От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации. Саммари книги. Часть 1.

От носорога к единорогу. Как управлять корпорациями в эпоху цифровой трансформации.   Саммари книги. Часть 1.

Орловский Виктор  — один из авторов книг занимал должность IT-директора Сбербанка, а сейчас является сооснователем венчурного фонда в Кремниевой долине.

Коровкин Владимир Второй автор был вице-президентом медиахолдинга и розничного банка перед тем, как приступить к академической карьере в крупнейшей в России бизнес-школе Сколково.

 Первая книга о цифровой экономике была написана более 25 лет назад Don Tapscott. Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. McGraw Hill. 1994.

У книги От носорога к единорогу есть три важных отличия от других текстов, посвященных цифровой эпохе.

Во-первых, предмет книги: цифровая трансформация крупной успешной компании из традиционного бизнеса, названной авторами «носорогом». Эта тема не так часто раскрывается в литературе, как жизнь корпораций, «рожденных цифровыми», вроде Google, Amazon, Alibaba. Авторы книги не понаслышке знакомы с барьерами, возникающими на пути корпоративных трансформаций.

Второе важное отличие книги состоит именно в фокусе на сложностях цифровой трансформации, «ловушках», которые лежат на ее пути.  Семь ловушек трансформации, выделенных авторами, проиллюстрированы убедительными примерами.

Здесь срабатывает третья важная находка авторов – их метод, сочетание результатов масштабной и глубокой исследовательской работы с осмыслением личного бизнес-опыта.

Кульминация книги – ее третья часть, в которой авторы собирают воедино аналитику и личный опыт и предлагают подход к трансформации, позволяющий избежать попадания в ловушки – или преодолеть их – и сделать традиционную компанию способной на равных конкурировать с агрессивными и динамичными цифровыми «единорогами».

Андрей Шаронов, президент Московской школы управления «Сколково»

 Большинство руководителей компаний по всему миру всё еще озадачены явлением масштабного вторжения «цифры». Они чувствуют, что в общей картине упускают нечто важное. 

цифровые системы – важный фактор глубинных изменений, но процессы, ими инициированные, имеют фундаментальный социально-экономический характер.

Новое поколение компаний «единороги» процветают в цифровой экономике и действуют по совершенно иным принципам, нежели вчерашние успешные корпорации.

 Они дают больше пользы большему количеству клиентов, открывая новые экономические возможности и в целом меняя мир к лучшему.

Но как реагировать корпорациям? У них возник новый корпоративный страх – «не вписаться в тренды» (fear of missing out).

Давление на топ-менеджеров резко возросло по трем причинам:

1. Новая технология развивается и завоевывает популярность быстрее, чем когда-либо прежде, полное разрушение бизнеса вполне может произойти в течение среднего срока полномочий генерального директора (который сейчас составляет около 8 лет). Те, кто пытается наверстать упущенное, сталкиваются с парадоксом: если они погружаются в настоящие инновации, то рискуют каннибализировать собственный бизнес, теряя в обороте и прибыли в погоне за долей рынка.

2. Область неопределенности переместилась в сферу потребительского поведения.

3. Руководство бизнесом сегодня предполагает управление самодисциплинированной, автономной, творческой работой в самоорганизованных и самоуправляемых командах. 

Наша исследовательская команда прочла тысячи страниц статей в СМИ и корпоративных отчетов, собрала большие массивы данных и изучила сотни попыток успешных и неудачных цифровых преобразований. Мы сосредоточились на поиске тех случаев трансформации крупных традиционных компаний, в которых можно было оценивать фактические результаты на протяжении минимум трех лет. Полученные в итоге примерно 40 кейсов со всего мира – среди них почти в равной пропорции представлены развитые и развивающиеся рынки – привели нас к ясному пониманию того, что работает, а что нет и почему.

данное сочетание методов – рефлексия личной бизнес-практики и одновременное академическое изучение научных текстов и данных – является чрезвычайно эффективным для выявления и изучения вызовов цифровой трансформации.

Сделка, изменившая понимание того, что в бизнесе является цифровым, а что – нет, приобретения компанией Walmart онлайн-магазина Jet.com, за сумму более $ 3 миллиардов.

