Легкий венчур. Ч2. Практическое пособие для начинающих ангелов и будущих единорогов. Игорь Рябенький

Электронная книга https://t.me/kudaidem/1303

Завет для стартаперов.

Дудл 1. Где брать деньги Цепочка финансового перерождения стартапа.

Вычленим некоторые типовые паттерны разговора о привлечении денег.

Сегодня время от рождения идеи до ее реализации сократилось до минимума.

Если ты уверен, что это твой проект, и готов изменить мир, вложи первые деньги сам.

Инкубаторы-акселераторы — это своего рода витамин роста. Акселераторы помогают проекту ускориться, если у того есть уже некое видение, понимание. У них есть четкие и отработанные методики, связи и контакты.

Приходить к банкам стартап должен только на стадии роста. Тогда это позволяет избежать кассовых разрывов и стабилизировать развитие. Конечно, платить по кредитам — то еще удовольствие. Но быстрорастущий проект может таким образом и задачу решить, и избежать размывания своей доли. Вывод: если проект сильный, деньги его сами ищут. Но, по-любому, приложить усилия придется. Важно понимать на каждой стадии, какой источник, субъект и форма финансирования для тебя актуальны.

Дудл 2. Кратчайший путеводитель по стадиям и раундам. От А до ААААААА.

На предпосевной стадии у вас уже есть минимальный продукт, он может работать, появились первые бета-пользователи, вам нужны деньги на доработку технологий. На этой стадии происходит первая попытка продажи продукта пользователю.

Обычно тут появляются ангелы-инвесторы; с полученными результатами деятельности можно заявиться в акселератор или инкубатор. Но вот продукт готов, и теперь необходимо его раскручивать.

Это называется посевная стадия. Если вы находитесь здесь, то в вашей жизни принимают непосредственное участие ангелы, суперангелы, к ним подключаются посевные фонды. Здесь вы получаете уже более серьезные деньги, горизонт планирования становится более амбициозным.

Если вы начинаете работать с партнерами, которые уже вписаны в тот или иной рынок, то вы их используете как ступени для того, чтобы легче проходить последующие стадии развития. Если на самых ранних стадиях не так уж и важно, у кого вы взяли деньги (главное — не отдавать большую долю компании при финансировании), то уже на посевной источники финансирования приобретают большое значение.

Стадия А измеряется миллионами и десятками миллионов долларов. А более поздние могут измеряться и сотнями миллионов, встречаются и миллиарды. Хотя чаще всего это происходит уже на уровне pre-IPO (перед публичным размещением).

На стадию А приходят более-менее серьезные фонды. Все последующие стадии отличаются, по сути, только более значительным чеком. В совокупности они могут быть определены как стадия роста. Она наступает, когда технология создана, ясно, куда идти, понятны клиенты и успех уже зависит от того, сколько бензина и какого качества вы залили в бензобак.

Именно между посевной стадией и стадией роста находится самое узкое горлышко. Этот период часто называют «долиной смерти».

Именно здесь очень много стартапов и загибаются, потому что им уже надо продавать, а они все еще на стадии формирования продукта.

И бывает, что даже стартапы с огромным, миллионным оборотом не могут двигаться дальше как раз потому, что у них начинают плыть базовые финансы. Это и есть «долина смерти».

Главный совет. К прохождению «долины смерти» нужно готовиться заранее. Оптимисты, конечно, правят миром, но оптимизм не антоним реализма. Ошибки в расчетах и слишком оптимистичные допущения могут дорого стоить.

Дудл 3. Сколько стоит идея. Что не так с этой священной коровой.

Чего стоит твоя идея, если за ней до сих пор нет попыток реализации, глубокого понимания нюансов и собственного риска?

Ни один инвестор не будет в восторге от того, что кто-то хочет просто попрактиковаться за его счет.

Правило. Инвестору мало красивой идеи. Нужны доказательства ее жизнеспособности.

ут. qr.boontar.live/ir7

Хорошая идея — выстраданная идея.

Дудл 4. Питч всему голова. Как рассказать о своем проекте, чтобы заинтересовать инвестора.

Питч должен жить в голове любого стартапера непрестанно, как Иисусова молитва в сердце монаха. Отправляя апостолов на проповедь в мир, Иисус Христос напутствовал их так: «Когда поведут предавать вас, не заботьтесь наперед, что вам говорить, и не обдумывайте; но что дано будет вам в тот час, то и говорите: ибо не вы будете говорить, но Дух Святый».

Питч — это краткий рассказ о проекте, который должен убедить тех, к кому он обращен.

Инвест-питч  должен быть одновременно кратким и содержательным: что ты хочешь сделать, о чем проект, чем он лучше других, почему его надо непременно воплощать и какой экономический, социальный, экзистенциальный эффект он обусловит.

Питч — понятное изложение сути проекта.

Правило. Если человек не может сделать сфокусированный питч, он не сможет сделать сфокусированный проект. Слабый питч указывает на недодуманность идеи.

