Искусство войны в бизнесе. Ч2. H&M vs Zara, iPhone vs BlackBerry. Крок vs McDonald’s, MS vs Netscape

 Искусство войны в бизнесе: Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы.

Теперь рассмотрим компании, которые, получив решающее преимущество, сумели сохранить его при помощи правильной стратегии. 

(3. Победная стратегия).

Сунь-цзы писал:

“Сражаться и побеждать во всех битвах – не самое лучшее. 

Самое лучшее – сломить сопротивление врага, не сражаясь”. 

Сунь-цзы считал важнее любых других факторов скромную логистику. Он полагал, что сила армии в большей степени зависит от организации снабжения, чем от умения обращаться с мечами и стрелами. 

Вдохновляющая речь или мощное осадное орудие могут принести временный перевес, но для поддержания сил, необходимых для боя, нужны продукты, вода, лекарства и, самое главное, разумное планирование. 

Для успешного руководства лидеру необходима дальновидность. 

Компании не приходят к победе вслепую. 

Первая история.

Часть 1 Сборка мозаики.

Изобретатель одиночка часто бывает раздавлен крупными компаниями, у которых много денег и мало совести. 

Борьба Марка Андриссена за вывод интернет-браузера на рынок была настоящей историей Давида и Голиафа от бизнеса, в которой Марк противостоял некоторым из самых могущественных – и безжалостных – деятелей в сфере информационных технологий. 

В бизнес-войнах слишком часто выигрывают те, кто считает законы и требования не этическими заповедями, а правилами игры, которые можно обходить и даже нарушать ради победы.

Язык HTML представлял собой простой набор правил создания веб-сайтов, который мог освоить и использовать кто угодно. 

За столетие до этого необходимым элементом развития индустриализации была стандартизация мер и весов; 

Андриссен понимал, что стандартизованный информационный протокол, не регулируемый никакими компаниями, может точно так же сыграть переломную роль в развитии интернета. 

И даже ознаменовать начало информационной эры.

У Марка Андриссена возникла идея разработки браузера для Всемирной паутины.

главная цель: сделать Паутину удобной как для пользователей, так и для создателей сайтов.

В эта целом стратегия означала превращение Всемирной паутины в привлекательное на вид лоскутное полотно из текста, изображений и пиктограмм, по которому можно перемещаться щелчками мыши. 

Вероятно, именно из-за такой пестроты создатели браузера и назвали его «мозаикой».

В 1993 году была закончена первая версия Mosaic для компьютеров с операционными системами UNIX.

Браузер использовал бесплатную и общедоступную экосистему, 

Андриссен и его друг Бин вскоре выпустили версии Mosaic для компьютеров с операционными системами Windows и Mac. 

Теперь программа работала на домашних компьютерах большинства, и рост числа ее пользователей стал взрывным.

Стандарт HTML Бернерса-Ли уверенно становился единственным стандартом.

Компания Андриссена и его инвестора Кларка получила название Netscape Communications Corporation.

Браузер стал называться Netscape Navigator. 

К 1995 году число его пользователей достигло 6 миллионов, а выручка от его продажи – 7 миллионов долларов.

Microsoft купила лицензию на использование версии Mosaic и использовала этот код для быстрого выпуска своего собственного браузера – Internet Explorer. 

(Часть 2 Netscape против Microsoft).

 Для победы над Netscape нужно было, чтобы всеобщее внимание обратилось на Internet Explorer: 

Это была трудная задача: к лету 1995 года название Netscape стало синонимом слова «браузер». 

У него было 10 миллионов пользователей, одна пятая, если не больше, всех выходивших тогда в интернет по всему миру. 

И это в то время, когда о Всемирной паутине даже слышали меньше половины американцев.

Сперва Гейтс планировал поглотить Netscape целиком.

Впоследствии Андриссен сравнивал поведение представителей Microsoft с «визитом дона Корлеоне» из «Крестного отца». 

Конечно, Андриссену было всего двадцать три года. 

Но бесцеремонные угрозы шокировали даже более опытных участников встречи. 

Microsoft прямо намекал, что, если Netscape не откажемся от конкуренции с ним, он их уничтожит.

Андриссен хотел вывести акции Netscape на биржу – что было бы в высшей степени нетрадиционным ходом для стартапа, созданного всего пятнадцать месяцев назад и еще не приносившего никакой прибыли.

И Netscape приняла беспрецедентное решение – выходить на биржу. 

Летом 1995 года компания Netscape осуществила IPO – до Google, до eBay, до Amazon. 

Этот ход действительно стал «искрой, от которой загорелся бум интернета». 

Десятки работников Netscape стали миллионерами – правда, только на бумаге. 

Один только пакет Андриссена стал стоить 59 миллионов долларов. 

Теперь у Netscape были деньги на отражение атаки Microsoft. 

Начались «браузерные войны».

В истории мало предпринимателей, которые уступали бы напористостью Биллу Гейтсу.

Когда у Пола Аллена, основавшего Microsoft вместе с Гейтсом, нашли рак, его выгнали из компании. 