Сделка Jet.com — образцовый пример попытки превратить «носорога в единорога». Интерпретация кейса, основанная на помещении его в контекст других крупных корпоративных попыток цифровой трансформации в середине 2010-х, предоставит читателям важные знания, применимые к любой бизнес-ситуации.

Появление новых типов компаний, «единорогов», – факт, который нельзя игнорировать. Они превосходят традиционных конкурентов во многих аспектах, особенно заметно – в рыночной капитализации. Ровно половины самых дорогостоящих ритейлеров в мире по состоянию на 2017 год десять лет назад не было в списке.

«Единороги» – работают в рамках целостной системы, ориентированной на получение особой ценности для потребителей.  Выделяется 8 областей превосходства «единорогов».

Но, есть набор правил, позволяющих добиться успеха в эпоху цифровых технологий, даже если ваша отправная точка – старый и неуклюжий бизнес-«носорог» с тяжелым организационным наследием. Это знание пришло к нам через практический опыт кардинальных изменений в Сбербанке, крупнейшем банке Центральной Европы, который сейчас стал компанией, которой восхищаются даже молодые и агрессивные частные игроки.

Но, корпорация, видимо, перестанет доминировать как форма организации крупного бизнеса. 

Ключ к преобразованию «носорога в единорога» – стратегия постоянных обратных поглощений, покупка лучших и быстрых компаний с тем, чтобы заставить их управлять вами, а не наоборот, как это было раньше. Такой подход уже принес впечатляющие результаты компаниям, следующим ему, и мы ожидаем, что их будет все больше.

Виктор Орловский выражает огромную благодарность своим учителям-менторам: Герману Оскаровичу Грефу, Льву Ароновичу Хасису из Сбербанка, Кириллу Корнильеву из IBM, Михаилу Фридману, Олегу Туманову, Мартину Пелецки из Альфа Банка, коллегам по Fort Ross Ventures Якову Нахмановичу, Анурагу Чандра и Егору Абрамову.

Владимир Коровкин благодарен за свой деловой и жизненный опыт Максиму Бойко, Илье Слуцкому, Эдуарду Пантелееву и Наталье Столповских, Льву Николау, Алексею Калинину и Булату Нурееву, Андрею Шаронову.

Микаэлу Горскому, помогшему сформировать концепцию книги, Александру Светлову, оказавшему огромную помощь в исследовательской работе.

ЗА НАШИМ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОВЕДЕНИЕМ СТОИТ НЕЧТО БОЛЬШЕЕ: АМБИЦИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ, САМОУВАЖЕНИЕ.

Глава I. Цифровая трансформация – это не про цифру

 пятницу, 16 июня 2017 года, гигант электронной коммерции Amazon.com объявил о том, что он врывается в мир традиционной торговли приобретением сети Whole Foods Market.

летом 2017-го Сбербанк покупал цифровые платформы для здравоохранения и электронной коммерции. В Китае Ali Baba объявила о стратегии расширения за счет традиционной розничной торговли.

Граница между мирами «цифровых» и «нецифровых» предприятий почти исчезла.

Крупные компании из традиционных отраслей все чаще «оцифровывались», покупая молодые инновационные предприятия. Венчурное направление появилось почти у каждой крупной компании в мире, независимо от индустрии. Всё чаще корпорации вкладывают прибыль в финансирование бизнес-стартапов. При этом примерно половина денег выходит за пределы «родной» отрасли.

Сделка Amazon – Whole Foods изменила игру.

Что изменится, когда цифровые лидеры вторгнутся в более традиционные сферы бизнеса? Прежде всего, они принесут совершенно новую скорость развития. 

Лидеры цифровой экономики как минимум вдвое быстрее лучших традиционных компаний. Отставание от Amazon в онлайн-продажах постоянно нарастало.

Проблема была глубоко внутри Walmart: для того, чтобы успешно конкурировать онлайн с Amazon, он должен был вступить в конкуренцию прежде всего с собственными физическими магазинами. К этому компания долгое время была совершенно не готова.

Летом 2016 года Walmart приобрел Jet.com – крупный розничный цифровой стартап – с тем, чтобы обеспечить себе взрывной рост электронной коммерции и лидерство в цифровых технологиях. Компанию с оборотом в $ 1 миллиард в год приобрели за $ 3,3 миллиарда.

