Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Эрин Мейер.

Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Эрин Мейер. 
Электронная книга https://t.me/kudaidem/1812

Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.

Впервые историю Netflix рассказывает ее СЕО, Рид Хастингс. Он утверждает, что в гиганта развлекательной индустрии компания превратилась благодаря корпоративной культуре. В ней всего два принципа — свобода и ответственность, а вместе они позволяют Netflix оставаться одной из самых инновационных компаний в мире.

Из книги вы узнаете, как формировалась уникальная культура Netflix, что думают о ней сотрудники компании и что означают свобода и ответственность на практике.

Рид Гастингс и Эрин Мейер фактически написали две книги в одной.

Одна книга — «НИКАКИХ ПРАВИЛ», а другая — о Netflix и культуре переосмысления. Комбинация мощная, поскольку Рид делится опытом и историями, а Эрин рассматривает их в более широком контексте. Это не дает книге стать проповедью.

Чтобы стать высокопрофессиональной компанией, необходимо выполнить следующие девять действий, которые лежат в основе книги: Вы

1• усиливаете напряжение талантов, создавая штат высокопроизводительных сотрудников.

2• вводите откровенность, поощряя множество отзывов.

3• удаляете такие элементы управления, как политика отпусков, поездок и расходов.

4• увеличиваете плотность талантов, выплачивая максимальную прибыль, всегда

5• увеличиваете откровенность, подчеркивая организационную прозрачность

6• выпускаете больше элементов управления, таких как утверждения принятия решений.

7• максимально увеличиваете количество талантов.

8• Увеличьте откровенность, создав круги обратной связи

9• Устраните большинство элементов управления, начав с контекстом и контролем заметок

Таланты высокой плотности — это ядро ​​NETFLIX и ее способность эффективно реализовывать эти стратегии. Они хороши не потому, что у них есть хорошие люди, они NETFLIX, потому что они много работают, чтобы всегда иметь ЛУЧШИХ ЛЮДЕЙ.

В NETFLIX нет среднего уровня, все они намного выше среднего, когда они есть, и когда они возвращаются к среднему — «адекватная производительность дает щедрое выходное пособие».

Избранные цитаты из книги демонстрируют центральную роль высокой плотности талантов для компании и всех, кто стремится принять эти идеи.

Книга стоит вашего времени. Это занимательно, в высшей степени читабельно и поучительно. В нем содержится ряд идей, которые в будущем станут модными словечками для организаций и руководителей.

Просто прочтите его с оговоркой, что очень немногие компании обладают возможностями или истинным желанием претворить эти идеи в жизнь на организационном уровне.

Беспрецедентная гибкость Нетфликс была бы невозможна без противоречивых и радикальных принципов управления, которые соучредитель Рид Гастингс установил с самого начала.

Гастингс отверг общепринятое мнение, согласно которому действуют другие компании, и бросил вызов традициям, вместо этого построив культуру, ориентированную на свободу и ответственность, которая позволила Netflix адаптироваться и внедрять инновации по мере того, как одновременно меняются потребности ее участников и мира.

Гастингс устанавливает новые стандарты, ставя людей выше процесса, делая упор на инновации выше эффективности и предоставляя сотрудникам контекст, а не средства контроля. В Netflix нет политики отпусков или расходов.

В Netflix адекватная работа получает щедрое выходное пособие, а тяжелая работа не имеет значения. В Netflix вы не пытаетесь угодить своему боссу, вы вместо этого даете откровенный отзыв. В Netflix сотрудникам не нужно одобрение, и компания платит по максимуму. Когда Гастингс и его команда впервые разработали эти неортодоксальные принципы, последствия были неизвестны и непроверены. Но всего за короткий период их методы привели к беспрецедентной скорости и смелости, поскольку Netflix быстро стал одним из самых любимых брендов в мире.

Здесь впервые Гастингс и Эрин Мейер, автор бестселлеров «Карта культуры» и один из самых влиятельных бизнес-мыслителей в мире, глубоко погружаются в противоречивые идеологии, лежащие в основе психологии Netflix, которые привели к результатам, которые являются зависть деловому миру. Опираясь на сотни интервью с нынешними и бывшими сотрудниками Netflix со всего мира и ранее не рассказанные истории проб и ошибок из собственной карьеры Гастингса, No Rules Rules представляет собой увлекательное и неописуемое описание философии, лежащей в основе одного из самых инновационных в мире, творческие и успешные компании.

Отличное понимание того, как привлекать и удерживать лучших людей и компенсировать им на основе рыночной стоимости, доверять им принимать решения и открыто учиться на неудачах.

В конце каждой главы приводится краткое изложение ключевых моментов, подчеркивающих наиболее важные выводы. Каждая глава основана на предыдущей, чтобы продемонстрировать, как каждая из девяти «точек» соединяется для создания культуры, наделенной полномочиями.

Каждая глава содержит объяснение того, что происходит в Netflix Гастингсом, а затем некоторую философию лидерства Мейера.

Каждое лидерство логически основывается на предыдущих сделанных пунктах. Например, если вы собираетесь удалить элементы управления, вам сначала понадобится высокопроизводительный персонал, способный принимать решения в интересах компании.

