Блог компании АТОН | Интервью: Бизнес инвестиционной группы АТОН в условиях пандемии

Генеральный директор АТОН Андрей Звездочкин принял участие в новом проекте Московской биржи MOEX_hometalks и рассказал Игорю Маричу, члену Правления, управляющему директору по продажам и развитию бизнеса Московской биржи, о бизнесе инвестиционной группы в условиях пандемии. 

Новые вызовы, стратегия и принципы компании, плюсы дистанционной работы и новые возможности, которые смогла открыть для себя компания и клиенты.

Как ты, Андрей, самоизолировался и как компания изменила свою работу в период пандемии?

Я самоизолировался в офисе, несмотря на то, что компания полностью перешла на дистанционную работу. Кризис, который мы видели на рынках, — это весьма ответственный период времени с большим количеством вызовов и возможностей. Я посчитал правильным быть в это время в офисе и не нарушать свой рабочий ритм. АТОН полностью перешел на удаленную работу: 98% сотрудников московского, региональных и международных офисов в течение 10 дней начали в полной мере выполнять свой рабочий функционал из дома. Некоторые приняли решение остаться в офисе – это был их выбор и они соблюдали все меры предосторожности. Удивительно, насколько быстро компания смогла перестроиться, поскольку объем операций, коммуникаций с клиентами вырос значительно. Мы не предполагали, что когда-либо столкнемся с таким стрессом.

Возьмешь ли ты этот опыт с собой в жизнь после пандемии?

Это был общий большой тест для всей страны, и его результаты очень интересные. В дистанционном формате работы я увидел для себя много возможностей. По моим наблюдениям, до 10% увеличивается эффективность рабочего времени. Многие наши сотрудники получают удовольствие от дистанционной работы, но для некоторых такой формат показался сложным, и на будущее здесь нужно будет взять лучшее из работы в офисе и работы дистанционной. Из карантина мы планируем возвращаться в новый формат гибкого офиса, будем совмещать дистанционную и офисную работу. Это новая степень свободы, которую мы все оценили.

Важный вопрос, который возникает в разговорах о работе и пандемии: как оценивать эффективность труда? Какие инструментарии вы использовали для этого внутри компании?

Для нас большое значение внутри компании имеет доверие к тем, кто с тобой работает. У нас в принципе не стоял вопрос, каким образом мы будем оценивать эффективность работы отдельных членов нашей команды. Мы людям доверяем, и это очень сильно нам помогает. С точки зрения регулярной оценки – да, у нас есть ежегодные процедуры, которые нам помогают получить фидбэк от коллег, посмотреть на объективные показатели эффективности своего труда.

С какими основными вызовами вы столкнулись в этот период времени и как вы на них отвечали?

Падение рынков было экстраординарным, такого в истории еще не было. Это прежде всего очень стрессовая ситуация для клиентов. Здесь очень важно со стороны компании было принять все необходимые меры для того, чтобы не пострадали клиенты. Поэтому для нас основной задачей было поддержать клиентов и сделать так, чтобы они могли принять правильное решение. Мы не видели существенных оттоков, закрытия позиций, мы видели значительное увеличение притока активов, и это говорит о том, что клиенты очень хорошо прошли этот кризис, не было эмоциональных продаж, активы быстро восстановились. В этом всем большая работа команды.

Чем кризис, с которым мы сейчас столкнулись, отличается от всех предыдущих?

Кризис – это не что-то уникальное, это данность нашего мира, поэтому важно не только на нашем – инвестиционном – рынке относиться к этому как к нормальному течению дел, но и в целом, как видно по коронакризису, – это то, с чем весь мир сталкивается регулярно. У каждого кризиса свои специфические причины. Если сравнивать 2008 и 2020 годы, то мы увидим, что эти кризисы спровоцировали совершенно разные причины. С момента последнего финансового кризиса произошли глобальные изменения в отношении частных клиентов. В 2008-ом большинство клиентов были сфокусированы на российских активах, российский рынок сильно пострадал, что сказалось и на клиентских активах. Сейчас мы видим совершенно иную картину по нашей клиентской базе: сильная диверсификация по странам, по классам активов, альтернативные инвестиции в портфелях. Такая диверсификация позволила клиентам с гораздо меньшим ущербом пройти этот кризис. Многие клиенты открывали позиции в это время и покупали на просадке. Думаю, многие смогут на этом кризисе получить хороший финансовый результат. За эти 12 лет на рынке произошли очень большие изменения.

