Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир.

Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир.

Китайские бизнесмены влияют на мир: такие великаны, как Alibaba и Huawei, продолжают бесконечно развиваться благодаря инновациям, а также помогают тысячам молодых предпринимателей выходить на глобальный рынок. 

В этом обзоре — инсайдерская информация о работе китайских новаторов, которая поможет внедрить их идеи в собственный бизнес и подготовиться к будущим изменениям.

Огромное количество небольших и незаметных китайских новаторов представляет серьезную конкурентную проблему для будущего многих транснациональных и китайских компаний.

В Китае четыре основных типа бизнесменов:

• пионеры (Sany, BAT, Xiaomi и другие скрытые чемпионы);

• средние компании, которые лидируют в определенных нишах;

• аутсайдеры – технологические предприятия со значительной интеллектуальной собственностью;

• и создатели изменений, которые готовят цифровую революцию.

Какие продукты и услуги разрабатывают эти компании.

Какие бизнес-модели используют и почему.

Каковы их конкурентные стратегии и ключевые факторы инноваций.

Творцы перемен опираются на зарождающееся общество мобильного интернета и демонстрируют радикальное деловое мышление. Они появляются рука об руку с новым поколением потребителей.

Сокрушительный потенциал: От копирования к технологическому превосходству.

О китайском экономическом чуде написано немало, но редкому исследователю удается действительно глубоко проанализировать, на чем основана культура инноваций в Китае, как выстроены бизнес-процессы и за счет чего всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь от копирования зарубежных технологий до появления мировых технологических гигантов. 

Этот рассказ раскрывает сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере конкретных компаний.

Как организовано управление корпорацией Huawei.

Как компании взаимодействуют внутри Alibaba.

Как WeChat стал единственным важным приложением для более чем миллиарда пользователей и т. п.

Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы страны. 

В перспективе они способны перекроить мировые рынки. 

Истории стремительного роста этих скрытых чемпионов также рассмотрены в деталях.

Яркий пример – успех производителя дронов DJI. 

Вместо копирования чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.

Еще один достойный пример – Didi Chuxing – платформа транспортных услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. 

В начале 2017 г. Didi впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. 

После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: 

программу «Получи в собственность», 

аренду автомобилей, которая стала еще одним источником дохода, и 

обмен велосипедами. 

Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации являются жизненной необходимостью для Didi Chuxing и многих других китайских новаторов.

Книга «Новаторы Поднебесной» представляет собой серьезное экономическое исследование промышленного производства инновационных продуктов. 

За строгим академическим подходом немало бизнес-идей, и, даже если их сложно перенять, присмотреться к мышлению инноваторов, безусловно, стоит.

Открытость к нестандартным решениям и их непрерывный поиск – вот то, что помогает бизнесу быть гибким и использовать изменения на рынке, чтобы стать лидером.

Опыт самых разных компаний показывает, что нет лучшего времени для инноваций. Побеждают идеи, а лучшее время – здесь и сейчас.

1. Введение: Начинающие новаторы Китая

 Это рассказ – о стремительном восхождении современных китайских новаторов и тому, как они это делают.

 Десятки, если не сотни скрытых чемпионов (термин для описания весьма успешных, но незаметных малых и средних предприятий) уже стали мировыми лидерами в различных отраслях. 

Огромное количество китайских новаторов работает, не привлекая к себе внимания.

Этот рассказ о китайских новаторах – не только о всемирно известных первопроходцах, но и о тех новаторах нового поколения, которые действуют незаметно.

В первой главе мы рассказываем, почему инновации в Китае – стратегическая необходимость и каковы стимулы инноваций, включая поддержку со стороны правительства, повышение стоимости рабочей силы, усиление конкуренции и рост запросов среднего класса. 

Также мы кратко рассмотрим ключевые условия – производственные мощности, венчурный капитал, стандартизацию, защиту интеллектуальной собственности и инкубаторы технологий, – которые способствуют или препятствуют инновациям в Китае.

В главах 2–5 в поисках ответа на вопрос, кто занимается инновациями в Китае, 

Цель  – выявить и оценить все типы предпринимателей-новаторов, независимо от их размеров и известности.