-

Существенный рост пришел в календарном 2018 году, когда продажи в электронной коммерции выросли на 40 %. По итогам года доля Walmart на американском онлайн-рынке почти удвоилась – до 4 %. Однако доля Amazon в этом же году составляла 48 %.

Вдобавок выяснилось, что рывок в доле рынка пришел за счет значительных финансовых потерь – убыток от онлайн-подразделения оценивался летом 2019 года в миллиард долларов. Как мы увидим дальше, само по себе это – нормальное явление в мире цифровой экономики. 

А Amazon зримо вошла в «физический» мир. Принципиальный вопрос состоял в том, найдет ли руководство Amazon стимулы для развития физической сети Whole Foods, продажи в которой начали падать?

Таким образом в 2017 году начался встречный бой розничных гигантов. И Walmart, и Amazon вышли из зоны комфорта и столкнулись с вызовами «параллельного» мира.

В первый день официального владения Whole Foods компания Amazon снизила цены в среднем на 43 %.  Walmart был атакован на своем поле. 

В 2013 году Айлин Ли, соучредитель Cowboy Venture Fund, искала метафору для особого класса компаний, «публичных или частных компаний, разработчиков программного обеспечения, основанных после 2003 года и с капитализацией более чем в $ 1 миллиард». Она знала, что такие компании – зверь редкий, и решила назвать их «единорогами», тем самым создав одну из самых влиятельных бизнес-концепций 2010-х годов.

Метафора оказалась действительно глубокой.  Цифровые «единороги» окутаны тайной, и никто точно не знает, реальные они или вымышленные и не терпят конкурентов в непосредственной близости.

У «единорогов» есть отличительные черты:

• они открывают новый способ создания ценности для клиентов, при этом глубоко переосмысливают всю бизнес-модель, а не только продукт, удерживая в фокусе своей деятельности уникальный опыт пользователей;

• они мало инвестируют в материальные активы, по возможности используя существующие ресурсы и инфраструктуру.

Лишь 0,07 % (то есть один из 1500) компаний пройдут путь от первого раунда венчурных инвестиций до статуса «единорога».

Успех «единорогов» определяет не идея, а качество ее исполнения.

После четырех лет работы более 40 % нецифровых стартапов будут живы и здоровы. Сравните уровень выживаемости стартапов с венчурным финансированием — тех, кто делает попытку стать «единорогами»: только 28 % из них придут к третьему раунду финансирования (примерно за те же четыре года существования).

1098 ПОСЕВНЫХ ТЕХКОМПАНИЙ В США

Дарвиновская борьба видов за выживание полностью применима к миру цифровых стартапов

Как же распознать потенциального «единорога»? Вот простой контрольный список.

• Существует ли совершенно новый взгляд на создание ценности для клиентов? 

• ничто «материальное» не просматривается за операционной моделью компании?

• Есть ли захватывающая, экспоненциальная скорость роста  поддерживаемая в течение определенного периода?

ДОЛГОСРОЧНЫЙ РОСТ AMAZON

РОСТ ДОХОДОВ И БАЗЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ DROPBOX

Существует ли реальный потенциал масштабировать бизнес на большие рынки? Есть ли место для хайпа, который подстегнет популярность?

Путать термины «единороги» и «высокотехнологичные компании» большая ошибка. «Единороги» очень редко изобретают что-то, кроме умного способа создания ценности клиента. 

4 критерия стратегии «устойчивого» конкурентного преимущества:

(1) ценной — иметь ценность для потребителей;

(2) редкой — давать нечто необычное или труднодоступное;

(3) неподражаемой — не может быть легко имитирована или скопирована конкурентами;

(4) незаменимой — потребители не смогут или не будут заменять этот продукт другим, давая фирме конкурентное преимущество.

Раньше, когда вы решались на изменение, это делалось с одной целью — оставаться впоследствии неизменным как можно дольше.

В постоянно ускоряющемся мире современного бизнеса нереально ожидать, что найдётся точка отличия, которую нельзя было бы быстро скопировать.

 
-

-

Однако ключ к дифференциации в очень быстром изменении.