Что также поразило меня из философии, так это важность того, чтобы человек наверху не просто поддерживал ее, но жил и дышал ею.

Если будет децентрализованное принятие решений без регулирующих политик, то это должно быть верно для всей организации, а не только для отдела внутри организации.

Blockbuster был в тысячу раз больше Netflix в 2000 году. Он был крупнейшей сетью видеопроката с капиталом в шесть миллиардов долларов и с тысячами точек по всему миру. Основную прибыль компании Blockbuster приносил именно долгосрочный прокат.

Крошечный стартап Netflix: сервис, который позволял заказывать DVD через интернет и получать их обычной почтой запустили в 1998 году.

В 2000-ом у компании была сотня сотрудников и 300 тысяч пользователей.

Основатели Нетфликс предложили Blockbuster купить Netflix, при этом основатели Нетфликс разрабатывают и поддерживают Blockbuster.com — онлайн-сервис проката. 

Основатель Blockbuster поинтересовался, сколько основатели хотят за Netflix. Услышав «50 миллионов», он отказал.

И правда, зачем бизнес-монстру, бренду номер 1 на рынке видеопроката, с миллионами клиентов, огромной выручкой, талантливым руководителем, какая-то мелкая, убыточная фирмешка?

Разве мы можем предложить гиганту что-то такое, чего он сам не сделает намного качественнее и эффективнее?

Но мир менялся.

Бизнес Нетфликс удержался на плаву и даже подрос. В 2002 году, Нетфликс впервые выставили на торги акции.

Blockbuster по-прежнему был в сотни раз крупнее — пять миллиардов долларов против 50 миллионов.

Самим Blockbuster’ом владела корпорация Viacom — на тот момент самый дорогой медиаконгломерат в мире.

Но в 2010 году руководство Blockbuster объявило о банкротстве. 

Компания не осилила перехода от проката дисков к потоковому вещанию.

Нетфдикс же Уже много лет назад отказались от модели «DVD по почте» и стали не просто сервисом потокового вещания со 167-миллионной аудиторией в 190 странах, но и производителями собственных фильмов и телепрограмм.

Нетфликс предложили зрителю новую возможность насладиться прекрасными историями — современную технологию.

Почему Netflix смог приспособиться к переменам, а Blockbuster не сумел? 

У Нетфликс было одно преимущество перед гигантом видеопроката: они представляли культуру, которая ставила во главу угла человека, а не метод.

Их подход отдавал приоритет инновациям, а не эффективности и при этом не был обременен механизмами контроля.

Именно эта культура с ее неуклонным вниманием к таланту и готовностью к ситуативным, а не нормативным решениям позволяет им и по сию пору расти и меняться вместе с миром, отвечая новым запросам потребителей.

Netflix отличается от других организаций.

Главное правило Нетфликс: никаких правил.

-

-

(рис 3-5)

Через 17 лет после превращения Netflix в акционерное общество, к 2019 году, акции компании выросли в цене с 1 до 350 долларов.

Для сравнения: 1 доллар, инвестированный в компании из списка S&P 500 или NASDAQ в том году, когда акции Netflix впервые были выставлены на торги, сейчас дает 3–4 доллара прибыли.

Проекты Netflix более трехсот раз номинировались на премию «Эмми» и завоевали десятки «Оскаров».

Netflix получил больше «Золотых глобусов», чем любой другой медиахолдинг или сервис онлайн-вещания.

Инженеры поставили Netflix на первое место в списке компаний, где им хотелось бы работать.  Google оказалась на втором месте, Tesla— на третьем, а Apple — на шестом.

В рейтинге компаний с самыми довольными сотрудниками, Netflix стоит на второй строчке.

Netflix плодотворно осилила четыре тектонических сдвига в развлекательной индустрии и деловой среде за 15 лет:

1• от почтовой доставки DVD к показу старых фильмов и сериалов в интернете;

2• от показа старого контента к запуску новых оригинальных проектов (например, сериала «Карточный домик»), произведенных сторонними компаниями;

3• от лицензирования стороннего контента к открытию собственной студии, которая создает мегауспешные фильмы и сериалы;

4• от американского стримингового сервиса к глобальной корпорации, обслуживающей зрителей в 190 странах.

Netflix нашел рецепт успеха.

Создавая новую компанию, Netflix, основатель компании Рид Хастингс хотел отказаться от политики жестких правил и сделать ставку не на предотвращение ошибок, а на гибкость, творческую свободу и инновации.

Если не загонять сотрудников в прокрустово ложе жестких рамок, которые не дают возможности думать, а дать людям больше свободы, то решения станут гораздо более взвешенными, к тому же их авторы охотнее будут брать на себя ответственность. Таким образом повысится не только мотивация команды, но и гибкость компании.

Но чтобы создать структуру с таким уровнем свободы, нужно обеспечить два главных фактора:

1. Концентрация таланта. Чем выше концентрация талантов, тем большую свободу им можно предоставить.

2. Предельная откровенность. Когда блестящие работники привыкают свободно выражать свое мнение, результаты намного улучшаются; при этом каждый член команды чувствует себя ответственным перед остальными, а это опять же снижает потребность в традиционных механизмах администрирования.