Новаторов Китая разделяют на четыре типа – первопроходцы, скрытые чемпионы, аутсайдеры и творцы перемен – в зависимости от рынка, на котором они работают (таблица 1.1). 

При этом необходимо отличать признанных новаторов от новичков, а массовые рынки – от нишевых.

Инноватор первого типа (глава 2) – это первопроходец, ведущий новатор в своей отрасли с доходом более $10 млрд который входит в национальную тройку лидеров и обладает международной известностью. 

Разделяют первопроходцев – новаторов производства (таких как Haier, Huawei, Lenovo и Sany) и первопроходцев интернета (таких как Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi). 

Ко второму типу (глава 3) относятся скрытые чемпионы, которые представляют собой компании среднего размера с доходом менее 5 млрд долл. – это ведущие новаторы в своей отрасли, 

Расскажу о таких скрытых чемпионах, как Goldwind, Hikvision и Mindray, – лидерах рынка в своих нишах. 

Новатор третьего типа (глава 4), которого условно называют аутсайдером, представляет собой небольшое предприятие, находящееся вне поля зрения общественности, обычно созданное после 2000 г., основанное на передовых технологиях и обладающее значительной интеллектуальной собственностью. 

Рассмотрим инновационные проекты в таких наукоемких отраслях, как биотехнологии, гибкие дисплеи, нанотехнологии и фотогальванические устройства. 

Четвертый тип (глава 5) – это творцы перемен, представляющие собой технологические предприятия, созданные, как правило, после 2007 г. и характеризующиеся межотраслевыми инновациями и цифровым прорывом. 

Расскажу о таких творцах перемен, как Didi Chuxing, Ele.me, Mobike и Toutiao. 

Многие из них превратились в крупнейших «единорогов» мира всего за пять лет.

В главе 6 о том, как китайские компании внедряют инновации.

Главы 7 и 8 посвящены видению будущего и попытке прогноза дальнейших событий. 

Обсудим способы выхода китайских новаторов на мировой уровень, включая глобализацию НИОКР и рынка сбыта, создание инновационных сетей, расширение цифровых экосистем за рубежом и экспорт прорывных бизнес-моделей. 

Рассмотрим проблемы превращения локальных новаторов в международных. Проиллюстрирую это на различных примерах, таких как Baidu, Damon, Envision, Hikvision, Huawei, Mobike и Weihua. 

В главе 8 обобщим четыре типа новаторов, сформулируем выводы, важные для компаний из развитых стран. 

Уверен, Вы найдете в этом рассказе богатый материал и идеи для обсуждения. 

Почему?

Во-первых, здесь представлен уникальный всеобъемлющий отчет о том, кто такие китайские новаторы – первопроходцы, скрытые чемпионы, аутсайдеры и творцы перемен.

Во-вторых, изучив разновидности инноваций в контексте китайской экономики, можно прийти к выводу, что инновации в Китае не ограничиваются рамками оптимизации процессов, затрат и эффективности и влекут за собой устойчивые и разрушительные последствия для конкуренции.

Информация и знания, которые собраны о большой группе скрытых чемпионов и незаметных аутсайдеров, могут стать выдающимся конкурентным преимуществом для транснациональных корпораций, которые активно работают в Китае или стремятся к расширению своего влияния на китайском рынке. 

Более глубокое понимание культуры инноваций может открыть неожиданные возможности в существующих или новых отраслях.

(Взлет инновационных компаний в Китае и борьба с подражательством).

Способны ли китайские компании к инновациям?

 Вместо того чтобы просто инвестировать и экспортировать, китайские новаторы уже приступили к глобализации инноваций. 

Экономический рост Китая, расширение рынков и повышение доходов потребителей – наиболее очевидные движущие силы инноваций, а конкуренция заставляет китайских новаторов ускоряться

Менее чем за 40 лет Китай превратился из подражателя в новатора, и эта эволюция шла рука об руку с развитием предпринимательского частного сектора Китая.

Начиная с 2000 г. Китай активно поддерживает и поощряет частный бизнес и приравнивает его в статусе к государственным предприятиям. 

Примерно в этот же период движущей силой инноваций в Китае стали цифровые технологии.

На нынешнем этапе развития глобализация инноваций идет рука об руку со значительным ростом инвестиций в бизнес за пределами Китая. 