Однажды Гейтс потребовал, чтобы Аллен отдал ему часть своих акций Microsoft в качестве компенсации за то, что теперь Гейтсу приходится брать на себя больше работы.

Гейтс знал, что у него есть ключевое преимущество: операционная система Windows, предустановленная практически на всех персональных компьютерах, изготовленных любой компанией кроме Apple. 

Хотя Netscape Navigator использовали миллионы человек, они составляли лишь малую долю потенциальной пользовательской базы Паутины. 

Будущее интернета еще не наступило. Если Гейтс сумеет сделать так, чтобы в каждом новом ПК был предустановлен Internet Explorer, Netscape Navigator пользователям просто не понадобится.

Гейтс предъявил производителям компьютеров с предустановленной операционной системой Microsoft Windows ультиматум: 

либо они устанавливают в каждой системе в качестве используемого по умолчанию браузера Internet Explorer, либо теряют лицензию на использование Windows.

Гейтс беззастенчиво нарушал антимонопольные законы, и делал это чрезвычайно успешно. 

Лишь три года спустя, в мае 1998-го, генпрокурор объявила, что компания Microsoft обвиняется в нарушении антимонопольного законодательства. 

Microsoft выиграла войну, угрожавшую самому ее существованию. 

Голиаф победил Давида. Ко

мпания Netscape оказалась на грани краха, а Internet Explorer стал самым популярным браузером в мире.

В 1998 году, когда AOL купила Netscape, заплатив 4,2 миллиарда долларов в надежде избежать оттока своих собственных прибылей из-за пользователей, выходящих в Паутину без ее посредничества, Андриссен получил чуть менее 100 миллионов. 

Он использовал эти деньги, став одним из основателей фирмы Andreessen Horowitz, знаменитой теперь венчурной инвестиционной компании, которая финансировала на ранних стадиях развития практически всех – от Skype до Facebook и Airbnb. 

Марк продолжает работать над созданием интернета своей мечты, пользуясь плодами трудов энергичных, вдохновенных новаторов, летящих на гребне волны, поднятой с его участием более двух десятилетий назад. 

Вторая история.

Секретный соус: Рэй Крок против McDonald’s.

Есть много противоречащих друг другу версий истории возникновения концепции франшизы. 

В восемнадцатом и девятнадцатом веках пивные в Англии и Германии могли согласиться покупать пиво только у определенной пивоварни, но зато по льготным ценам.

 В Америке похожая концепция помогла компании Coca-Cola в решении одной трудной проблемы. 

Изобретатель кока-колы Джон Пембертон разработал заменитель морфия, ставший популярным безалкогольным напитком: в его состав входили сахар, патока, специи, орехи кола и кокаин. 

Пембертон, бывший полковник армии Конфедерации, пристрастился к морфию после ранения, полученного во время Гражданской войны; 

рецепт своего напитка он разработал, чтобы избавиться от этой привычки.

Пембертон отправлял другим компаниям концентрат сиропа, а те должны были готовить и разливать кока-колу от его имени, следуя строгим инструкциям. 

Эта система позволила продукту Пембертона распространиться по всей Америке, причем предприниматели, приобретающие франшизу, получали простую и надежную схему извлечения прибыли, не требующую ни инноваций, ни риска. 

Залог успеха франшизы – единообразие и беспрестанный рост.

Каждая седьмая американская компания работает в рамках той или иной франшизы. 

Общий уровень единообразия ресторанов McDonald’s удерживает мировой рекорд, причем компания все еще продолжает совершенствовать методы работы и экспериментировать с новыми рецептами.

Основополагающее блюдо McDonald’s – это фирменный гамбургер.

Всадники Золотой Орды Чингисхана начали класть куски лошадиного мяса под седло, чтобы те размягчались и слегка подвяливались под действием тепла и трения. 

Этот метод приготовления рубленого мяса добрался до Москвы и русские стали добавлять к нему лук и огурчики – получился «бифштекс по-татарски». 

В семнадцатом веке татарский бифштекс попал с русскими кораблями в Гамбург; 

там рубленое мясо стало фирменным блюдом местной кухни.

Позже лепешки из рубленой говядины – «гамбургские стейки» – завоевали популярность по всем Соединенным Штатам.

Конкуренты не просто не могли открывать свои собственные рестораны McDonald’s, не нарушая закона; 

Братья Макдональдс продолжали держать в секрете многие из материалов и методов, которые они использовали. 

Успешная имитация требовала таких усилий, которые за несколько лет истощили бы ресурсы даже самых упорных подражателей. 

Братьям удалось создать нечто ценное и уникальное. 

Действуя быстро, они могли закрепить и развить свой успех, пока у них еще оставалось преимущество первопроходца. 

В 1954 году 52-летний Крок проехал в Сан-Бернардино. 

Он вышел из машины и спросил проходившего мимо покупателя, почему тот ест именно здесь. 