Теперь, позаботившись об этих факторах, можно позволить себе…Мягкие формы контроля.

Научите руководителей принимать решения по ситуации, а не по инструкции, а сотрудникам объясните, что цель рабочего процесса — вовсе не в том, чтобы ублажить начальство.

Главный плюс такого подхода: запустятся процессы положительных изменений, которые вскоре начнут подпитывать сами себя.

В отсутствие жестких форм контроля возникнет культура свободы и ответственности. Эти слова сотрудники Netflix слышат так часто, что в компании уже прижилось сокращение С&О.

Подобный подход привлекает специалистов высочайшей квалификации, которых можно контролировать почти символически. В результате компания совершает такой скачок в инновационном развитии, какой и не снился большинству организаций. 

(рис. 8)

Риду Хастингсу хотелось, чтобы независимый эксперт непредвзято взглянул на то, что изо дня в день происходит в наших стенах.

Ему пришла в голову кандидатура Эрин Мейер, чью книгу «Карта культурных различий» Рид только что дочитал.

электронная книга https://t.me/kudaidem/1813

Эрин уже числилась в глобальном рейтинге влиятельных бизнес-мыслителей мира Thinkers50.

В феврале 2015 года Эрин прочла статью «Главная причина успеха — в Netflix к сотрудникам относятся как к взрослым людям». Автор статьи объяснял, что от сотрудников ждут работы на невообразимо высоком уровне. Не справился? Ищи новое место.

У Эрин возник вопрос:

Можно ли отказаться от четко прописанных процедур и не скатиться в полный хаос?

А указывать сотрудникам на дверь, если они не показывают сверхчеловеческих результатов, — это же верный способ запугать весь штат!

Рид предложил Эрин поговорить с сотрудниками Netflix, изучить корпоративную культуру и собрать материал для книги, и написать ее совместно.

В результате, Эринпровела около 200 собеседований с нынешними и бывшими сотрудниками Netflix.

Эрин выпал редкий шанс разобраться, каким образом компания с культурой, которая противоречит всему, что мы знаем о психологии, бизнесе и человеческом поведении, смогла добиться столь выдающихся результатов.

Рид изначально всего лишь добивался большей административной гибкости.

Но затем произошли события и сдвиги, которые подсказали ему принципиально новую конфигурацию корпоративной культуры. Постепенно, когда все элементы сложились в единую картину, он задним числом сумел понять, какими свойствами этой культуры обусловлен успех компании.

Раздел 1. Первые шаги к культуре свободы и ответственности.

Повышаем концентрацию таланта…

1. Звездная команда = любимая работа.

Затем культивируем откровенность…

2. Говори то, что думаешь (с благими намерениями).

Понемногу ослабляем контроль…

3.а. Избавляемся от графика отпусков.

3.б. Отказываемся от сметы дорожных расходов.

Рассмотрим, с чего можно начать внедрение принципов свободы и ответственности в корпоративную культуру.

Повысив концентрацию талантов, можно поощрять откровенность и лишь потом ослаблять административные механизмы.

1. Повышаем концентрацию таланта… Звездная команда = любимая работа.

В мае 1998 года Netflix запустил первый виртуальный сервис проката DVD в мире. В компании было 30 сотрудников и 925 фильмов в каталоге.

К началу 2001 года у Нетфликс было уже около 400 тысяч подписчиков и 120 человек в штате. 

Весной 2001 года разразился кризис: лопнул первый интернет-пузырь; тысячи доткомов разорились и ушли с рынка. Приток инвестиций иссяк, и в Нетфликс не могли потянуть необходимого дополнительного финансирования. Треть команды пришлось сократить. 

Основатель компании Рид разбил коллектив на две группы: 80 звезд, которых оставил в компании при любом раскладе, и 40 середнячков, с которыми можно будет расстаться.

К началу 2002 года прокатный бизнес Нетфликс вновь пошел в гору.

Объем работы неожиданно вырос, а народу в компании все еще было на 30% меньше.

Те же самые 80 человек решали все задачи с небывалым энтузиазмом. Работать приходилось больше, но настроение было отличное.

Рид впервые осознал, какую роль играет концентрация талантов в жизни компании. Всеми последующими успехами Нетфликс в значительной степени обязаны урокам того периода.

Причину перемен нужно искать в резком повышении «концентрации талантов».

КОНЦЕНТРАЦИЯ ТАЛАНТА: ОДАРЕННЫЕ СОТРУДНИКИ ВДОХНОВЛЯЮТ ДРУГ ДРУГА.

Компания с высокой концентрацией таланта — это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.

Работать с одаренными коллегами радостно и увлекательно.

Для лучших сотрудников главное — это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане. Когда каждый член команды — звезда, общие показатели резко устремляются вверх, потому что сотрудники обучают и мотивируют друг друга.

Поведение одного человека влияет на всю команду.

Сотрудник, который работает не в полную силу, — это не отдельная проблема. Это потенциальная проблема всей команды. Поведение «тормоза» неизбежно затормозит остальных.