Как можно определить стратегию и позиционирование АТОНа по отношению к клиентам?

Мы сфокусированы на две основные клиентские группы – это частные состоятельные инвесторы и корпоративные/институциональные клиенты. Если посмотреть на структуру доходов, то можно увидеть, что на эти две линии бизнеса приходится примерно 50/50 наших доходов. Восемь лет назад мы решили сфокусироваться на состоятельных клиентах – людях со свободными активами от $1 до 5 млн – и начали усиленную работу в этом направлении. Мы создали продукты и инфраструктуру, чтобы максимально соответствовать потребностям этих людей. Если говорить о корпоративном бизнесе – это средние и большие компании, институциональные инвесторы, с которыми мы работаем по разным направлениям деятельности – research, fixed income trading, market making, алгоритмическая торговля и другим составляющим полноценного инвестбанка.

Сколько у вас сейчас клиентов?

У нас 4,5 тыс состоятельных инвесторов. Есть ритейловый семгент, на котором мы не сфокусированы, и там более 80 тыс. счетов. Что касается институциональных клиентов, то в том или ином виде, думаю, мы работаем со всеми игроками, которые есть на рынке.

В чем уникальность вашего предложения для целевых клиентов?

Конкуренция в сегменте состоятельных клиентов серьезная как среди российских игроков, так и со стороны международных банков, поэтому здесь нам приходится конкурировать со всем миром. Когда мы принимали для себя решение сфокусироваться на этой аудитории, мы предполагали, что есть некая недообслуженность и недоудовлетворенность клиентов тем сервисом, который они получают. Наше преимущество в том, что мы ближе к русскоязычным клиентам ментально, по разным причинам мы можем лучше понимать наших клиентов. Для нас большое значение имеет, какой сервис услуг мы предоставляем. Мы хотим быть лучшим инвестиционным банком для наших клиентов. Согласно нашим внутренним метрикам, 72% наших клиентов готовы наши услуги рекомендовать своим знакомым. Наверное, эта цифра говорит о том, что какие-то вещи мы делаем правильно, и клиенты это ценят. В нашем бизнесе большое значение имеет профессионализм людей, которые работают с клиентами, поэтому отдельный для нас вопрос – как сделать АТОН местом для профессиональных опытных людей, которые хотят в этой жизни чего-то добиться. Эти слова можно услышать в разных компаниях, но часто на практике случается так, что большие бизнесы ведут себя как удельные княжества, которые друг с другом воюют. Для нас важна командная работа, и в этом плане мы выглядим лучше многих наших коллег и делаем комплексную работу как команда, быстро и профессионально. У нас выстроена эффективная управленческая структура. Однажды я спросил у своего коллеги из швейцарского банка, какое количество ступеней у них между клиентом и руководителем банка. Человек задумался и через какое-то время ответил: «Восемь». В нашем случае количество шагов между клиентом и генеральным директором – два, максимум три. Когда у вас восемь этажей, вы меньше чувствуете и понимаете, чего хотят клиенты, вы не можете быстро реагировать на то, что происходит на рынке. Важным открытием для меня стало следующее: мы не думали идти в сегмент выше $5-10 млн, но со временем оказалось, что нам есть что предложить клиентам со свободными активами в $50-100 млн и более, и этот сегмент у нас стал самым быстрорастущим с точки зрения объема активов.

Какие стратегические цели у АТОНа?

Мы хотим быть лучшим банком для клиентов, для профессиональных людей, которые хотят чего-то добиться на инвестиционном рынке, и для наших акционеров. По каждому из этих направлений у нас есть свои метрики, которые нам показывают, насколько хорошо мы движемся к своей цели. Через систему NPS мы получаем регулярную обратную связь от клиентов, для того, чтобы оценить, какую работу мы делаем для наших сотрудников, мы используем свою систему, для акционеров результат измеряется динамикой основных финансовых показателей, объемом и динамикой прибыли, возвратным капиталом.

АТОН – одна из немногих инвестиционных групп, у которой никогда не было банковской лицензии в портфеле. Правильно ли я понимаю, что это был осознанный выбор?