Для инвестора хороший питч, отточенный, сфокусированный и понятный, — как валерьянка для кота. Это азарт, эйфория и вызов. Со мной такое регулярно случается, меня даже начинает бить по рукам моя инвестиционная команда. Но я продолжаю смотреть проекты, которые мне просто гдето случайно запитчили, хотя бы потому, что я уже много денег заработал именно таким образом.

Недаром существует термин elevator pitch. Когда у тебя есть отточенный питч, ты просто берешь и говоришь: «Господин такой-то, у меня есть проект, в котором я абсолютно уверен, он понятный и полезный. Мы изобрели новый вид детского питания, который за счет своих добавок делает его абсолютно неаллергенным, полезным для детей до года. Это создаст нам рынок в $90 млрд только в Нью-Йорке, мы готовы будем за три года занять 10% этого рынка, аналоги могут появиться не раньше, чем через пять лет, поэтому при вложении $500 000 проект может через три года принести $50 млн».

Инвесторы хорошо понимают: если человек не может сказать за 20 секунд, в чем суть его проекта, значит, ему просто нечего сказать. qr.boontar.live/ir8 Главный совет Elevator pitch — суть вашего проекта плюс информация о его экономической привлекательности. Сформулируйте это в паре фраз и отработайте их произнесение до автоматизма.

Дудл 5. Когда и сколько денег брать. Правило заправки автомобиля.

Если вы четко понимаете, по какому пути идете, на ранней стадии старайтесь как можно дольше вообще не привлекать внешние инвестиции.

В то же время надо не пропустить момент, когда это необходимо сделать. Когда же наступает этот чудесный момент? Я называю это правилом заправки автомобиля.

Правило. В сознании инвестора самая благоприятная ситуация выглядит так: у вас во дворе стоит исправная машина, и, чтобы поехать, нужно просто залить бензин. Вот так и со стартапом — он стоит во дворе, а бензин — это инвестиции. Складываем одно с другим и летим в космос.

Но даже маломальски толковому ангелу-любителю надо хоть что-то увидеть перед тем, как открыть чековую книжку. Следующий вопрос — сколько денег брать? Универсального ответа нет, но я бы исходил из расчета на полтора года жизни проекта.

Оценка должна соответствовать стадии и перспективам проекта.

понижающий раунд, то есть привлечение средств по более низкой оценке по сравнению с предыдущим раундом, — огромный стресс и для проекта, и для инвесторов. Много проектов рушится из-за раздутой на старте оценки.

Главный совет. Договаривайтесь об оценке, которая позволяет развиваться проекту, мотивировать команду и давать надежду инвестору на достойный выход.

Дудл 6. Построение предпринимательских схем. Банально и необходимо. Как воздух.

Пройдемся по базовым чек-пойнтам построения предпринимательских схем. Первое, самое простое. Я — стартап, что я создаю? Новую технологию, которая все меняет? Или я просто беру что-то уже существующее в этом мире.

Второе. Я должен понять свою целевую аудиторию и ответить на вопрос, куда я иду.

Следующий вопрос самому себе: какой именно бизнес я делаю? Отсюда проистекает бизнес-модель.

Я должен сфокусироваться на своей корневой компетенции. Корневая компетенция — это мое основное конкурентное преимущество. Мне его необходимо четко осознать и выделить.

Если широко гребешь, то у тебя не появляется четко выраженного рыночного позиционирования. А если у тебя нет четко выраженного позиционирования, то непонятно, что у тебя покупать.

Все, что можно аутсорсить, надо аутсорсить, по крайней мере до момента, когда ты пройдешь стадию роста.

Volkswagen, например, оставила себе только моторы и дизайн — все остальное отстрелила поставщикам.

Если ты хочешь быть успешным, ты должен быть сосредоточенным и понятным для других. У меня есть любимый пример из физики. Можно долго долбить рукой стену, а можно взять гвоздь. Что быстрее проделает в стене отверстие? Очевидно, гвоздь, а не рука. Потому что гвоздь тонкий, острый и создает большое давление на единицу площади. Так вот, стартап, который пытается развивать сразу много компетенций, занимается примерно тем же самым — долбит стену рукой.

Успешные предпринимательские проекты любого масштаба сосредоточены на корневых компетенциях. И именно за их счет вылезают на самый верх. Когда они получают большое финансирование, они могут какие-то неосновные вещи начинать делать самостоятельно.

Еще один тип расфокусировки, которого стоит избегать, — сторонние разработки.

Это, конечно, самообман и потеря фокуса, ведущие к тому, что перспективный проект превращается в сервисную компанию. Ты превращаешься не в лидера индустрии, ты превращаешься в одного из игроков. Но только у тебя уже не осталось денег.

