история бизнеса где собственники "не доверяют" никому

..

Когда высокий оборот скрывает убытки (?)
Компания с млрд$ оборотом не важно мес/год
Несколько собственников: один отвечал за производство, второй — за продажи на маркетплейсах.
Производство полностью загружено заказами, статистика по продажам типа стабильный рост (?)
Несмотря на оборот, денег в компании хронически не хватало. Каждый месяц кассовые разрывы (?)
ps возможно собственники выводят прибыль,
но при этом создают видимость не достаточности оборотных средств и используют займы «у самих себя» 👍
на закупку сырья, формально имеет долги для вывода средств..
При этом каждый из собственников «играет» на свой карман 👍
Отвечающий за производство, был уверен, что продажники «съедают» всю прибыль. Второй, считал, что производство работает недостаточно эффективно.
..
проводимый аудит рисует отчетность:
Регулярные выплаты с маркетплейсов создавали ощущение финансового благополучия. 
Но большая часть этих денег уже была распределена: на «закупку» сырья, зарплаты, логистику, рекламу, комиссии маркетплейсов и обязательные платежи.
При этом собственники не анализировали отдельно финансовый результат производства и направления маркетплейсов.
Кроме того, значительная часть капитала была заморожена в товарах с низкой оборачиваемостью. 
Чтобы закрывать кассовые разрывы, компания была вынуждена постоянно увеличивать продажи, фактически финансируя старые обязательства за счет новых поступлений.
про выводы что изменить (?):
Первое, что сделали, — полностью изменили систему управления бизнесом 🤣.
Главным показателем перестал быть оборот. Основным ориентиром стала чистая прибыль, и именно через этот показатель начали приниматься все управленческие решения.
Следующим шагом разделили управленческий учет.
Производство и продажи стали анализироваться как два самостоятельных направления. 
Это позволило увидеть, какое подразделение действительно приносит прибыль, а какое существует за счет другого.
После этого полностью пересчитали юнит-экономику (?)
..
Несколько товаров, которые обеспечивали высокий оборот, на самом деле приносили убытки. Часть ассортимента вывели из продажи, по остальным пересмотрели ценовую модель.
Следующим этапом навели порядок в управлении денежными потоками.
..
В компании появился платежный календарь, были внедрены правила согласования расходов и утверждена дивидендная политика. 
Благодаря этому кассовые разрывы перестали быть неожиданностью — их начали прогнозировать заранее.
Последним этапом перестроили систему мотивации команды.
Раньше сотрудники были заинтересованы исключительно в росте оборота.
изменили KPI таким образом, чтобы команда работала на увеличение чистой прибыли, а не просто на рост продаж.
В результате фокус управления сместился с роста оборота на рост чистой прибыли.
Именно поэтому управленческий учет необходим любому бизнесу, который хочет понимать, где он действительно зарабатывает, а где теряет деньги, несмотря на растущую выручку.
..
теперь вывод денег планирует каждый не через займы, а через увеличение затрат на производство и ..
..
это когда бизнес настолько «взрослый» и все равно деньги заработанные поровну нельзя поделить👍