«Тут ты получаешь лучший гамбургер в своей жизни всего за пятнадцать центов, – ответил его собеседник. – К тому же не приходится ждать и возиться с чаевыми для официанток». 

Позже Крок вспоминал:

«Каждая операция в производстве их ограниченного ассортимента блюд была избавлена от всего лишнего, сведена к самой сути и осуществлялась с минимальной затратой сил».

Крок уговорил Макдональдов предоставить ему создание новых франшиз в более широких масштабах. 

По условиям соглашения Крок должен был получать с каждой новой франшизы по 950 долларов на покрытие своих расходов, а затем удерживать 1,9 процента от валового объема продаж и передавать четверть этих денег братьям.

Крока часто спрашивали, почему он просто не скопировал устройство ресторана McDonald’s, как следует изучив его изнутри. 

Как Крок убедился, пытаясь воспроизвести всего лишь картофель фри, копирование успешного предприятия – дело чрезвычайно трудное, даже в рамках франшизы

решение.

Краеугольным камнем успеха McDonald’s стало приобретение собственной земли. 

Компания создала для владения недвижимостью McDonald’s отдельную организацию, Franchise Realty Corporation. 

Она арендовала пустующие участки по всей стране и строила на них рестораны McDonald’s, беря ипотечные кредиты на землю и постройки. 

Связанные с этим расходы перекладывались на владельцев франшиз с некоторой наценкой. 

В этой системе франшиза McDonald’s становилась гораздо более привлекательной для потенциального оператора. 

Каждый ресторан предоставлялся оператору полностью готовым к открытию.

 По мере роста сети росло и ее влияние на поставщиков. 

Отдельные рестораны могли рассчитывать на приобретение ингредиентов по самым бросовым ценам. Такое снижение расходов делало франшизы McDonald’s более выгодными, чем аналогичные предложения конкурентов. 

Крок выкупил долю братьев за 2,7 миллиона долларов., в том числе их торговую марку и их методы. Наконец-то у него появилась возможность управлять компанией McDonald’s по своему усмотрению. 

«Соответствует ли это нашей стратегии?» – в первую очередь спрашивает руководитель, рассматривая любую новую тактику. 

Смелость сказать «нет» тому, что ей не соответствует, повышает качество работы и способствует ее согласованности. 

Как ясно видно на примере действий Microsoft, направленных против Netscape; 

и действий компании McDonald’s, направленных против ее подражателей;

такая ориентация может дать уже состоявшейся компании преимущество в борьбе с гибкими и энергичными новичками. 

Стратегия заставляет принимать непростые решения. 

Принятие этих решений – обязанность каждого руководителя, но не всем руководителям хватает для этого смелости. 

Иногда приходится жертвовать одной частью дела, чтобы добиться успеха в другой. Принять такое решение бывает непросто, но рост никогда не достается бесплатно.

(4. Позиционирование).

Сунь-цзы писал: 

“Искусный воин занимает такую позицию, которая делает поражение невозможным”. 

Когда пытаешься быть всем, в результате оказываешься ничем. 

Вместо того чтобы бороться с конкурентом там, где он занимает господствующее положение, и оказаться на втором месте, следует выделиться, найти такую область, в которой конкурент слаб или отсутствует. 

Найти выгодную позицию и застолбить ее.

Позицию следует выбирать осмотрительно. 

Успешное позиционирование сводится к готовности лидера приносить жертвы, отдавать ценную территорию, чтобы прочнее закрепиться в том месте, которое оказывается самым важным. 

Первая история.

iPhone против BlackBerry.

Джобс сократил ассортимент продукции компании всего до двух видов – настольных компьютеров и ноутбуков. 

В число жертв попали первый потребительский цифровой фотоаппарат и один из первых лазерных принтеров, но жертвоприношение Джобса достигло своей цели. 

Apple начала создавать новаторские персональные компьютеры, благодаря которым она и достигла в свое время величия.

К этому и сводится жертва, на которой основано позиционирование: 

прежде чем попробовать заняться двумя делами, нужно добиться известности в одном. 

До появления iPhone самым совершенным смартфоном было устройство BlackBerry компании Research In Motion (RIM), любимая игрушка корпоративных пользователей и все большего количества индивидуальных потребителей. 

У BlackBerry была полноценная клавиатура,

солидные возможности работы с электронной почтой и 

система обмена сообщениями BlackBerry Messenger (BBM), в которой, в отличие от обычных систем текстовых сообщений (SMS) того времени, можно было проводить групповые совещания. 

RIM делала ставку на корпоративный рынок, позиционируя BlackBerry в качестве единственного смартфона, достаточно защищенного и достаточно надежного для использования в работе корпораций и государственных учреждений. 

Эта разумная позиция, отличавшая BlackBerry от множества хлипких телефонов-раскладушек, заполонивших рынок, обеспечила господство BlackBerry в крупных организациях.

Нежелание RIM осознать угрозу, которую представлял для этой компании iPhone, было самой опасной угрозой в ее истории.

Компания RIM не просто завоевала лидирующее положение среди производителей смартфонов для корпоративных клиентов: она изобрела эту позицию. 