Прмер, Uber – это не расфокусировка, а включение дополнительных каналов монетизации на базе корневой компетенции. У Uber основная тема — вовлечение водителей-фрилансеров. Именно этим они и занимаются. А то, что водитель теперь возит не пассажиров, а еду, не является размытием. Их главная компетенция не меняется. К тому же Uber начал включать дополнительные каналы, уже имея миллиардную капитализацию.

Успеха ты должен достигать там, где ты тратишь ресурсы. Поэтому я всегда очень четко смотрю на рынки и возможность поэтапного глобального масштабирования.

Частая ошибка фаундеров: я отточу все на домашнем рынке, а уже потом пойду покорять глобальный. Это может быть эффективным, если рынки очень похожи. Инвесторы не купятся на предположение и будут ожидать проверки концепции именно на целевом рынке.

Следующий пункт — три магические буквы: KPI. Мы всегда требуем, чтобы у проекта был четкий и понятный план.

Если вы не считаете нужным посчитать цифры, оформить свои прогнозы, вы, скорее всего, будете творить полную фигню.

Как только люди начинают детально расписывать свои прогнозы, у них вылезают такие ляпы, которые несовместимы с жизнью. Таблица, в отличие от засаленной ресторанной салфетки, дисциплинирует мышление. https://qr.boontar.live/ir9

Бюджет и план продаж — закон, по которому компания живет.

Кроме того, KPI — отличный индикатор инвестпригодности на следующем раунде.

Главный совет. Фокус, фокус, фокус!!! Только основной продукт, важные клиенты, главный рынок, ключевые показатели проекта.

Дудл 7. Геолог, идеолог и унылое говно. Первый закон предпринимательства.

с позиции инвестора бизнес, который просто держится на плаву, — худший из вариантов, lifestyle business. Или, по-русски, «унылое говно».

примириться с унылым говном очень тяжело.

Что с этим бизнесом делать? Он вроде бы и есть, но продать его невозможно. И вот ты сидишь в совете директоров, как кум на чужих именинах, и никакого тебе выхода или хотя бы дивидендов.

Проекты с небольшой доходностью, это не венчурные проекты.

Получается, ты просто профинансировал хорошую жизнь предпринимателю, который взял у тебя денег и шлет наилучшие пожелания.

Если ты застрял в определенной точке и тебя все устраивает, не строй иллюзий и не гни грудь колесом — ты уже ни фига не предприниматель, а пенсионер.

Предприниматель  — тот, у кого появляется идея, помноженная на волю. Тот, кто понимает, что можно сделать для усовершенствования существующих правил игры, для создания новых продуктов, которые еще не существуют, но точно будут приняты рынком. Предприниматель не знает покоя, он видит возможность и использует ее.

Предприниматель — это скорее, черта характера. Он склонен создавать. Леонардо да Винчи, Никола Тесла, Альберт Эйнштейн, Сергей Королев — все они были предпринимателями.

Предприниматель —это человек, который может задумать, осмыслить и создать предприятие, а затем привести его к успеху.

Он — животворящая бактерия, не дающая среде заснуть. Его менеджеры — качественные консерванты, их задача — среду стабилизировать.

Инвестор — подвид предпринимателя, который может, оценивая имеющийся набор идей, понять, какие из них являются более перспективными и какие он готов поддержать. То есть инвестор — это предприниматель 80-го уровня. У него выкристаллизовалась квинтэссенция своего опыта, поведения, и он работает с идеями. Он как геолог, ищущий золото.

Предприимчивость инвестора заключается именно в том, что я оцениваю фигуру предпринимателя и его идеи, способность довести ее до успешной реализации.

Главный совет. Старайтесь ставить перед собой глобальные цели и стремиться к созданию лучших продуктов и технологий. Перспектива революционных изменений — основа успешного венчурного проекта.

Дудл 8. Блеск и нищета юнит-экономики. Как найти баланс между ростом и прибыльностью.

Юнит-экономика — метод экономического моделирования, используемый для определения прибыльности бизнес-модели путем оценки прибыльности единицы товара или одного клиента. Если выражаться еще проще, то юнит-экономика — это соотношение между стоимостью привлечения клиента и его будущими тратами в проекте.

В стартапе гораздо интереснее рост и масштабируемость, а прибыль может быть долгое время задвинута на второй план.

Когда стартап становится прибыльным, появляется критическая необходимость взрывного роста.

Сопоставить доходы и расходы — одна половина работы, а вторая — доставить продукт клиентам и сделать так, чтобы те возвращались за ним снова и снова.

Главное, чтобы затраты на привлечение клиентов кратно окупались. Причем желательно в обозримом будущем. Если выражаться шахматным языком, то это тактическая жертва: ты сначала ненадолго уходишь в минус, пешек оказывается меньше, чем у противника. Но в результате ты получаешь гораздо большее: стратегическое преимущество, которое позволит выиграть всю партию. И когда ты поставишь противнику мат, никто не будет проливать слез по пожертвованной фигуре. Ведь мы тут не в пешки играем. Правило На стадии стартапа темп роста гораздо важнее сиюминутной прибыли. При правильном подходе к юнит-экономике базовые затраты многократно отбиваются темпами и качеством роста.