Такие компании, как Haier и Huawei, создали за границей собственные центры НИОКР, где они напрямую взаимодействуют с зарубежными исследовательскими организациями и талантами и ищут рынки, ресурсы, знания и технологии. 

Такие компании, как Damon, Envision и Weihua, создают либо инновационные базы, либо технологические аванпосты. Хотя цифровые гиганты, такие как Alibaba, Baidu и Tencent, уже много лет глобализируют свои цифровые экосистемы, такие творцы перемен, как Didi Chuxing и Mobike, также экспортируют свои прорывные бизнес-модели. 

Мы живем в эпоху китайских инноваций, охвативших весь мир.

(Инновационная экосистема Китая).

Будут ли инновации устойчивыми, зависит от двух вещей – потребности в инновациях и возможностей и условий для инноваций. 

Большое разнообразие регионов Китая тоже стимулирует инновации. 

Ведение бизнеса в разных регионах требует формирования различных предложений местным клиентам, а также разработки локальных бизнес-моделей. 

Географическое и экономическое разнообразие Китая стимулирует инновации.

Итак, быстрые изменения в Китае, разнообразие географических факторов и уровня развития в сочетании с государственной поддержкой, увеличением стоимости рабочей силы, усилением конкуренции и ростом среднего класса вызывают у китайских предприятий острую потребность в инновациях.

Условия для инноваций.

обсудим следующие критически важные условия:

● систему образования, которая выпускает специалистов в области естественных наук, технологий, инженерии и математики (STEM – science, technology, engineering, mathematics);

● государственную поддержку исследований и инноваций;

● большое количество предпринимательских стартапов;

● систему финансирования стартапов, включая доступ к венчурному капиталу.

В Китае одна из самых высоких в мире доля университетских программ, посвященных предметам STEM, и самое большое количество выпускников бакалавриата, магистратуры и докторантуры в области STEM (в 2017 г. было зачислено более 3 млн студентов STEM)

С 1978 г. 4 млн студентов учились за границей, 2,8 млн студентов получили высшее образование, и 80 % этих зарубежных выпускников (2,2 млн) вернулись в Китай. 

Эти репатрианты, или хайгуи (haigui, морская черепаха), составляют важнейшую отличительную часть инновационной экосистемы Китая. 

Таким образом, Китай использует лучшее из двух миров – количественное превосходство местных менее подготовленных выпускников STEM, которые учились в Китае, и качественные знания репатриантов мирового уровня, которые учились в развитых странах.

Многие китайские студенты теперь получают свои первые университетские дипломы в развитых странах, где они знакомятся с творческим мышлением. 

Инновационная экосистема Китая характеризуется местной автономией и, как следствие, региональным разнообразием.

эксперты называют это «двойной инновационной системой Китая». 

Инновационная система национального уровня в основном обладает чертами инновационной системы развитого рынка и ориентирована на передовые технологии.

Китай, как и большинство развивающихся стран, настаивает на передаче технологий транснациональных корпораций ТНК в обмен на доступ к рынку. 

Вынужденную передачу технологий можно рассматривать как часть китайской инновационной экосистемы.

Стартапы в Китае переживают бум, особенно в технологическом секторе, благодаря масштабной и разносторонней поддержке правительства, включающей спонсируемые университетские курсы, бизнес-инкубаторы и научные парки.

-

Книга построена вокруг четырех вопросов: почему (глава 1), кто и что (главы 2–5), как (глава 6) и что дальше (глава 7).

Главы 2–5 знакомят с первопроходцами, скрытыми чемпионами, аутсайдерами и творцами перемен. 

В главе 6 кратко описываем шесть способов внедрения инноваций китайскими компаниями. Глобальная деятельность китайских новаторов рассматривается в главе 7.

Обычно мы используем местную валюту (юань) вместо конвертации в доллары. отмечаем весьма значительные колебания обменного курса доллара к юаню в 2017 г. 

В качестве приблизительного ориентира можно считать, что 1 доллар примерно равен 7 юаням.

2. Новаторы-первопроходцы: Великаны с Востока.

Кто такие первопроходцы?

Первопроходцы – это предприятия, основанные дальновидными китайскими предпринимателями, раньше других внедрившими новые продукты и технологии в свои отрасли. 