Однако, с точки зрения руководства, у Джобса было огромное преимущество перед RIM: 

у его противников было два генеральных директора, Лазаридис и Балсилли. 

Такая двуглавая структура компании хорошо работала в мирное время, но война с Apple выявила в ней неотъемлемый изъян. 

В Римской республике власть принадлежала двум консулам, которые согласовывали друг с другом свои действия. 

Однако в периоды кризисов сенат отдавал абсолютную власть одному диктатору, чтобы он быстро и решительно устранил нависшую над городом угрозу. 

Корпоративные правила RIM не предусматривали такой возможности. 

По мере роста популярности iPhone отношения между Лазаридисом и Балсилли становились все более напряженными. 

Раньше у них был один кабинет на двоих – теперь же они почти не разговаривали.

Самонадеянность RIM порождал успех, – и Джима это затронуло больше, чем Майка… В какой-то момент он перестал слушать других. 

Потому что, когда ты миллиардер и знаешь больше, чем все остальные, тебе хочется, чтобы звучал твой голос, но не хочется слушать других или узнавать, что они думают. 

И когда возникает давление со стороны конкурентов или тебе дают советы, ты просто говоришь: 

«Вы сами не понимаете, о чем говорите. 

Мы BlackBerry. Мы RIM. 

Вы что, не знаете, кто мы такие?» 

Летом 2008 года Apple предприняла прямую атаку на позицию BlackBerry на корпоративном рынке:

 в iPhone появилась поддержка платформы Microsoft Exchange. 

В ней была возможность использования системы «push-сообщений»: 

извещение приходит на телефон пользователя сразу по получении нового сообщения, то есть пользователю не нужно открывать почтовое приложение и проверять, не пришли ли новые сообщения, вручную. 

Платформа Exchange была стандартной для корпоративных серверов электронной почты, так как она обеспечивала компаниям возможность защищенной пересылки почтовых сообщений на телефоны сотрудников и с них. 

Когда в iPhone появилась поддержка Exchange, расклад сил неожиданно изменился. Больше не существовало ощутимых препятствий, которые мешали бы руководителю предприятия перевести всех его сотрудников на использование iPhone. 

Преодолев сильное внутреннее противодействие, RIM все же попыталась сравняться с iPhone, выпустив свое первое устройство с сенсорным экраном – BlackBerry Storm.

Выпуск Storm обернулся для компании настоящей катастрофой.

Работники боялись сказать правду начальству, не желавшему никого слушать.

Билл Гейтс отразил атаку Netscape благодаря тому, что быстро осознал опасность и принял энергичные ответные меры. 

Нежелание RIM признать, что жизненно важная территория уже захвачена Apple, обрекло компанию на бесполезность. 

Мир менялся, и наблюдателям как внутри отрасли, так и вне ее становилось все яснее, что различия между телефоном служебным и телефоном личным исчезают. 

Вскоре у всех будет по одному телефону, который будет использоваться для всего. 

Компания RIM оказалась в плену старой модели, пытаясь удержать несколько позиций одновременно и распыляя свои силы. 

К 2010 году RIM оказалась на грани краха. 

Ранее ей не удалось расширить свое присутствие на потребительском рынке, а теперь продукция Apple – iPhone и новый планшетный компьютер, iPad, – захватывала и ее собственную территорию, рынок корпоративный.

С тех самых пор, как Apple радикально урезала ассортимент своих компьютеров, оставив в нем всего четыре модели, отбор и жертвы были основополагающим принципом стратегии позиционирования, которой следовал Джобс. 

Благодаря таким жертвам компания Apple захватила позицию лучшего телефона для всех пользователей. 

Вторая история про позиционирование.

Победный напиток: Biocon.

Любую позицию, кроме позиции домохозяйки, индийской женщине приходится завоевывать.

Способность работать иначе, чем другие, стала главным козырем Киран Мазумдар,  основательнице компании Biocon India. 

 Несмотря на первоклассное образование и высокое положение ее отца в одной из ведущих пивоваренных компаний, все двери были закрыты для нее из-за ее пола. «Это мужская работа», – говорили ей работодатели. 

В некотором смысле идея стать женщиной-пивоваром была разновидностью позиционирования, использования незанятой рыночной ниши в своих интересах.

Но, Киран не была готова к враждебности и дискриминации по половому признаку, которые она встретила в индийской пивоваренной промышленности.

Ирландская компания Biocon производила ферменты – белки, служащие катализаторами химических реакций. Существуют бесчисленные методы применения ферментов в промышленности. Помимо всего прочего, они широко используются в пивоварении.

Лесли Окинклосс, основатель Biocon хотел, чтобы Мазумдар стала его партнером. 

Он хотел открыть местное представительство своей компании в Индии. 

Поскольку по индийским законам иностранцы не имели права владеть более чем 30 процентами в предприятиях, Окинклоссу был нужен индийский партнер, обладающий не только глубокими знаниями в технологиях брожения, но и склонностью к риску.