Один из самых известных примеров современного бизнеса, который на старте платил за клиента гораздо больше, чем получал, — Uber. Несмотря на колоссальные затраты по привлечению и общую убыточность, всем было понятно, что на этом алтаре нужно сжечь еще не один чемодан денег, прежде чем все начнет цвести и пахнуть. Чего, кстати, не наблюдается и по сей день.

Очень показателен совсем недавний случай — провал IPO компании WeWork. В погоне за ростом для получения 12-значной оценки на IPO она решила пренебречь прибыльной юнит-экономикой, полагая, что раз рынок простил такое Uber, то и у них все будет ок. Но не прокатило. Восприятие рынка было жестким, в результате нет IPO, основатель покинул проект, а оценка оказалась всего лишь 10- значной. Для кого-то и такой результат — мечта, но в данном случае это означало десятикратное падение от предыдущего раунда.

Пример демонстрирует то, как можно и нужно работать с юнит-экономикой и что делать, если она не сходится с бюджетом.

Один из наших успешных проектов начинал с того, что продавал презервативы женщинам по подписке.

Не было устойчивого периодического спроса. В какой-то момент очень умная фаундерша все поняла и решила: «Мы будем поворачивать». Чтобы обеспечить регулярную прибыль, она немного поменяла модель и начала подписывать людей на продукцию, частоту и регулярность спроса на которую можно предсказать почти идеально, — прокладки и тампоны. Соотношение стоимости привлечения клиента и продажи на одного клиента резко улучшилось. После этого бизнес резко пошел вверх. Вскоре мы отлично его продали мировому лидеру в этой нише.

Юнит-экономика — это и про то, во сколько тебе обходится его изготовление и путь до клиента.

В ходе раскрутки на протяжении какого-то периода ты можешь себе позволить терять деньги, но после этого ты либо выходишь на операционную прибыль, либо с треском проваливаешься. Правило Соотношение между стоимостью привлечения клиента и тем, что он потратит в проекте, является важнейшей характеристикой любого проекта. Чем больше окупаются затраты, тем выше шансы на успех и бурный рост. qr.boontar.live/ir10 Главный совет Многие предприниматели не учитывают юнит-экономику, что приводит к длительному бултыханию, а чаще просто к потраченным деньгам и краху проекта. Инвестору необходимо понимать, что юнитэкономика должна быть максимально позитивна.

Дудл 9. Головокружение от успехов. Когда пережить поражение гораздо проще, чем победу.

Когда проект пошел в рост, у него есть масса опасностей, и очень много бизнесов как раз не справляются с развитием именно на этой стадии.

Когда проект входит в фазу неожиданного успеха, это требует от фаундеров стойкости духа. Твой бизнес — всегда отражение твоей личности, и, если он начинает расти, неизбежно придется расти и тебе самому. А это, между прочим, больно.

Психологический аспект внезапно обретенного успеха погубил не одну тысячу хороших проектов. Правило Если вы рассчитываете на успех, подготовьтесь к нему. Управленческими компетенциями лучше запастись заранее и иметь хотя бы общий план действий на случай, если все получится.

Переход к стадии роста требует смены модели управления, формализации бизнес-процессов, правильного управления бюджетами.

Главный совет. Старайтесь вовремя привести в команду сильных менеджеров, которые помогут достойно ответить на благоприятные, но сложные вызовы.

Дудл 10. Несколько слов о вестинге. Почему важно не путать деньги и стулья.

Едва ли не первое место в списке самых типичных и болезненных ситуаций занимает история о том, как кто-то работает, а кто-то ест.

Механизм вестинга включается, когда человек приходит в проект сотрудником или партнером или когда проект привлекает инвестиции.

Если упростить, тебе говорят: «Да, мы договорились на определенное количество акций. Но пока что твои акции не твои. Они будут становиться твоими по мере твоей деятельности в компании. Мы хотим, чтобы ты посвятил компании четыре года работы, и за каждый год ты будешь получать четверть своих акций.»

Вестинг — вполне здоровая практика, предохраняющая проект от неприятностей. Это во многом созвучно с механизмом получения опционов.

Лучше вовремя включить вестинг, чем потом в лучшем случае потерять друзей, а в худшем — обрести в их лице врагов.

Очень хочется, чтобы эти элементарные нормы заработали на уровне индустрии и стали для всех привычными.

Слишком часто один из держателей доли компании внезапно забивает на все, складывает акции в чемодан до лучших времен и улетает курить травку на Гоа. Одни привлекают деньги, не спят ночей, рискуют шкурой, а другие просто дымят на берегу океана. А если бизнес выгорит, то присылают реквизиты, куда перевести деньги.

Совет. Не стесняйтесь говорить о вестинге. Это не ограничение в правах, а гарантия устойчивости проекта при изменении настроения или восприятия отдельными участниками. Все это в равной степени важно, как для команды, так и для инвестора.

