Рецензии на книги | О разнице во взглядах или кейсы вместо татуировок

Причина, по которой я оказался на Смарт-лабе замечательная книга Тимофея. С тех пор я периодически (как правило) на выходных захожу, чтобы привести в порядок свои мысли и оставить в блоге рассуждения попутно проникнувшись особым трейдерским духом данного замечательного сайта. 

О книге «45 татуировок менеджера» я впервые узнал на Смарт-лабе. Периодически встречались отсылки в том числе и в других местах. И вот звезды сошлись, и она в моем мобильном устройстве. 

«Татуировками» автор называет сведенный к простым тезисам личный опыт, «вытатуированный» в своем сознании. Данный опыт и составляет богатство этой книги. Действительно интересно. Но это обычно называют кейсами. Кейс-метод означает, что разбираешь со своими обучаемыми конкретный практический пример и делаешь выводы. Кейс должен быть важным и прецедентным, чтобы можно было применять дальше. Но, конечно, «татуировка» звучит метафоричные и загадочнее. 

Пока прочитал пока 15 из 45 главок, но есть первое впечатление. Плохие книги зевая откладываешь, хорошие читаешь. С книгами, которые цепляют, начинаешь спорить. Попробуем?

1) Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои. 
Если это написано про молодых, то ок. Если ты опытный менеджер, то ты приходишь с готовым и отработанными решениями для разных случаев. Возникла проблема? Это ситуация № 452. Применяем это и то. Не работает? Значит вот это.
2) Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу.
Это, конечно, неплохо. Но если ты постоянно работаешь со сложными текстами, документами и экспертами, то оно тренируется само собой. Просто чтение это существенная дополнительная нагрузка. Анекдот про море, станки и проститутку в тему.
3) Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы.
Иногда любая стратегия, даже неверная лучше чем ее полное отсутствие. Еще — автор позиционирует себя как наемный менеджер. Значит должен понимать. То, что кажется стратегией неверной на одном уровне часто бывает верным для тех, кто выше и видит всю картину.
4) То, что очевидно для вас, не очевидно для других.
ППКС. Много сил я потратил, чтобы выработать у себя устный язык, позволяющий четко ясно и безальтернативно объяснить задачу. До сих пор этот навык прокачиваю.
5) Ищите сильных, слабые прилипнут сами.
Мысль у автора правильная. Однако, всегда есть вопрос доверия. Слабый, которому доверяешь, в ближнем круге гораздо нужнее сильного, которому доверять нельзя. И второе — нужно помнить, что лучшее враг хорошего. 
6) Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах).
Начало кейса у автора такой, что прям хоть на Консультант в антимонопольную службу подавай. По сути, нужно помнить, что боязнь ошибки это ступор, мешающий движению вперед. А автор скатывается в подмену понятий, ибо у него описана не ошибка, а не оправдание доверия. Разные штуки.
7) Не делайте работу за подчиненных.
Читаешь такое у автора и думаешь. Браток, а ты когда-нибудь сам создавал что-то новое? Судя по всему, раз у тебя такое тату, ты приходил на готовое и просто делал все лучше других. Иначе бы кейс звучал по-другому. Твои люди — это твое продолжение. А ты, через оставшуюся себе часть работы, держишь за нитки процесс и контролируешь работу.
8) Не вступайте в переговоры с террористами.
Если не создана в организации материальная заинтересованность для сотрудников, значит возникают подобные вещи. Для крупной компании, где все не более чем винтики в механизме, это неплохо. Для инновационной, где «террористом» может быть любой выступающий с каким-нибудь предложением это разрушительное тату.
9) Клиенты — наше все.
Отличный кейс. В теории. Но в реальности есть затраты и КПД работников, которые в нем учитываются. «Гендир подписывает простой договор». Слеза капает [смайл иронии].
10) И даже в кабаке вы — менеджер!
Ну ок. Но проще не пересекать личное и рабочее. Только узкий круг.
11) Не работайте с моральными инвалидами.
Кейс с работой над качеством персонала верный. Но меняя кого-то нужно понимать, кто возьмет его работу? Если некому передать, то на безптичьи и дупа соловей. Лично я порой устраиваю стресс-тест сотруднику. По итогам делаю выводы.
12) Называйте вещи своими именами.
См. комментарий к кейсу 4. Суть одна. Зачем разделять на две татухи не понятно. Тут надо помнить древнюю истину — с римлянами будь как римлян, с иудеями как иудей.
13) Делайте то, что проповедуете.
Хороший кейс до определенного уровня. Потом проще нанять того, кто будет контролировать и сам делать то, что нужно проповедовать. 
14) Стая копирует вожака.
См. комментарий к кейсу 7 и 13. Важно среднее управленческое звено. Именно оно и будет предметом копирования. Высшее — «белая кость» в стратосфере. Его не покопируешь. Так же см. комментарий к кейсу 10.
15) Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда.
Порой на предприятии бывает «злодей», которого боятся. Он приструняет остальных, часто даже не имея на то существенных оснований. Польза от такого «злодея» очень большая. 

Как-то так мною воспринимается эта замечательная книга. Управление не имеет единых рецептов. У каждого разные методы и может быть свой взгляд на одни и те же вещи. Главное — они должны приносить результат.

Спасибо за внимание! Всем профитов и хороших выходных!