 До 2001 года, в Netflix работало некоторое количество людей, создававших вокруг себя нездоровую атмосферу. Многие из них не лучшим образом выполняли свои задачи, тем самым подавая остальным сигнал: здесь можно не напрягаться. Неудивительно, что вся команда в таких условиях теряла энтузиазм.

Рид дал себе зарок: отныне задача номер один — любой ценой сохранить высокую концентрацию таланта и те преимущества, которые она дает. нанимать самые лучшие кадры и платить больше всех в своем сегменте.

Привить руководителям любого звена свободу и ответственность (С&О), которые позволят вовремя избавляться от сотрудников, чье поведение или показатели оставляют желать лучшего.

Это самая важная точка; можно сказать, точка отсчета в истории Netflix.

Динамичная, инновационная среда начинается с того, что в Нетфликс решили назвать созданием звездной команды — подбор талантливых сотрудников с разнообразным опытом и подходом, которые способны генерировать новые идеи, выполнять масштабные и ответственные задачи и совместно добиваться высоких результатов. Более того, остальные принципы не сработают, пока не поставлена вот эта первая точка.

УРОКИ ГЛАВЫ 1.

• Ваша главная задача как руководителя — оздоровить рабочую среду, собрав команду из первоклассных сотрудников.

• Звездная команда подходит к работе с творческим азартом и способна решить самые масштабные задачи.

• Если оставить в команде хамов, лентяев, «славных ребят» с посредственными показателями или просто меланхоликов, пострадает общее качество работы.

Теперь, когда вы повысили концентрацию таланта и устранили каждое слабое звено, пора внедрять принцип полной откровенности.

2. Затем культивируем откровенность… Говори то, что думаешь (с благими намерениями).

Вслух Рид изрекал сентенции вроде: «Семья для меня на первом месте», а сам при этом не приходил ужинать и работал ночи напролет. Рид и его жена поняли, что нужно делать, чтобы стать по-настоящему близкими людьми, и это спасло наш брак.

В компании, Рид стал поощрять сотрудников честно и прямо выражать свое мнение — лишь бы это делалось из лучших побуждений. 

Честность повышает производительность труда.

Концентрация таланта в команде непрерывно повышалась за счет постоянной честности и прямоты.

В компании прижилась фраза: «Говори о людях только то, что сказал бы им в лицо». 

Регулярно слыша конструктивную критику, сотрудники быстрее учатся и эффективнее решают поставленные задачи.

УСПЕХИ В РАБОТЕ + БЕСКОРЫСТНАЯ ОТКРОВЕННОСТЬ = НЕБЫВАЛЫЕ УСПЕХИ В РАБОТЕ.

Тактичное молчание происходит очень часто. И, скорее всего, по следующим причинам.

• Вы боитесь, что вас не поддержат.

• Вы не хотите неприятных разговоров.

• Вы боитесь, что вас посчитают выскочкой.

В корпоративной культуре Netflix промолчать, если считаешь что-то неправильным или неудачным, означает подвести себя и всех коллег. Это означает: у тебя был шанс помочь компании, но ты им не воспользовался.

 В Netflix поощряется не просто предельно честный, но и частый обмен мнениями, что повышает вероятность услышать нечто неприятное в свой адрес. 

Сотрудники Netflix нередко комментируют  и критикуют даже свои собственные действия.

МЫ НЕНАВИДИМ ПРЯМОТУ (НО ЖАЖДЕМ ЕЕ).

Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. 

Мозг — это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания — сбиться в стаю и встретить опасность сообща.

И если кто-то привлекает внимание племени к нашим ошибкам, миндалевидное тело мозга, самая древняя и примитивная его часть, посылает сигнал: «Сейчас тебя отвергнут». В такой ситуации животные инстинкты побуждают спасаться бегством.

Слышать критические замечания в свой адрес неприятно и некомфортно, но, после того как отпустит изначальный стресс, они идут на пользу. Большинство интуитивно понимает, что простой цикл обратной связи поможет наладить работу.

ЦИКЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ развивает КУЛЬТУРу ПОЛНОЙ ОТКРОВЕННОСТИ.

Интересный кейс: Возле школ поставили интерактивные дисплеи. Проезжая, автомобилисты видели в большом формате собственную скорость и напоминание о том, с какой скоростью они на самом деле должны ехать.

В среднем скорость движения автомобилей сократилась на 14%, а в окрестностях упала ниже обозначенного минимума.

14% — серьезный показатель, особенно если учесть, насколько простым был рецепт — по сути, водителей заставили взглянуть на себя со стороны.

Цикл обратной связи — один из самых эффективных инструментов для повышения качества работы. Постоянно получая отзывы о своей деятельности, мы быстрее учимся и большего достигаем. Устойчивая обратная связь помогает избежать недопонимания, создает атмосферу взаимной подотчетности и снижает потребность в формальных рангах и правилах.

В правильно организованной среде и при верном подходе критиковать можно так, что никто не обижается.

Необходимо добиться, чтобы сотрудники открыто выражали свое мнение руководству. 

Чем выше должность, тем реже человек слышит критику в свой адрес и тем выше вероятность, что однажды, фигурально выражаясь, он придет на работу голым — то есть совершит ошибку, которая станет очевидна всем, кроме него. Как в сказке о голом короле.