Из 25–30 предприятий, стоящих на вершине рейтинга китайских новаторов, мы выбрали восемь наиболее показательных первопроходцев, представляющих как традиционные, так и новые развивающиеся отрасли:

● Huawei как мировой лидер в области исследований и разработок.

● Десятилетия организационных экспериментов Haier.

● Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar.

● Становление Lenovo как мирового компьютерного лидера.

● Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета.

● Социальная маркетинговая революция Xiaomi на рынке умной техники.

Первые четыре из них (Haier, Huawei, Lenovo и Sany) представляют первую волну новаторов глобального уровня.

Вторую четверку (Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi) принято считать первопроходцами второй волны инноваций Китая – на этот раз глобальными гигантами цифровых технологий.

Рассмотрим Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) — как один пример и фокусируем внимание на их инновационной организационной структуре – бизнес-экосистеме.

Huawei – мировой лидер в области исследований и разработок.

Huawei, вероятно, самое известное и успешное глобальное предприятие Китая.

Это крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире, и значительную часть его бизнеса составляет производство смартфонов.

Зарубежные рынки Huawei приносят более половины совокупной выручки компании. 

Huawei – мировой лидер инноваций в области телекоммуникаций и играет ведущую роль в формировании передовых технологических стандартов.

С 2013 г. Huawei стала крупнейшим в мире заявителем патентов. 

В 2016 г. компания потратила 9,2 млрд долл. на НИОКР, а ее персонал на 60 % состоял из инженеров. 

Благодаря столь масштабному подходу компания Huawei создала глобальную инновационную систему с 16 научно-исследовательскими центрами в таких странах, как Индия, Япония, Швеция и США.

В 2011 г. компания Huawei в сотрудничестве с China Mobile Communications Corporation развернула сеть 4G по всему миру. 

Это один из немногих производителей, которые могут выпускать собственные интегральные микросхемы, что значительно снижает затраты и гарантирует бесперебойную поставку комплектующих со склада. 

В 2016 г. Huawei приступила к развертыванию сетей связи по стандарту 5G.

Технологии – не единственное инновационное оружие Huawei.

Во-первых, это официальная «культура волчьей стаи». включает в себя острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду и коллективный героизм. 

Во-вторых, это долевое участие сотрудников. 

Корпорация Huawei не котируется ни на одной фондовой бирже и не поддерживается внешними фондами. Она в той или иной степени принадлежит сотрудникам. 

Основателю Жэнь Чжэнфэю принадлежит лишь около 1 % акций компании, остальными владеют более 80 тыс. сотрудников. 

Работники имеют постоянный комитет из 60 представителей.

Три вице-председателя сменяют друг друга в кресле генерального директора каждые шесть месяцев, и это третье организационное нововведение Huawei.

Десятилетия организационных экспериментов Haier.

Haier Group – ведущий мировой бренд крупной бытовой техники. 

С 2009 г. он является ведущим поставщиком крупной бытовой техники с долей мирового рынка 10 %. 

В 2016 г. в компании работали более 78 000 сотрудников.

Наблюдая за развитием и трансформацией Haier, можно выделить два подхода к инновациям: ориентированная на рынок диверсификация продукции и организация платформы.

Специалисты Haier всегда посещали людей дома, чтобы наблюдать за поведением потребителей, и не ограничивались фокус-группами и обезличенными исследованиями рынка.

После того как дизайнеры, побывавшие в тесных комнатах общежития, обнаружили, что студенты положили доски на два холодильника, чтобы создать импровизированный письменный стол, на рынок специально для студентов вывели модель холодильника с раскладывающимся столом. 

Неудачный, но интересный местный китайский пример – стиральная машина, которая стирает одежду и моет овощи. Эта модель, ориентированная на сельские районы, была разработана после того, как ремонтники Haier сообщили компании, что жители сельских районов Китая используют свои стиральные машины для мытья овощей. 

Компания Haier внедрила две основные инновации – ориентированную на рынок продуктовую и организационную.

 В 2010 г. Haier окончательно создала платформенную организацию (организацию с открытой архитектурой и моделью управления, предназначенной для упрощения и коммерциализации взаимодействия) и перевела на нее всю компанию.

Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. 

Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия (около 20 сотрудников).

После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. 

Haier в настоящее время состоит из тысяч рабочих подразделений, и более ста из них имеют годовой доход более 100 млн юаней.