Мазумдар вернулась в Бангалор с простым заданием: построить там биотехнологическую компанию. 

И в 1978 году двадцатипятилетняя Киран основала компанию Biocon India.

Производство ферментов такого типа, которым занималась компания Biocon, было новым для Индии.

Но, уже вскоре Мазумдар превратила компанию Biocon India из производителя ферментов в полномасштабное биофармацевтическое предприятие.

Последовательные вложения в исследовательскую программу позволили компании разработать целый набор конкурентоспособных лекарств от рака, диабета и аутоиммунных заболеваний, например псориаза и ревматоидного артрита. 

Поскольку компания не могла состязаться на равных с крупнейшими западными фармацевтическими фирмами, Мазумдар нашла ей чрезвычайно удобную для обороны позицию, сосредоточившись на «биопрепаратах» – медикаментах, которые изготавливают из живых клеток и белков. 

Хотя биопрепараты открывают широчайшие возможности лечения многих болезней, их разработка – дело дорогостоящее и рискованное. 

В этом отношении местоположение компании Мазумдар оказалось ее ключевым преимуществом. 

Ее лозунгом стали слова «инновации по доступным ценам». 

Благодаря сравнительно низким расходам индийская компания могла позволить себе значительно более рискованные проекты, чем ее западные конкуренты.

На Западе рискованная инициатива обходится в десять раз дороже.

Например, когда-то в Индии использовали дорогой импортный инсулин. 

Когда компания Biocon разработала новый процесс производства инсулина, она смогла предложить доступное по цене решение, удовлетворяющее потребность всей страны в этом медикаменте, – и экспортировать оставшийся инсулин на мировые рынки. 

Сегодня Biocon производит самый дешевый инсулин в мире; 

в 2019 году компания снова снизила его цену, до десяти центов в день. 

Всю свою жизнь Мазумдар искала «голубые океаны» – области, в которых она сможет мыслить иначе и занимать новые позиции. 

Она понимала, что Biocon India не сможет обыграть западных фармацевтических гигантов с огромными фондами – Pfizer, Merck и им подобных – на их собственном поле. 

Ее «голубым океаном» стали недорогие биопрепараты для развивающихся стран.

Со временем Мазумдар стала, как пишет ее биограф, «лицом не только нарождающейся отрасли, но и всего [индийского] инновационного бизнеса». 

Активные и постоянные инвестиции в исследовательские работы превратили компанию Мазумдар в желанное место работы для талантливых ученых и инженеров всей страны, 

В 2004 году выручка Biocon от IPO составила 1,11 миллиарда долларов;

это была всего лишь вторая в истории индийская компания, стоимость которой в первый же день торгов превысила миллиард.

Мазумдар-Шоу, собственное состояние которой равно трем миллиардам долларов, стала одной из немногих индийских женщин-миллиардеров.

Она хотела, чтобы ее помнили как человека, изменившего здравоохранение во всем мире благодаря недорогим инновациям. 

Так и получилось.

Третья история про позиционирование.

Beech Aircraft против встречного ветра.

С самого начала своей деятельности компания Beech Aircraft стремилась стать ведущим производителем высококомфортабельных и мощных самолетов, своего рода воздушных лимузинов. 

Но, на один важный аспект самолетов Beechcraft не обращали того внимания, которого он заслуживает: 

эти машины действительно были быстрыми и комфортабельными, но, что еще важнее, ими было легко управлять.

 Во время Первой мировой войны основатель компании Уолтер был летным инструктором, поэтому все аспекты самолетов Beechcraft разрабатывались так, чтобы машиной в любых условиях было легко управлять.

Чтобы подчеркнуть эту особенность, жена Уолтера, Оливия Энн предложила провести рекламную акцию: 

выставить в качестве пилота для участия в межконтинентальной гонке на приз Бендикса женщину. 

И женщина-пилот показала рекордное время.

Beech Aircraft представила легендарную модель Twin Beech. 

Этот самолет моментально добился успеха во всем мире; его производство не прекращалось в течение рекордного срока, целых тридцати двух лет. 

В общей сложности было выпущено более девяти тысяч экземпляров этой машины, ставшей одним из самых популярных в мире легких самолетов.

Когда Америка официально вступила в войну, штат сотрудников Beech Aircraft стал быстро расти. 

В 1941 году он составил 4000 человек, а впоследствии, в момент максимального увеличения, достиг 17 200. 

Воздушный корпус армии США, бывший предшественником ВВС, использовал Twin Beech в качестве транспортного самолета. 

Кроме того, учитывая нехватку металла в военное время, компания разработала фанерный учебный самолет AT-10. 

Благодаря AT-10 почти все американские штурманы и бомбардиры учились летать на самолетах Beechcraft, что помогло марке компании завоевать позицию «самолета для настоящих летчиков», и эта позиция сохранялась за ней еще долго после окончания войны. 

Самолет Beechcraft в 1949 году выполнил беспересадочный полет от Гавайев до Нью-Джерси. Этот перелет, продолжавшийся тридцать шесть часов, установил новый мировой рекорд дальности.