Чтобы приучить сотрудников честно выражать свое мнение, менеджеры Netflix обязательно включают обратную связь в повестку любой встречи с подчиненными.

Тед Сарандос, директор Netflix по контенту. У него нет университетского диплома, а с классикой кинематографа он ознакомился, торгуя видеокассетами в Аризоне.

Подростком Тед устроился продавать видеокассеты и в бесконечные рабочие часы просматривал продукцию, которой сам торговал.

Постепенно он накопил энциклопедические познания в сфере кино и телевидения, а заодно научился безошибочно угадывать, что может понравиться зрителю (кто-то однажды назвал его «живым алгоритмом»). 

Но, Менеджер среднего звена спорил с великим Тедом Сарандосом при свидетелях. 

Когда совещание закончилось, Тед подошел к тому самому парню и положил руку ему на плечо и сказал с улыбкой:

— Отличная дискуссия. Спасибо за сегодняшний комментарий.

Тед считает, что в тот день, когда вы промолчите из страха обидеть начальника, вам придется уволиться.

Нетфликс наняли вас ради вашего мнения. Каждый человек в переговорной обязан честно высказывать все свои соображения.

Рид постоянно побуждает сотрудников высказывать мнение и неукоснительно подает сигналы приятия — иногда во всеуслышание объявляя, как его порадовал очередной критический отзыв.

Наиболее ценные и продуктивные комментарии оказываются и самыми болезненными.

Постарайтесь почаще отвлекаться от своей точки зрения. 

Главный принцип Netflix: промолчать — значит подвести команду.

Однако, внедряя у себя в компании культуру предельной откровенности, не забывайте, что ею легко злоупотребить — случайно или намеренно. И это подводит нас к следующему шагу.

НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ КРИТИКОВАТЬ И ВОСПРИНИМАТЬ КРИТИКУ ПОЗИТИВНО.

Честная критика не предполагает унижения оппонента.

 У Netflix есть инструкции, где прописано, что такое эффективная и конструктивная критика.

Уроки Netflix укладываются в четыре правила откровенности

Для критика.

1. Предлагай конкретные меры.

2. Стремись помочь. Критиковать нужно с благими намерениями.

Неправильная формулировка критики: «Меня раздражает, когда ты ковыряешься в зубах при встречах с партнерами».

Правильно было бы сказать: «Если ты перестанешь ковырять в зубах во время встреч с партнерами, им будет легче воспринимать тебя как профессионала и наши отношения с ними укрепятся».

Правила для адресата.

3. Будь благодарен.

Получив критическое замечание, нужно справиться с естественной реакцией психики и спросить себя: «Как я могу проявить благодарность за отзыв о моей работе — внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов или оправданий?»

4. Прими или отклони.

Следовать советам или нет — ваше и только ваше решение.

 Третий важнейший момент, который необходимо учитывать, внедряя культуру откровенности в вашей организации – это ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ВЕЗДЕ И ВСЕГДА.

Где и когда высказывать критические замечания? Ответ: везде и всегда.

В большинстве организаций критиковать докладчика вслух, прямо в ходе выступления, перед группой коллег считается недопустимым и непродуктивным.

Но в команде, которая живет по принципу здоровой откровенности, подобное замечание будет единодушно расценено как подарок.

Критика может и должна высказываться в тот момент, когда она особенно актуальна и продуктивна.

Но, необходимо ПРЕДЕЛЬНО ЧЕТКО ОБЪЯСНИТЬ СОТРУДНИКАМ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ЗДОРОВОЙ ПРЯМОТОЙ И ВИРТУОЗНЫМ ХАМСТВОМ.

Если вы хотите внедрить у себя в организации культуру полной откровенности, от хамов необходимо избавиться.

Хамы разваливают организацию изнутри. 

Принцип откровенности вовсе не означает, что можно произносить все, что придет в голову, не заботясь о чувствах собеседника. Напротив, он требует неукоснительно и скрупулезно соблюдать четыре правила здоровой критики.

Для этого необходимо тщательно взвешивать формулировки, а иногда заранее готовиться, прежде чем высказать критическое замечание, и учить тому же весь персонал. 

Высказывайте критику, чтобы человек поверил в свои силы и захотел сам исправить ошибки.

Высказывайте претензии в вопросительной форме.

Если у вас уже подобралась команда талантливых, вдумчивых и доброжелательных сотрудников, можно дать им поручение, идущее вразрез с привычными нормами, но очень полезное для повышения скорости и качества работы.

Попросите их как можно чаще обмениваться откровенными критическими замечаниями и без колебаний высказывать свое мнение вышестоящим сотрудникам.

УРОКИ ГЛАВЫ 2.

• Благодаря полной откровенности хорошие работники превращаются в настоящих звезд. Регулярная практика обратной связи многократно повышает скорость и продуктивность вашей команды или организации.

• Культивируйте откровенность, включая обратную связь в повестку всех регулярных совещаний.

• Научите сотрудников четырем правилам откровенности.

• В качестве руководителя как можно чаще просите сотрудников высказать их замечания и соображения. Выслушивая, не забывайте подавать сигналы приятия.