Благодаря таким мерам, как децентрализация, отказ от посредников и устранение внутренних коммуникационных барьеров, компания Haier сократила занятость на 45 % по сравнению с пиковым значением, но при этом создала более 1,6 млн рабочих мест.

Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar.

Sany – группа машиностроительных предприятий. С доходом в 70 млрд юаней в 2016 г. и штатом 90 000 сотрудников она входит в десятку крупнейших мировых машиностроительных компаний. 

Sany уже несколько лет входит в первую сотню самых инновационных компаний Forbes, это один из пяти мировых производителей строительной техники, попавших в данный рейтинг.

В 2002 г. компания начала экспортировать продукцию (сначала в Марокко), а в 2006 г. открыла свой первый зарубежный завод в Индии. 

В последующие годы компания вышла на рынки развитых стран, таких как США и Германия, где она также создала научно-исследовательский центр и приобрела Putzmeister, ведущего производителя бетононасосов. 

Среднее время выхода на рынок составляет у них около года, а это вдвое меньше, чем у многих конкурентов. 

Для Sany быть первым на рынке важнее, чем быть лучшим, поэтому не идеальная, но приемлемо хорошая продукция кажется разумным компромиссом.

Ключевая особенность процесса разработки нового продукта Sany – сокращенный цикл вместо традиционной модели контрольных ворот (метод, когда проект делят на этапы, разделенные отдельными моментами принятия решений, так называемыми контрольными воротами).

Соответствие требованиям клиентов и предполагаемые доработки часто обсуждаются не заранее, а на месте с клиентом.

Компании Sany часто приходилось вносить в оборудование небольшие коррективы на месте, чтобы учесть особенности грунта или климата – мягкую или сухую почву, высоту над уровнем моря, влажность и т. д.

Для разработки и производства качественных и лучших в отрасли продуктов Sany реинвестирует в НИОКР 5–7 % своего годового дохода от продаж. 

С 2009 г. Sany – крупнейший в мире производитель бетононасосов.

Промышленная платформа Sany выполняет четыре основные функции. 

Во-первых, она применяется для прогнозирования макромасштабной среды. 

Sany и Университет Цинхуа разработали так называемый индекс экскаватора – математическую модель, которая позволяет на основе данных о времени строительства и скорости работы оборудования прогнозировать инвестиции в основные фонды и в определенной степени макроэкономические тенденции Китая.

Во-вторых, Sany разработала энергосберегающую технологию, которая значительно повышает топливную эффективность экскаваторов и снижает затраты на топливо. 

В-третьих, промышленная платформа компании позволяет анализировать ассортимент и прогнозировать отказы оборудования и потребность в запасных частях. 

Восхождение Lenovo на пьедестал лидера.

Lenovo – крупнейший в мире поставщик персональных компьютеров и услуг, а также второй по величине производитель смартфонов и планшетов. 

Это единственная компания, которая входит в тройку мировых лидеров по всем ключевым направлениям в сфере производства цифрового оборудования – планшеты, смартфоны, персональные компьютеры и серверы. 

Три основных сегмента бизнеса компании – это центры обработки данных, мобильные устройства и персональные компьютеры, а также умные устройства (PCSD).

В 2005 г., когда Lenovo приобрела подразделение персональных компьютеров IBM. 

После успешного приобретения ряда крупных бизнесов (включая IBM, Medion и Motorola) Lenovo стала одним из самых профессиональных венчурных инвесторов в Китае.

Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета.

Ведущие китайские интернет-компании Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) создали более 500 новых предприятий и демонстрируют беспрецедентный рост с совокупной рыночной капитализацией около 800 млрд долл. и среднегодовым ростом более 50 %. 

Из 64 китайских «единорогов» в 2015 г. половина были дочерними компаниями BAT или объектами инвестирования BAT в акционерный капитал

Первоначально эти три ведущие цифровые экосистемы считались подражателями иностранных бизнес-моделей: 

Baidu – подражатель Google, 

Alibaba – подражатель eBay, 

а Tencent – подражатель мессенджера ICQ.

Оборот электронной коммерции Alibaba сегодня больше, чем у Amazon и eBay вместе взятых.

Tencent – самая дорогая компания в Азии, а Baidu – мировой лидер в области технологий больших данных и машинного обучения.