Дудл 11. Карма и ноты. Иногда от любви до ненависти один чек.

Конвертируемая нота дается для того, чтобы облегчить процесс инвестирования как для проекта, так и для инвесторов. В ноте говорится, что она будет конвертирована в акции на следующем раунде или по истечении срока ее «созревания» (maturity).

При этом в ноте может быть оценка, а может быть и просто скидка к следующему раунду. Это по большому счету кредит, но с правом покупки акций.

Допустим, мы вкладываем в вас деньги, садимся и ждем, пока вы вырастете. Но кто-то пришел и купил вас. Вернее, купил контрольный пакет вашей компании. Конвертируемая нота дает право не оставаться в этой лодке, а забрать свои деньги с оговоренной премией. Ведь не всегда инвестор хочет работать с новыми распорядителями проекта.

Для полноты картины стоит еще упомянуть SAFE (Simple Agreement for Future Equity). Эта форма инвестиции придумана в рамках акселератора YCombinator, и вскоре ее стали часто применять в качестве инструмента для ранней стадии. Надо только помнить, что, пользуясь SAFE, вы не получаете ну совсем никаких прав. Это и не акции, и не долг. Это обещание продать акции в будущем. То есть SAFE сработает, только если проект начнет бурно расти. Но и тогда придется побороться за права доинвестировать и не оказаться инвестором второго сорта.

Правило. Ни на одном из этапов отношений предпринимателя и инвестора нельзя забывать, что вы именно предприниматель и инвестор.

Совет. Применение упрощенных инструментов инвестирования, особенно на ранней стадии, экономит время и силы сторон. Но и в этом случае стоит внимательно прочитать те несколько положений, которые сильно влияют на будущую доходность проекта.

Дудл 12. Венчур во время чумы. Актуальная глава для предпринимателей и инвесторов о том, что делать, когда лягушки падают с небес.

Каждая бизнес-модель должна проходить стресс-тесты и подвергаться всестороннему анализу рисков.

Индустрия венчурного инвестирования априори учитывает возможность самого невероятного поворота, включая пандемию.

Если вы хотите быть успешным в сфере венчурного капитализма, надо учиться работать и выживать в любых условиях.

Особенность текущего кризиса: разрыв глобальных коммуникаций и то, что многие отрасли экономики сжались либо вовсе перестали функционировать.

Произошла большая перемена. Если до этого мы наблюдали ожесточенную борьбу инвесторов за перспективные стартапы, то теперь во главе угла — рынок покупателя, то есть инвесторов. И тут много позитива. У инвесторов появился шанс попасть в недостижимые раньше проекты.

Еще одна возможность, которую дает кризис инвесторам, — поиск проблемных проектов, которые испытывают временные трудности и в силу рыночной ситуации могут стать объектом для инвестирования по очень привлекательным оценкам.

Венчур инвестирует в стартап, явно не ожидая выхода в ближайшие пару лет. То есть, когда мы инвестируем во время кризиса, стадия роста проекта с большой вероятностью придется на благоприятный период.

Инвестору в кризис, необходимо иметь в виду несколько нюансов:

Рассчитывайте, что вам придется поддерживать проект дольше обычного, чтобы он стал интересен инвесторам следующего уровня либо достиг безубыточности. «Долина смерти», с которой сталкиваются многие растущие проекты, особенно опасна в напряженные времена.

Тщательно проанализируйте бизнес-предложение и бизнес-модель проекта. Постарайтесь понять, насколько велик на него будет спрос во время кризиса. Еще важнее понять, сохранится ли спрос позже.

При работе с проектами, которые росли и были востребованы до кризиса, постарайтесь понять, насколько они уязвимы сейчас, смогут ли сохраниться до завершения кризиса и будет ли их бизнес востребован после.

Несколько лет назад Altair начал советовать своим стартапам поднимать достаточное, иногда избыточное финансирование, чтобы не пострадать в момент кризиса. Выросшим проектам  рекомендовали иметь консервативный план безубыточности, который даст возможность работать и быть готовым к возобновлению роста.

Каким именно будет очередной черный лебедь, не знает никто, но учитывать саму вероятность его налета нужно всегда. Поэтому первым делом любые серьезные проекты должны делать стресс-тесты, которые показывают, сможет ли стартап выжить в условиях негативного сценария.

Неплохо понять, нужен ли и возможен ли пивот, изменение бизнес-модели, выход на другие рынки или другие категории пользователей.

Мы видим, что офлайн-школы переходят в онлайн; магазины, рестораны и такси массово переключаются на онлайн-заказы и доставку.

Океан рынка в такие времена активно рождает новые волны, которые можно и нужно вовремя оседлать, когда они приблизятся к берегу.

Проекту, в начале пути, прежде всего необходимо рассчитывать на имеющиеся ресурсы. Вспомнить про технологию «бережливый стартап».