• Внедряя культуру откровенности, в первую очередь избавьтесь от хамов.

Теперь, повысив концентрацию таланта и приучив сотрудников к откровенности, можно понемногу ослаблять механизмы контроля и повышать степень свободы на рабочем месте.

В большей части организаций используются разнообразные механизмы контроля, призванные гарантировать, что поведение сотрудников пойдет на пользу компании. Они включают в себя сложные процедуры одобрения и согласования, а также постоянный надзор со стороны руководства.

3.а. Понемногу ослабляем контроль… Избавляемся от графика отпусков.

Важно, чего ты добиваешься, а не сколько часов горбатишься на рабочем месте.

Это особенно верно для сотрудников креативных компаний вроде Netflix.

Один сотрудник предложил назвать порядок предоставления отпусков «Возьми сам!».

Идея: объявить людям, что они вправе распоряжаться собственной жизнью и могут сами решать, когда им работать, а когда брать паузу.

Чтобы плодотворно работать, нужно плодотворно отдыхать.

Отдых обеспечивает мозгу высокую «пропускную способность», без которой невозможно ни творческое мышление, ни свежий взгляд на проблему. Работая без передышки, вы не сумеете трезво оценить результат.

В Нетфликс решили отказаться от заведенного порядка отпусков — но лишь на время, в качестве эксперимента.

Новая система позволяла штатным сотрудникам отдыхать когда угодно и сколько угодно. Дозволение и согласование больше не требовались, и ни сами сотрудники, ни их руководители не были обязаны вести строгий учет нерабочих дней.

Отныне только сами работники решали, отдохнуть ли им несколько часов, день, неделю или месяц.

Эксперимент увенчался успехом, и в Нетфликс до сих пор работают по тому же принципу, получая от него немалую выгоду.

Неограниченное количество свободных дней помогает привлечь и удержать самых талантливых сотрудников, особенно миллениалов и ребят из поколения Z, которые не признают графиков и расписаний. Кроме того, отсутствие формальной процедуры сокращает объем административной работы — а следовательно, и издержки компании. Но важнее то, что свободный график сигнализирует: мы доверяем сотрудникам.

Но, если вы избавитесь от графика отпусков, предварительно обеспечьте необходимые условия:

Первое условие состоит в том, что…

РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ РЕГУЛЯРНО ОТДЫХАТЬ САМИ.

Второе условие: НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ ПО СИТУАЦИИ.

«Решать по ситуации, а не по инструкции».

В отсутствие четко прописанных правил каждый руководитель должен регулярно объяснять команде, какие решения и поступки можно считать оправданными и допустимыми. Например, Главбуху следует оговорить, в какие месяцы можно брать отпуск, и например, заранее исключить из этого списка январь.

Менеджеру следует выдать сотрудникам внятные критерии, например «в отпуск можно уходить только по очереди и только в такое время, когда это не подведет всю команду». Чем четче руководитель сформулирует условия, тем лучше. 

СВОБОДА ОТ ГРАФИКА ОТПУСКОВ СОЗДАЕТ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ— ДАЖЕ ЕСЛИ ЕЮ НИКТО НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ.

Ричард Брэнсон в 2014 году тоже ввел свободный график отпусков у себя в Virgin Management. 

Свободный график отпусков -один из самых простых и толковых инновационных решений.

 ДАЙ СВОБОДУ, ЧТОБЫ ВОСПИТАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

 В Нетфликс нашли способ дать нашим звездам больше возможностей распоряжаться собственной жизнью, и от этого все почувствовали себя чуточку свободней. 

Благодаря культуре откровенности, если кто-то злоупотреблял новыми правами и свободами, остальные сразу же объясняли ему, чем такое поведение чревато для всей команды.

Именно тогда сформулировали девиз: «Свобода и ответственность — С&О». Дело не просто в том, что они должны идти в паре, — дело в том, что первое порождает второе.

Свобода — необходимое условие ответственности.

Следующим шагом стал пересмотр политики оплаты расходов.

 3.б. Продолжаем отказываться от контроля. Отказываемся от сметы дорожных расходов

Нелепые правила — гарантированный способ задушить творческое начало, без которого невозможны инновации.

 В Нетфликс сначало сформулировали финансовое правило:

ТРАТЬ ДЕНЬГИ КОМПАНИИ ТАК, КАК БУДТО ТРАТИШЬ СВОИ.

Сегодня финансовая заповедь номер один укладывается в пять слов:

ВСЕГДА ПОСТУПАЙ В ИНТЕРЕСАХ КОМПАНИИ.

Научные исследования подтверждают: в большинстве случаев человек готов поживиться за счет системы, если уверен в своей безнаказанности.

Подход Нетфликс: ЗАДАВАЙ ПАРАМЕТРЫ НА ВХОДЕ И ПРОВЕРЯЙ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ.

«Параметры на выходе» — это «вообрази, что объясняешь траты начальнику».

Тех, кто излишне вольно обращается с корпоративными финансами, действительно ждет объяснение с руководством.

Чтобы совершить покупку, в Netflix достаточно оплатить товар или услугу, сфотографировать чек и предъявить для возмещения расходов.