Более поздний продукт WeChat взорвал в Китае мобильный интернет, никого не копируя. Причину успеха компаний BAT следует искать в их новаторском подходе.

Ключевая особенность трех компаний BAT – особая форма организации их многочисленных бизнесов. 

Компании BAT применяют подход бизнес-экосистемы. 

Бизнес-экосистема – это «новая организационная форма, в которой предприятия взаимозависимы благодаря системе справедливых отношений, объединяющих продукты и услуги в предложение, ориентированное на клиента». 

Бизнес-экосистемы обладают пятью ключевыми признаками:

● Бизнес-экосистема основана на цифровых технологиях.

● В каждой бизнес-экосистеме есть один центральный игрок в качестве ядра и координатора этой экосистемы. 

Например, ядро Alibaba состоит из четырех платформ электронной коммерции (Alibaba.com, 1688.com, Taobao.com и Tmall.com).

● Субъекты бизнес-экосистем выглядят сильно взаимозависимыми.

● Трансформация бизнес-экосистемы – это действие на опережение. 

Бизнес-экосистема сначала органично вписывается в бизнес-контекст потребностей рынка, а затем, на следующем этапе, активно трансформирует этот бизнес-контекст, экспериментируя и исследуя инновации в области технологий, продуктов или бизнес-моделей и открывая новые рынки.

● Межотраслевая диверсификация – главная особенность и источник конкурентного преимущества бизнес-экосистем. 

Благодаря межотраслевым инновациям компании BAT в настоящее время работают как минимум в 20 различных отраслях. 

Показательный пример значительного влияния на рынок – Ant Financial. 

В Ant Financial входят Alipay и Yu’ebao. 

Компания Ant Financial вывела на рынок множество новых финансовых продуктов, таких как Huabei для потребительских онлайн-кредитов, 

Ant Dake для краудфандинга, 

Ant Fortune для управления сбережениями и 

облачный сервис Ant Financial Cloud для финансовых учреждений. 

Диверсификация Baidu охватывает четыре направления бизнеса: цифровое здравоохранение, онлайн-образование, интернет-финансы и LBS.

Революция социального маркетинга Xiaomi в области умных устройств.

Xiaomi – китайская компания по производству умных устройств и бытовой электроники,

Бизнес-модель Xiaomi отличается от бизнес-моделей традиционных производителей бытовой электроники и смартфонов. 

Вместо того чтобы наращивать собственные научно-исследовательские и производственные мощности, Xiaomi решила максимально использовать аутсорсинг.

Результатом стала бизнес-модель с облегченными активами. 

В такой модели разработка оборудования, производство и основные исследования выполняются на стороне. 

Один из основных принципов Xiaomi – создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками (фан-модель Xiaomi). 

Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей – основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном.

Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30 %.

В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». 

Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн– и офлайн мероприятия. 

Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. 

Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. 

Weibo – это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi – для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, 

QQ Space – для организации фан-мероприятий, 

а WeChat – виртуальный офис для обслуживания клиентов. 

Инновационные преимущества первопроходцев

Несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

● Самодостаточность: первопроходцы разрабатывали свои собственные решения. Компании BAT совсем не импортировали технологии, зато на этапе анализа иностранных бизнес-моделей эта тройка первопроходцев быстро наверстывала упущенное и внедряла инновации.

● Отсутствие границ: первопроходцы активно искали ресурсы за пределами своих организаций.

 Haier, Huawei, Lenovo и Sany установили обширные партнерские отношения, сделали значительные инвестиции и приобретения для формирования собственной ресурсной базы. 

BAT и Xiaomi создали бизнес-экосистемы для управления ресурсами, не поглощая их напрямую.

 Впоследствии компания Haier также перешла от интеграции внешних ресурсов к созданию ресурсной экосистемы.

● Цифровизация. 

P.S. Поддержать канал: https://boosty.to/kolesnikov

Telegram https://t.me/kudaidem2

VK https://vk.com/id170715284

Zen https://zen.yandex.ru/id/6228a9bdb2ff024222e4cab2

Youtube https://www.youtube.com/channel/UCrTyPO-n1ccPnf2mjMsUaJAp.s

Подпишитесь — будем на связи и в курсе происходящего.