Сегодня Beechcraft Bonanza остается самолетом, удерживающим рекорд самого длительного непрерывного выпуска в истории авиации; с начала его производства до настоящего времени было изготовлено более семнадцати тысяч экземпляров этой машины.

Чтобы укрепить позицию компании – статус производителя «самолетов для летчиков», – Оливия Энн создала корпорацию Beech Acceptance, кредитно-финансовую организацию, значительно облегчавшую частным лицам приобретение самолетов. 

Журнал Christian Science Monitor назвал Оливию Энн Бич «первой леди авиации».

Компания Beech Aircraft слилась в 2013 году с компанией Cessna. 

Позиционирование – самая важная задача любого лидера. 

Если вы не знаете точно, для кого вы работаете и, что самое важное, почему они должны выбрать именно то, что предлагаете вы, ваше руководство будет сумбурным, нечетким и неэффективным. 

Использовать выгодные возможности – значит отказываться от возможностей невыгодных, даже если для этого приходится жертвовать некоторым успехом у одной группы потребителей ради еще большего успеха у другой. 

К этому и сводятся рискованные решения, составляющие самую суть позиционирования.

(5 Даешь новое!)

Сунь-цзы писал: 

“Используй неподготовленность неприятеля, передвигайся по неожиданным путям, нападай там, где нет охраны”. 

В бизнесе нет ничего неизбежного, кроме неожиданных изменений.

Рассмотрим радикальные изменения и внезапные перевороты и увидим, как лидирующие компании могут либо приспособиться к переменам, либо потерпеть крушение. 

Иногда новичок превращается в нового тяжеловеса. 

Иногда опытный игрок сокрушает новичка или поглощает его, нейтрализуя угрозу. В этой драме никогда не бывает заранее расписанных ролей. 

Сами возмутители спокойствия могут быть вынуждены преодолевать возмущения. 

В каком бы положении они ни находились в каждый конкретный момент, великие лидеры сохраняют подвижность и ни на мгновение не теряют бдительности. 

Первая история про радикальные изменения и внезапные перевороты.

Невыносимая легкость: Anheuser-Busch против Miller.

Одной фокус-группе пиво Lite Miller очень понравилось. 

Оно было менее сытным, чем обычное пиво. 

Значит, его можно было выпить больше.

Рекламщик Мэрфи нашел то преимущество, которое отзовется в душах синих воротничков. 

Реклама будет напирать не на то, что Lite – более полезная для здоровья альтернатива обычному пиву, а на то, что этого пива можно выпить больше.

К началу 1974 года компания Miller доработала рецепт Lite и начала выпуск своего нового «менее сытного» пива.

Мерфи остановил пробную стадию и сразу же запустил рекламу по всей стране, вложив в ее трансляцию беспрецедентную сумму – 10 миллионов долларов. 

Продажи Miller Lite взлетели до небес – в прямой ущерб пиву Budweiser. 

Занимающиеся японскими боевыми искусствами учатся достигать состояния дзансин, или «оставшегося разума», – расслабленного, но непрерывного осознания окружающей действительности. 

На рынке дзансин играет не менее важную роль, чем на татами додзё. 

Потому что новое появляется ниоткуда. 

Руководитель компании никогда не может позволить себе полностью сосредоточиться на одном противнике, каким бы опасным тот ни казался. 

Нападение может начаться в любой момент и с любого направления. 

Компании Anheuser-Busch нужно было озаботиться вопросом: 

почему потребитель должен пить Bud? 

Был ли у компании ответ на этот вопрос? 

В это время компания Miller и выпустила Lite. 

В бизнесе важнее всего реакция на неожиданности: 

сводится ли она лишь к ответным действиям или к действиям самостоятельным. 

Гасси Буш не обращал внимания на предостережения сына об опасности, которую представляла хорошо финансируемая и энергичная компания Miller Brewing.

Го, замутив воду своей подражательной продукцией – Natural Light, – а затем и подражательной рекламной кампанией, Anheuser-Busch, по сути дела, лишила своего прорывного конкурента преимущества. 

Лозунги «This Bud’s for you» и «Millertime» казались потребителю настолько похожими, что он почти не отличал старую марку от новой. 

У компании Miller не было оборонительных сооружений вокруг «пива для синих воротничков», а вела себя она так, как будто они были: 

она не использовала свое проворство для захвата новых территорий, а успокоилась на достигнутом. 

Anheuser-Busch потребовалось всего лишь заняться бесстыдным подражательством, чтобы перехватить у новичка инициативу и сохранить за собой первое место. 

Вторая история про радикальные изменения и внезапные перевороты.

Быстрая мода: H&M против Zara.

Если магазины H&M сосредоточивались на ярких увлечениях молодых потребителей, магазины Zara предлагали базовую модную одежду, подходящую большинству.

Несмотря на такую разницу в подходах, обе компании исповедовали идеологию быстрой моды, которая произвела настоящий переворот в отрасли. 