«Единороги» разрабатывают свой продукт практически в режиме реального времени. Многие из них обновляют код своих платформ несколько раз в день. Таким образом поддерживается и усиливается эффект привычки клиентов к определённой платформе

 

 Вы улучшаете способ улучшения, а затем улучшаете способ улучшения способа улучшения. Именно так вы с течением времени превращаете прямую линию создания качества во всё более и более крутую экспоненту.

Чтобы быть истинным лидером, нужно улучшать даже процесс улучшения. «Единороги» являются «маньяками» изменений.

«Единороги» же порой кажутся демонстративно беспечными по отношению к тому, что выглядит катастрофической ошибкой.

В 2011 году Netflix представила новый тарифный план, резко повысивший стоимость подписки на доставку DVD — этой услугой пользовались большинство клиентов.

Идея состояла в том, чтобы заместить её подпиской на онлайн-трансляции, однако потребители встретили её в штыки. Компания разом потеряла 800 тысяч подписчиков. Но, она провела новый раунд привлечения венчурного капитала, собрав $400 млн в виде долга.

Всего за три месяца осени 2011 года Netflix потеряла около 70% рыночной капитализации.

Netflix не считали, будто сделали что-то неправильно. Компания просто реализовала свою стратегию перехода с DVD на потоковое онлайн-ТВ и собственное производство контента.

К концу 2013-го его «разворот» совершили рынки и СМИ, поменяв собственную оценку ситуации.

Это отношение связано с готовностью к рискам и принятию сильных решений.

Смартфон Amazon Fire: мимо рынка

В 2014 году Amazon представила смартфон Fire — расширение бренда Kindle Fire, очень успешного устройства для чтения электронных книг.

У телефона были некоторые революционные функции, например «динамическая перспектива», добавлявшая трехмерное ощущение в пользовательский интерфейс с помощью четырёх камер и гироскопа. В дизайне телефона была также кнопка «Купить», которая должна была облегчить мобильные покупки для пользователей.

Через шесть недель цена на контрактный телефон разом была снижена до 99 центов. Через несколько дней телефон был полностью выведен с рынка.

Amazon Fire стал просто очередным устройством, проталкиваемым на рынок.

Важно, что история не разрушила внутренней морали компании (во всяком случае, по словам Джеффа Безоса) и имела весьма кратковременное влияние на рыночную капитализацию.



У цифровых лидеров много экспериментов, но когда они делают что-то стратегическое, то делают это искренне и не останавливаются, пока не узнают, что дальнейшее движение вперед будет самоубийством.

Один из эффектов интернета на большинстве бизнесов — уничтожение того, что экономисты называли «информационной асимметрией» (производитель знает больше, чем потребитель, о свойствах продуктов, ценах, каналах продаж и так далее).

Цифровой клиент потребует лучшей сделки по каждому пункту. Поэтому не пытайтесь продавать пакеты на том основании, что вы «владеете» лояльными клиентами. Вы сможете добиться успеха, только отдав слишком много прибыли. Эта идея очень неудобна для «носорогов».

«Единороги» же считают вполне нормальным то, что являются частью многосторонних отношений. Google и Facebook не ставят стратегической цели быть единственным рекламным медиа в маркетинговых планах своих клиентов.

Такое понимание «полигамии» позволяет цифровым лидерам вступать в альянсы и развивать совместные технологии. Примером является невероятное партнерство Google, Microsoft, Amazon и Apple, направленное на развитие искусственного интеллекта для общественного блага.

 
Путешествие клиента в классическом маркетинге (вверху) и в цифровом мире (внизу). 

«Единороги» знают, как соревноваться за окончание очень хаотичного и запутанного путешествия.

Вы можете навязывать свои правила оценки компании инвесторам из-за своей устойчивости.Ваши отношения с инвесторами позволяют увеличить денежные потоки, используя чужую инфраструктуру, вы направляете больше средств на развитие, вы ведете более бережливые операции, с энтузиазмом поддержанные гибкой организацией, способной принимать сильные решения, с которыми вы сосредоточены на обеспечении ценности клиента в конкурентной битве — через постоянные изменения, закладывающие основу вашей надежности.

P.S. Анонсы деловых событий онлайн https://t-do.ru/SmartEventMos Анализ происходящего. Новинки бизнес-книг и умное кино https://t-do.ru/kudaidem Подпишитесь — будьте в курсе