Amazon на ранней стадии вместо столешниц использовал старые межкомнатные двери, а вместо ножек — списанные ящики.

Еще одна очень важная вещь — переосмысление своего рыночного предложения. Именно сейчас необходимо понять, то ли мы собираемся предложить и насколько наши предложения могут быть интересны рынку даже в условиях кризиса.

Главное — иметь достаточно ресурсов, чтобы перетерпеть сложности. Кризис выявляет уязвимости и высвечивает проблемы, которые избыток ресурсов позволял не замечать.

Многие бизнесы поймут преимущества удаленной работы. Это приведет к перестройке процессов.

Усилится поток деурбанизации — многие предпочтут покинуть мегаполисы.

После краха доткомов появились Google и Facebook, после кризиса 2008 г. — AirBnB, DropBox, на волне кризиса нынешнего уже рванул Zoom. То, что вы начнете создавать сейчас, завоюет рынок через три года. Проверяйте. qr.boontar.live/ir11

 Сохраняйте достигнутое. Не бросайтесь спасать утонувшее. Поддерживайте растущее. Находите новые возможности. И вы выйдете из кризиса, став сильнее.

Перейдем к заключительной части. Кейсы https://qr.boontar.live/ir12

Сейчас это будет исключительно конкретика и предельная документальность процесса.

Кейс WeWork. Утраченные иллюзии, или Если к другому уходит невеста, то неизвестно, кому повезло.

Как мантру можно повторять про себя: «Я не потерял денег ни в одном проекте, в который не вложил». И становится немного легче и веселее.

WeWork придумал сдавать офисы технологическим стартапам для совместного пользования.

WeWork рос. При этом никаких особых технологий. Только взятые в аренду площади, которые перестраиваются и сдаются стартапам и прочим желающим уже в розницу.

Игорь не очень понимал прелесть и новизну бизнес-модели WeWork. А для таких случаев у него есть простое и отработанное правило: если нет понимания бизнес-модели, стоит воздержаться от вложений.

WeWork стал одним из самых узнаваемых брендов и единорогом. Оценка компании доходила до сорока с лишним миллиардов долларов.

Инвестиционный рынок отреагировал на планы IPO WeWork не очень хорошо, размещение было  отложено. Основной инвестор WeWork SoftBank решил продать свой пакет.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

1. Бизнес-модель может оказаться сильно масштабируемой и временно взлететь, но в долгосрочной перспективе оставаться безнадежной. Не поддавайтесь общему ажиотажу.

2. Бурный рост не избавляет от необходимости отслеживать юнитэкономику. Если рост достигается только путем субсидирования спроса, компания не станет устойчивой никогда. А стресс в виде падения рынка, изменения конъюнктуры или появления сильных конкурентов может привести к большим сложностям и краху.

 3. Даже выход проекта на гигантские высоты не гарантирует отсутствие рисков на более поздних стадиях. На каждом этапе надо отслеживать статус и динамику, анализировать угрозы и возможности.

Кейсы LinguaLeo и Profi.ru. Немного о привилегиях, или Все животные равны, но некоторые равнее других.

Начинающие инвесторы зачастую не придают большого значения разнице в классах акций. И напрасно. Эта невзрачная мелочь может как озолотить вас, так и оставить у разбитого корыта.

Немного терминологии.

Liquidation preference (ликвидационная привилегия, ликпреф) — это схема распределения ресурсов в случае ликвидационного события (liquidation event), то есть продажи компании полностью либо частично или ее ликвидации по любым причинам.

При неучаствующем ликпрефе (non-participating liquidation preference)

инвестор имеет возможность выбора. Он может взять свою сумму инвестиций с соответствующим коэффициентом, например 1 или более. Если эта сумма меньше, чем он получил бы на свое количество акций, будет выбрана прямая продажа и участие в прибыли наравне со всеми.

В случае участвующего ликпрефа (participating liquidation preference) все происходит иначе. Инвестор сперва получает свои средства с соответствующим коэффициентом, а после участвует пропорционально в разделе оставшихся средств.

Со схемой кратного liquidation preference Игорь столкнулся только однажды, еще в роли ангела, а не управляющего партнера. Это было впервые, когда ему пришлось выступить ведущим инвестором посевного раунда, а затем он помoгал закрывать раунд А.

Речь о компании LinguaLeo, образовательной платформе для изучения и практики английского языка.

После согласования Termsheet (то есть документа с деталями нового раунда) начались долгие переговоры с фондом по закрытию сделки.

Пока оформлялись бумаги и шли переговоры, компания активно росла, ей требовались деньги. Поэтому фаундер взял у нового инвестора бридж (то есть кредит), увеличил команду в пять раз, значительно увеличил продажи и приготовился сделать новый рывок. Дальше произошло очень неприятное событие, которое никогда нельзя исключать из возможных рисков. Инвестор решил воспользоваться положением. Команда начала тратить кредит, взятый во время закрытия раунда, и у инвестора появился мощный рычаг давления.