Поскольку ни одна из них не могла обогнать другую – обе предлагали последние модные новинки гораздо быстрее, чем традиционные торговые предприятия, – им приходилось соперничать в других аспектах.

Компании, производящие готовое платье, обычно разрабатывали очередную коллекцию месяцев за шесть. 

А потом H&M и Zara сократили этот цикл с месяцев до недель и навсегда изменили мир моды.

Быстрая мода явилась в Нью-Йорке под новый, 1989 год.

Почти кто угодно мог позволить себе одеваться в новейшем стиле почти сразу после его появления.

Ассортимент магазинов Zara обновляет каждые три недели. 

Между возникновением новой идеи и ее поступлением в магазины проходит 15 дней.

Цифровые методы учета товарных запасов и спроса в масштабах всей цепочки снабжения позволяли компании выпускать малые партии товаров, соответствующих быстро меняющимся вкусам потребителей, всего за несколько недель. 

Покупателям, привыкшим ждать появления в магазинах одежды нового стиля многими месяцами, это должно было казаться настоящим чудом.

Zara превратила концепцию «моментальной моды» в настоящую науку.

Гиганты швейной промышленности просто не могли конкурировать со скоростью работы вертикально интегрированной структуры Zara. 

Произведенный компанией переворот в мировоззрении был настолько масштабен, что изменил всю отрасль. 

Но Zara была не единственным автором этого переворота. 

У нее был серьезный конкурент – шведская компания H&M,

Обе компании – и H&M, и Zara – добились успеха, копируя успешные разработки других. Но их копии не были низкопробными подделками. 

Обе заботились о точном воспроизведении подробностей. 

У них были низкие цены и качество более чем достаточно высокое для покупателя, который вернется через несколько недель, чтобы купить следующую модную вещь.

Компания H&M любила экспериментировать: 

например, она купила каталог «товаров почтой», чтобы доставлять модную одежду на дом, а впоследствии одной из первых стала работать в формате электронной торговли. 

Напротив, Ортега по-прежнему обращал внимание только на скорость, непрерывно подстраивая систему работы Zara, – точно так же, как братья Макдональд методично проектировали свой ресторан, заботясь исключительно о максимальной рационализации изготовления гамбургеров. 

Его целью оставалась «моментальная мода» – или максимальное приближение к моментальности, физически возможное.

Чтобы обеспечить максимальную гибкость, основатель Ортега решил, что Zara будет отправлять в магазины всего по несколько предметов каждого стиля, держа при этом на складах минимальные запасы. 

Зато поставки одежды в магазины будут достаточно частыми, чтобы компания могла быстро реагировать на изменения спроса на каждый товар.

Компьютерная система управления запасами и появившиеся новые технологии – радиочастотные метки RFID и т. п. – позволяли соотносить такую информацию обратной связи с полными наборами данных по каждому предмету одежды и отслеживать, что продается, что не продается и почему, с точностью до минуты. 

Собственные модельеры Zara быстро дорабатывали выкройки и отсылали их на фабрику. 

Две недели спустя магазины получали новую партию товаров, в которой уже была одежда, созданная с учетом последних данных. 

Если покупатели в трех разных городах спрашивали шарфик определенного оттенка розового, в тысячи магазинов по всему миру могли хлынуть розовые шарфики. 

Всего через четырнадцать дней. 

Чтобы оставаться в курсе последних мод, Zara рассылала по всему миру группы аналитиков, которые посещали студенческие городки, ночные клубы, концерты – все 

те места, где можно встретить новые тенденции, которые вот-вот станут всемирными. 

Информация, которую собирали эти группы, также поступала в штаб-квартиру в Артейхо, и модельеры тут же принимались за воспроизведение новых стилей. 

Две недели спустя новая одежда, лишь появляющаяся в одном или двух модных городах, внезапно оказывалась на полках магазинов Zara по всему миру. 

По мере роста влияния Zara стало меняться и поведение потребителей. 

У них вырабатывалась стойкая привычка к непрерывному потоку новых мод.

В магазине Zara вы знаете, что, если вы не купите этот товар прямо сейчас, через 11 дней весь ассортимент поменяется. 

Если не купить сейчас, не купишь уже никогда. 

А цены такие низкие, что вы покупаете сейчас. 

В отличие от Zara, компания H&M обеспечивала скорость и гибкость благодаря отказу от собственных фабрик и сотрудничества с сотнями сторонних поставщиков, представлявших тысячи разных фабрик. 

Кроме того, в отличие от конкурента H&M, эта компания всегда использовала для собственного позиционирования всю мощь маркетинга и рекламы.

Энергичной рекламе и сотрудничеству H&M с яркими модельерами Zara противопоставила операции с недвижимостью: 

те средства, которые обычно идут на телевизионные ролики и привлечение знаменитостей, она тратила на приобретение лучших торговых точек на самых престижных торговых улицах всего мира. 

В отличие от H&M, позиционирование марки Zara было физическим: 

компания поднимала статус своей одежды, открывая магазины по соседству с магазинами марок класса люкс – Prada, Gucci и им подобных. 

