод: примерно двадцать шесть женщин во всем Лондоне — сложная, но выполнимая поисковая задача.

Удивительно, как часто из грубой серии предположений и приблизительных прикидок появляются весьма точные вероятностные подсчеты.

(3) Найдите баланс между взглядом снаружи и изнутри.

Суперпрогнозисты имеют обыкновение задавать вопрос, который отражает взгляд снаружи: как часто такие вещи происходят в таких ситуациях?

(4) Добейтесь хорошего баланса между чрезмерной и недостаточной реакцией на факты.

Умелое обновление требует вычленения слабых сигналов из громких новостных потоков — и при этом сопротивления соблазну выдавать желаемое за действительное.

Лучшие прогнозисты, как правило, обновляют свое мнение постепенно, зачастую уменьшая степень вероятности, скажем, с 0,4 до 0,35 или увеличивая с 0,6 до 0,65. 

Суперпрогнозисты не владеют корректировкой Байеса в совершенстве, но превосходят в этом большинство из нас — в основном потому, что ценят этот навык и изо всех сил работают над его оттачиванием.

(5) Ищите противоборствующие каузальные силы, присутствующие в каждой проблеме.

Каждая сторона должна заранее перечислить те признаки, которые сближают ее с противной стороной.

В зрении стрекозы один взгляд встречается с другим, и еще с одним, и еще — и все они должны быть синтезированы в единый образ. Синтез — это искусство, которое требует умения объединять крайне субъективные суждения. 

Если у вас это получается хорошо, включение в этот процесс синтеза может превратить вас из выступающей за мир кроткой голубки или жесткого, грозящего военной мощью ястреба в некий гибрид — ястребоголубку, которая подходит к каждой проблеме особо, чтобы решить, сработает ли здесь более мягкая или более жесткая политика.

(6) Старайтесь выделить столько степеней сомнения, сколько позволяет проблема, но не больше.

Циферблат вашей неуверенности должен иметь больше трех делений. Нюансы имеют значение. Чем больше степеней неуверенности вы можете различить, тем лучше вы как прогнозист.

Как и в покере, у вас есть преимущество, если вы лучше ваших соперников отличаете ставки 60/40 от ставок 40/60 или 55/45 от 45/55.

Так что не приберегайте скрупулезные подсчеты для тривиальных занятий.

Верняк подразумевает, что человек готов поставить сколько угодно — и потерять все в случае проигрыша.

(7) Добейтесь правильного баланса между неуверенностью и самоуверенностью, между благоразумием и решительностью.

Поддержание точности требует хороших результатов как в калибровке, так и в решительности.

(8) Ищите причины ваших ошибок, но опасайтесь эффекта знания задним числом.

Не пытайтесь оправдать или извинить свои промахи. Признавайте их! Произведите строгий разбор ошибок: что именно у меня вышло не так? И помните, что, хотя самая распространенная ошибка — это слишком немногому научиться из промаха.

Не каждый успех означает, что ваши логические построения были верны. Возможно, вам просто повезло сделать нивелирующие друг друга ошибки.

(9) Раскройте лучшее в других и дайте другим раскрыть лучшее в вас.

Овладейте умением увидеть ситуацию с точки зрения других (понять аргументы другой стороны так хорошо, что вы сможете воспроизвести их, к удовлетворению остальных), задать уточняющий вопрос и овладейте конструктивной конфронтацией (научитесь высказывать несогласие, не обижая при этом людей). 

Управлять — все равно что удерживать в руке голубя. Сожмешь слишком сильно — и убьешь его. Сожмешь слишком слабо — и упустишь».

(10) Научитесь как следует ездить на велосипеде.

Обучение требует действия, хорошей обратной связи, не оставляющей двусмысленности относительно того, успешно ли вы развиваетесь (ровно едете вперед) или терпите неудачу (бум!).

(11) Не относитесь к заповедям как к заповедям.

«Невозможно сформулировать жесткие правила, — предупреждал Хельмут фон Мольтке. — Потому что два случая никогда не будут одинаковыми».