Закрытие раунда LinguaLeo заняло пять месяцев вместо согласованных двух. И вот за пару дней до подписания от инвестора прилетает новое условие. Они хотят иметь трехкратный ликпреф. То есть в случае продажи компании они получают либо свою инвестицию в трехкратном размере, либо долю от продажи, если она выше.

Новое требование противоречит этике и согласованным условиям. Но Termsheet, который согласовали и подписали на берегу, не является юридически обязывающим. Поэтому инвестор просто шантажировал как проект, так и Игоря. Принимайте условия — либо разрыв сделки и возврат бриджа.

В такой ситуации нужно было, несомненно, выходить из сделки.

Сегодня, имея за спиной фонды и опыт, Игорь бы, конечно, не дал закрыться такой сделке. Но он инвестировал как ангел, едва оперившийся и не опаленный адскими огнями венчурной индустрии. У него не было решимости и возможности дать такой большой чек, чтобы выправить ситуацию за свой счет.

Схема participating liquidation preference еще более выгодна для инвестора. Если переводить на русский, то сформулировать это можно так: сперва свое заберу, потом общее поделим. С такой схемой Игорь столкнулся, когда работал с компанией Profi.ru, российским сервисом для подбора специалистов.

Остановимся на ошибках, которые впоследствии сильно повлияли на переговорную позицию Игоря при выходе из проекта.

Стороны договорились о праве Игоря инвестировать во время поднятия раунда, оформили это в виде протокола о намерениях.

Но, про опцион Игоря фаундеры просто «забыли», а когда он стал настаивать, предложили выкупить вторичку по цене раунда. Пришлось купить не акции раунда, а обыкновенные акции.

На следующем раунде, новые инвесторы обеспечили себе 1,5(полторы)-кратную ликвидационную привилегию. А когда Игорь решил продавать свои акции, оказалось, что они имеют огромный дисконт. Намного больше полученного им на раунде А. Объясняется это просто. В случае продажи компании поздние инвесторы забирают 150% своих инвестиций, только после этого дело доходит до непривилегированных акций.

Поэтому нужно очень внимательно относиться к пункту о liquidation preference. Он может очень сильно влиять как на защиту капитала, так и на будущую доходность. Мне пришлось проявить упорство и терпение, в результате выход состоялся по целевой оценке.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

Имеет большое значение, какие типы акций и с какими правами выпускаются на каждом раунде финансирования. Легкомысленное отношение к этому аспекту может привести к существенному изменению ожидаемых финансовых результатов.

Кейс общий. Страсти по монетизации, или Терпение, мой дорогой!

Игорь часто сталкивается с суждениями вроде: «Как можно инвестировать в стартапы, которые не монетизируют своих пользователей?

Посмотрим на конкретику. Возьмем, Instagram. На момент ее создания уже существовал Flickr, купленный Yahoo. Flickr не забывал брать оплату за хранение фотографий и был весьма популярен.

Instagram, благодаря, удобному формату и наличию простых средств редактирования фото сделали свой сервис бешено популярным. При этом своих пользователей Instagram пока не монетизировал, денег не приносил, а затраты были огромные. Сегодня аудитория Instagram сравнима с Facebook по объему монетизации и растет очень быстро.

История с венчурными инвесторами бывает схожей. Юрий Мильнер сделал предложение вложиться в Facebook по оценке в $10 млрд, хотя на тот момент эта социальная сеть зарабатывать еще не научилась.

Иногда очень важно не торопиться и толкать проект к началу монетизации.

Например, проект GuruShots, который давно работает на рынке фотографии, несколько лет откладывал монетизацию, пока не стало понятно, что пользователям нравится продукт и они готовы за него платить. Зато терпение привело к устойчивому росту.

Несколько другая история у Spot.IM. Проект помогает издателям сохранить свою аудиторию, управлять качеством обсуждений и увеличивать доходы.

Spot.IM привлек немало ведущих мировых СМИ, но только через два года, собрав много партнеров и выстроив отличный продукт, компания начала бурно наращивать продажи.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

1. Вложение в проекты с высокой потенциальной доходностью может быть оправданно и на этапе до монетизации. Надо учиться оценивать вероятность и величину потенциальной доходности.

2. Если вам приходится инвестировать в проект, который откладывает свою монетизацию, постарайтесь убедиться в устойчивости бизнес-модели. Если не удается проверить ее на фокус-группах или похожими способами, проверяйте хотя бы на уровне расчетов в Excel.

Кейс AirBnB и TripActions. Нужно больше золота, или Разумная жадность спасает мир.

И зарождающиеся, и уже состоявшиеся бизнесы в любом случае сталкиваются с проблемой, сколько привлекать денег на очередном раунде, когда и к кому, собственно, за этими средствами идти. Это общее место и общая боль.

На разных стадиях мы видим, как компании привлекают весьма значительные средства для обеспечения роста и повышения его устойчивости. Возьмем, к примеру, единорога TripActions.