Но это вовсе не означает, что траты никто не контролирует.

Финансовый отдел использует два алгоритма, позволяющих пресечь неразумные траты. Какой алгоритм применить в этот раз, менеджеры решают самостоятельно. 

Первый частично опирается на принцип свободы и ответственности (С&О) — принцип, очень важный для корпоративной культуры. Второй воплощает этот принцип по всей полноте.

В конце месяца финансовый отдел отправляет всем менеджерам ссылку на ресурс, где выложены чеки, представленные сотрудниками к оплате.

Менеджер может узнать, на что были потрачены корпоративные средства.

Понимание, что менеджеры следят за расходами, отбивает желание транжирить.

К тому же аудиторы Нетфликс ежегодно проверяют 10% всех трат.

Если аудиторы обнаружат нецелевые расходы, виновный будет уволен незамедлительно, без выговоров и предупреждений. Принцип: злоупотребил свободой — до свидания. Станешь печальным примером для остальных.

Если кто-то из команды решил злоупотребить предоставленной свободой, от него необходимо избавиться, причем уволить показательно — чтобы последствия непорядочности были очевидны остальным. Без этого свобода не имеет смысла.

ОБМАНЩИКИ ЕСТЬ ВЕЗДЕ, НО ВЫГОДА ПРЕВЫШАЕТ УЩЕРБ.

Самый скандальный случай вышел с одним тайваньским сотрудником, который часто летал на деловые встречи, а заодно записывал на корпоративный счет личные разъезды.

Внутренние аудиторы добрались до его чеков лишь через три года. За это время он успел потратить на личные нужды более ста тысяч долларов. Его уволили.

В большинстве случаев сотрудники не то чтобы хотят обокрасть компанию — они как будто прощупывают, что же может сойти им с рук.

Важнейший урок: даже если в отсутствие формальных процедур ваши сотрудники начнут тратить чуть больше, их свобода обойдется гораздо дешевле, чем удушливая атмосфера, где они будут чувствовать себя бескрылыми. 

К тому же, отказ от формальностей заметно ускоряет рабочий процесс.

Бюрократические процедуры дают руководителям ощущение контроля над ситуацией, но безнадежно тормозят деятельность команды. 

В отсутствие жестких процедур некоторые сотрудники могут даже сокращают траты. 

Любопытное воздействие правил на наше поведение. Многим людям хочется обратить их к собственной выгоде. 

УРОКИ ГЛАВЫ 3.А. (ГРАФИК ОТПУСКОВ)

• Избавляясь от жесткого графика отпусков, объясните сотрудникам, что отныне им не нужно спрашивать разрешения, что ни сами сотрудники, ни их руководители больше не обязаны вести учет часов и дней, проведенных вне офиса.

• Предоставьте самим сотрудникам решать, когда им требуется несколько часов, или день, или неделя, или месяц отдыха.

• После отмены строгих правил остается вакуум. Чтобы заполнить его, руководитель должен предельно четко объяснить команде новые условия. Для этого необходима постоянная открытая дискуссия, которая покажет сотрудникам, как подходить к вопросам отдыха.

• Невозможно подсказать сотрудникам верные решения без положительного примера от руководства. Если начальник обходится без отдыха, то и вся команда забудет об отпусках, несмотря на предоставленную свободу выбора.

УРОКИ ГЛАВЫ 3.Б (ОПЛАТА КОРПОРАТИВНЫХ РАСХОДОВ).

• Отказываясь от единого порядка возмещения расходов, оговорите с руководителями условия «на входе» и алгоритмы проверки «на выходе». Если сотрудники позволяют себе лишние расходы, задайте им более четкие и детальные параметры.

• В отсутствие формальных процедур вам потребуется команда внутренних аудиторов для ежегодной выборочной проверки трат.

• Обнаружив злоупотребления, немедленно увольняйте виновных, даже если во всех прочих отношениях они безупречны. Оповещайте о случившемся весь коллектив, чтобы каждый сотрудник осознавал, чем чревато его безответственное поведение.

• При вольной политике некоторые расходы могут увеличиться, но убытки будут несоизмеримо меньше выгоды, которую принесет свобода.

• В отсутствие жестких рамок сотрудники смогут оперативно принимать решения и действовать в интересах компании.

• Устранив административные издержки, которые сопутствуют процедуре согласования выплат, вы высвободите материальные и временные ресурсы.

• В условиях относительной свободы многие сотрудники будут тратить меньше, чем при наличии жестких правил. Проявите доверие, и вашей команде захочется его оправдать.

На пути к культуре свободы и ответственности.

В Нетфликс решили продолжать работу по двум направлениям.

1. Искать новые способы повысить концентрацию таланта. Чтобы привлечь и удержать лучшие кадры, нужно будет предложить наиболее привлекательное вознаграждение за работу.

2. Искать новые способы повысить степень откровенности.

Чтобы сотрудники могли автономно принимать грамотные решения, они должны ориентироваться в ситуации не хуже высшего руководства.

Раздел 2. Новые шаги на пути к культуре свободы и ответственности.

Закрепляем концентрацию таланта…

4. Предлагай больше всех.