«Они сломали существовавший веками полугодовой цикл моды.

Теперь почти половина престижных модных компаний выпускают не две, а от четырех до шести коллекций в год. 

И это совершенно точно произошло из-за Zara.

Третья история про радикальные изменения и внезапные перевороты.

Как разбудить великана: Мэри Барра и General Motors.

Чтобы превратить опаснейшие угрозы нового времени – электрические автомобили, беспилотные машины, совместные поездки – в возможности, сотрудникам GM нужно было изменить свое поведение.

Энергичные новые игроки стремились использовать любые возможности, причем их не сдерживали накопившиеся у GM традиции, – но не было у них и огромных ресурсов этой компании. 

Качество автомобилей «большой тройки»: GM, Ford и Chrysler снижалось в течение всех 1970-х и 1980-х годов, 

в результате чего у зарубежных, прежде всего азиатских, конкурентов было сколько угодно времени догнать – и перегнать – некогда господствовавшие на рынке американские марки. 

В 2005 году, все американское автомобилестроение находилось на грани краха в результате стечения разных неблагоприятных факторов:

внутреннего нездоровья, международной конкуренции и мирового экономического кризиса.

В  2009-го, банкротство GM стало четвертым в списке самых крупных за всю историю США. 

Новое руководство GM решило поставить Барру во главе кадрового управления, распоряжавшегося 200 000 работников компании.

А, в 2011 году Барру назначили старшим вице-президентом, ответственным за конструирование, производство и маркетинг всех автомобилей GM. 

Барра хотела сократить число базовых моделей, рационализировав промежуточные подразделения между многочисленными снабженческими и конструкторскими отделами компании. 

В этом она добилась таких успехов, что в 2013 году ее назначили исполнительным вице-президентом, дополнительно поручив ей и руководство цепочкой снабжения GM. 

Теперь под ее началом работали 35 000 сотрудников в 130 странах. 

Барра начала борьбу за топливосберегающие двигатели и легкие автомобили: 

В 2014 году Барра победила трех кандидатов-мужчин и была избрана следующим генеральным директором GM, став первой женщиной во главе одного из предприятий «большой тройки» американского автомобилестроения.

Теперь компания удерживала 18 процентов рынка и приносила прибыль в течение пятнадцати кварталов подряд.

После углубленного пересмотра всех незавершенных процедур отзыва по соображениям безопасности компания отозвала восемьдесят четыре вида продукции, к которым относились 32 миллиона автомобилей. 

Это невероятное число превышало количество машин, проданных компанией за три года. 

Все это было сделано в первый же год работы Барры на посту генерального директора.

Решительные и честные меры по преодолению кризиса, которые приняла Барра, помогли компании избавиться от скандала гораздо быстрее, чем это удалось бы в случае применения обычной тактики отрицаний и проволочек.

По мнению Барры, подлинной причиной скандала с системами безопасности были не намеренные злодеяния, а бюрократия. 

В запутанной корпоративной структуре GM сотрудникам было трудно сообщать о проблемах вроде дефектной конструкции замков зажигания – а руководителям легко не обращать внимания на такие проблемы, когда о них все же сообщали. 

Чтобы исключить повторение «Свичгейта», ей нужно было открыть прямые каналы обмена информацией между рядовыми работниками и высшим руководством.

Барра стала отправлять инженеров GM в торговые представительства, чтобы они лучше изучали мысли и поведение покупателей.

Чтобы не отстать от развития совместных поездок, она заключила союз с агрегатором такси Lyft и вложила 500 миллионов долларов в развитие связной сети прокатных автомобилей. 

Для ускорения деятельности GM в сфере беспилотного транспорта она приобрела за миллиард долларов компанию Cruise Automation, стартап, занимающийся разработкой беспилотных автомобилей, 

а также компанию Strobe, производящую системы лазерных изображений, которые помогают беспилотным машинам «видеть» дорогу и оценивать дорожную ситуацию. 

Барра добилась, чтобы первый электрический автомобиль GM с доступной ценой и дальностью автономного хода 320 километров, Chevrolet Bolt EV, появился на рынке раньше аналогичной модели Tesla Илона Маска.

В 2019-м филиал GM, выпускающий модели семейства Cruise, представил новый беспилотный электрический автомобиль. 

Компания также запустила в разработку одиннадцать полностью электрических автомобилей. 

На протяжении всей истории военного дела победы и поражения в битвах зависели от способности военачальников реагировать на новое: 

новые территории, новые тактики, новые технологии. 

Если вы просто пытаетесь отразить наступление нового все теми же старыми методами, рано или поздно вы будете разбиты. 

Чтобы победить, вам нужно использовать новое к своей собственной выгоде. 

Для ориентации в новом требуются решительность и гибкость. 

Руководитель, который сумеет вытащить отживающую свой век компанию из зоны комфорта, может одержать победу.

Расскажу, как целую войну можно выиграть, найдя слабую сторону конкурента – мельчайшее уязвимое место – и нанеся безжалостный удар.