После привлечения сотен миллионов в капитал на ранних раундах компания получила кредитную линию в полмиллиарда долларов, причем прямо накануне кризиса.

Но, кредитные линии, как правило, предоставляются компаниям с большими оборотами для финансирования возможных кассовых разрывов, то есть для обеспечения бесперебойного оборота. И в ситуации, когда оборот пересыхает, параллельно иссякает и кредитная поддержка. И TripActions отправляется на рынок за очередным долгом, на этот раз за конвертируемым. То есть таким долгом, выплачивать который можно акциями в рамках следующего раунда.

Мы видим, как один из крутых единорогов AirBnB в условиях краха того же рынка путешествий вынужден привлекать конвертируемые долги по оценке существенно более низкой, чем последнее привлечение.

Некоторые компании привлекают финансирование, чтобы покупать менее удачливых конкурентов и прочие обесцененные активы. Проекты, которые не могут достичь финансовой безопасности в моменты кризиса, обычно весьма сговорчивы. В то же время у них может быть отличная клиентская база, интеллектуальная собственность или другие недооцененные активы. В таких случаях 1+0 может оказаться 10.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

1. Для проекта важно сохранять хороший баланс, который позволяет устойчиво развиваться. В моменты рыночных возможностей или кризиса особенно важно наращивать кеш, чтобы не растерять набранное, а при возможности — усилить лидирующие позиции.

2. Проекты, куда активно вкладываются ведущие инвесторы в кризис, достойны особого внимания. Возможно, эти проекты станут лидерами своей индустрии, когда направление рынка поменяется.

3. Стресс-тест для всех систем, связанных с бизнес-процессами, критически необходим. Это залог не только выживания, но и превращения периода кризиса в окно новых и удивительных возможностей, которое открывается редко, а закрывается быстро.

Кейс «Клей для автостекол». Еще раз про фокус.

После введения запрета на использование затемняющих пленок на автостеклах стали появляться замещающие технологии, одну из которых и предлагал проект.

Оказалось, что стекла в автомобилях двойные, и если клей, которым они скрепляются, дополнить присадками (это и было их ноу-хау), то можно при помощи электричества изменять прозрачность окна.

Какую же модель выбрал стартап?

Они разработали свой план, основываясь на производстве окон для автомобилей.

Главный вопрос, которым они не озаботились, — является ли данная функция (а именно затемнение) определяющим преимуществом для производителя авто?

Приведенный полуанекдотичный случай — ошибка первого уровня. То есть неверно определен сам подход. Гораздо чаще встречаются ошибки позиционирования при вроде бы правильном построении базового подхода.

Чтобы не допускать таких ошибок, каждому проекту необходимо ответить на вопрос: делаем ли мы что-то новое или лучше других делаем что-то уже известное? Определение основного предлагаемого преимущества должно лечь в основу всех последующих шагов проекта.

Многие новые начинания не находили своего потребителя в силу несвоевременности продукта, только и всего. Примеров тому огромное множество. Допустим, PDA (персональный цифровой ассистент) Newton, запущенный Apple лет за десять до iPhone, потерпел крах.

В истории с Newton имело место типичное недопонимание рынка и производителя. Пользователи не поняли, кому конкретно адресован вроде бы карманный, но все-таки не помещающийся в карман вроде бы компьютер с распознавалкой рукописного текста за штуку баксов. Идея продукта была, безусловно, хороша, но сам он словно оказался не в том времени и не в том месте. Итак, если ты делаешь что-то новое, нужно объяснить рынку уникальность предложения и то, зачем оно нужно потребителям.

Вам придется всерьез задуматься о том, в чем ваше отличие от других, и о том экономическом эффекте, который получит потребитель. Как это сделать? Вот несколько советов:

1. Придумайте killer feature, то есть уникальную ценность, ради которой потребитель придет именно к вам. Она должна быть, безусловно, лучшей, и силы должны направляться на ее поддержание и совершенствование.

2. Позиционируйтесь и продвигайтесь таким образом, чтобы пользователи четко понимали, что им предлагается и почему это лучше.

3. Важные сопутствующие функции, от которых зависит основное содержание продукта, могут разрабатываться внутри компании.

4. Все остальные функции нужно стараться получать извне.

5. Создавайте команду с полным набором компетенций для реализации основной идеи.

6. Не разбрасывайтесь. Выбирайте один продукт или услугу и развивайте до полного успеха. Это и есть фокус.

https://qr.boontar.live/ir13

Надеюсь, те мысли, которые Игорь Рябенький в своей книги и я в своем видео и обзоре постарались до вас донести, помогут кому-то стать успешным инвестором и предпринимателем.

Все могут так или иначе допустить промах, но знание чужого опыта поможет нам реже ошибаться и сделать наши собственные просчеты менее серьезными и болезненными. Удачи вам!

Электронная книга https://t.me/kudaidem/1303 Подпишитесь — будьте в курсе!