Культивируем откровенность…

5. Рассекреть документы.

И снова ослабляем контроль…

6. Решения без разрешения.

В этом разделе мы подробно обсудим процесс перехода к культуре свободы и откровенности. В главе, посвященной концентрации таланта, мы поговорим о вознаграждении, которое позволяет привлечь и удержать первоклассные кадры. 

4. Закрепляем концентрацию таланта… Предлагай больше всех.

Мегауспешные сериалы прошлых лет — например, «Карточный домик» или «Оранжевый — хит сезона» — снимали другие компании, которые затем передавали эксклюзивные права Netflix. Сама компания Нетфликс прежде не занималась производством контента.

Теперь же начался новый этап в истории Netflix: самим производить оригинальные программы.

Нетфликс удалось вытянуть сериал «Очень странные дела» только потому, что в команде подобрались профессионалы невероятного, запредельного уровня.

Первый сезон сериала «Очень странные дела» был отснят всего лишь за год и вышел в эфир в июле 2016 года. Его номинировали на премию «Золотой глобус» в категории «Лучший драматический сериал».

Этот невероятный сюжет снова и снова встречается в истории успеха Netflix: маленькая команда, состоящая из профессионалов высочайшего класса, — «команда мечты» берется за монументальную задачу.

Нетфликс живет в тайном саду совершенства, где каждый первый — звезда.

Когда приходишь на совещание, кажется, в воздухе пахнет озоном от творческих искр — хоть лампочки подключай.

(ПЛАТИ КАК РОК-ЗВЕЗДАМ).

Первоклассный разработчик приносит компании не в десять раз больше, чем на него тратится, а примерно раз в сто.

Билл Гейтс считает, что программист высочайшей квалификации стоит в десять тысяч раз больше обычного программиста. 

Первоклассный программист наделен творческой жилкой; он видит связи и закономерности там, где другие ничего не замечают. Он способен рассмотреть задачу с разных сторон, поэтому, оказавшись в тупике, он меняет не просто рабочий метод, а способ мышления. Эти навыки необходимы в любой творческой профессии.

В Нетфликс разделили все должности на «операционные» (технические) и «креативные» (творческие).

На операционной должности (мойщика окон, мороженщика, водителя) лучший сотрудник стоит раза в два больше рядового. 

Прибавочная стоимость, которую может добавить один мороженщик или один водитель единице своей продукции, имеет предел. Так что сотрудникам на операционных должностях можно платить среднюю зарплату, и компания будет функционировать вполне успешно.

В Netflix таких должностей немного.

На любой креативной должности профессионал высшего класса ценится как минимум в десять раз выше рядового сотрудника. Лучший специалист по рекламе может придумать такой маркетинговый ход, который привлечет во много раз больше клиентов, чем смог бы привлечь середнячок.

К креативным должностям применяется «принцип рок-звезды».

В Нетфликс решили: возложим на одну звезду обязанности целой группы, но и вознаграждение назначим поистине звездное.

Благодаря компактной структуре организации каждый руководитель отвечает за относительно небольшую команду, что намного легче, чем иметь в подчинении армию. 

(рис 9)

Форма оплаты тоже важна. В подавляющем большинстве организаций высококвалифицированные сотрудники получают зарплату плюс надбавку («стимулирующую выплату»), которая начисляется, если им удалось выполнить ряд заранее поставленных задач. Иными словами, вознаграждение в значительной степени определяется показателями.

Но, в Netflix считают, что ПРЕМИИ МЕШАЮТ ГИБКОСТИ.

Система поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе. 

Опыт Netflix со всей очевидностью подтверждает эту догадку. Лучше всего творческие люди работают при высокой зарплате, которая позволяет не волноваться о будущем. Но когда они не знают, будет ли дополнительное вознаграждение, творческий настрой исчезает. Для инноваций хороши большие оклады, а не бонусы.

В долгосрочной перспективе выгоднее всего щедро вознаграждать звездную команду: платить несколько больше необходимого, повышать зарплату прежде, чем об этом попросит сотрудник, не давать ему повода задуматься о смене работы.

На случай звонка рекрутеров в Netflix существует правило: прежде чем сказать «Нет, спасибо», спроси «Сколько?».

УРОКИ ГЛАВЫ 4.

• Критерии, по которым большая часть компаний устанавливает зарплату сотрудникам, не всегда подходят для творческого, звездного коллектива.

• Разделите все должности в организации на технические («операционные») и творческие («креативные»).

Назначьте творческим сотрудникам максимально высокую зарплату. Возможно, для этого придется нанять одного профессионала высочайшей квалификации вместо десятка ничем не примечательных работников.

• Откажитесь от выплат, привязанных к показателям. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.

• Научите сотрудников добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.

Теперь, когда концентрация таланта в вашей команде значительно возросла, вы уже почти готовы радикально повысить и степень свободы. Но сначала нужно выйти на новый уровень откровенности.

Когда в вашей команде подберутся сплошь сознательные, ответственные, мотивированные и дисциплинированные работники, можно будет открыть им беспрецедентно широкий доступ к корпоративной информации — делиться даже теми секретами, которые в других компаниях держат под замком.