Отсутствие банка – это осознанная стратегия. На своем профессиональном пути мне пришлось поработать в коммерческих банках, я хорошо себе представляю, что это такое. Мы несколько раз рассматривали эту опцию и осознанно решили, что это совсем не наша история. Для нас специализация имеет значение. Коммерческий банкинг – это отдельный бизнес, очень специфический, сложный, капиталоемкий, в этом бизнесе большое количество сильных игроков, поэтому выходить в этот сегмент мы считаем неправильным. Сейчас наша платформа и инфраструктура позволяет клиентам быстро и удобно пользоваться разными коммерческими банками, здесь мы не связаны каким-либо конфликтом интересов, где бы мы хотели, чтобы у наших клиентов были открыты счета. Надеюсь, со временем рынок придет к тому, чтобы в одном приложении можно будет объединять все свои счета в разных финансовых институтах, и это сделает работу по управлению своими финансовыми активами более удобными для клиентов.

Ритейловые клиенты – это сейчас основное поле битвы у брокеров. Вы в этой битве осознанно решили не участвовать. Почему?

Восемь лет назад АТОН был ближе к ритейловому брокеру, нежели к компании, которая работает с крупными клиентами. Мы предполагали, что ситуация на этом рынке будет развиваться таким образом, что конкуренция будет все более жесткой и превращаться в алый океан. Поэтому решение уйти в сегмент состоятельных инвесторов было очень осознанным. Мы, конечно, интересуемся тем, что происходит на рынке ритейла, и прекрасно, что там растет количество клиентов. Возможно, в какой-то момент мы примем решение в этой борьбе поучаствовать. Здесь понадобится оригинальная стратегия, чтобы напрямую не конкурировать с большими по размеру коммерческими структурами и государственными банками. У нас есть несколько перспективных идей. Посмотрим.

АТОН первым создал свою собственную социальную сеть – ATON Space. Расскажите, пожалуйста, про нее, что она из себя представляет?

Весь наш бизнес – вокруг информации. Когда мы смотрели на то, как устроен традиционный инвестиционный банк, каким образом информация появляется и передается клиентам и насколько важен оперативный доступ к информации, чтобы управлять своими активами и инвестициями, то мы пришли к гипотезе о том, что некое созданное информационное пространство поможет напрямую получать все, что нужно от экспертов АТОН, задавать вопросы и представлять особую ценность для клиентов. Поэтому мы приняли решение создать и развивать ATON Space. Мы запустили ее три года назад. Каждый день приложением пользуются до нескольких тысяч человек. Мы довольны тем, что получили от этого вложения.

Еще одна новация от АТОНа – это популяризация финансового рынка. У вас есть проект «История фондового рынка», расскажите, пожалуйста, про него.

Какое-то время назад мы посмотрели на то, что происходит вокруг. В нашем мире много искажений. Если прочитать газеты, то может создаться впечатление, что на финансовом рынке работают одни мошенники, и скандал за скандалом. Но если посмотреть на то, что происходит на самом деле, то мы видим, что большое количество людей инвестируют, пользуются финансовыми услугами, большое количество людей работают в финансах. Наверное, для этих людей важно знать и понимать историю российского фондового рынка. Она большая, глубокая, интересная и о ней мало кто знает. Поэтому мы начали издалека и вместе с профессиональными историками подняли многие интересные моменты из дореволюционной истории финансового рынка, а затем, в прошлом году, подошли к современному этапу становления российского фондового рынка. Пока основные люди, которые внесли в наш рынок большой вклад, недалеко от него отошли, с ними нужно встречаться и разговаривать. Мы уже поговорили с Марком Мобиусом, Олегом Вьюгиным, Стивеном Дженнингсом, Рубеном Варданяном, Петром Авеном, впереди у нас будет еще несколько героев. Мне было очень интересно поговорить с этими уважаемыми людьми о кризисах, поскольку каждый кризис сильно менял ландшафт финансовых рынков, это своеобразный момент истины. Все эти разговоры были совсем рядом к тому кризису, с которым мы столкнулись в этом году.

АТОН – уникальная компания в России с точки зрения организационной структуры. У вас партнерство. В чем суть такой формы управления?

Крупнейшие американские финансовые институты начинались как партнерства. Я верю в то, что когда ключевые менеджеры и сотрудники компании являются партнерами, которые заинтересованы в результатах деятельности компании в целом, думают о рисках компании – это крайне важное конкурентное преимущество. В АТОНе больше 30 партнеров. Это ключевые люди, которые вносят наибольший вклад с точки зрения финансовых показателей и которые разделяют ключевые ценности компании. Каждый год мы проводим оценку деятельности сотрудников и предлагаем определённым сотрудникам присоединиться к партнерству. Своим партнерам мы предоставляем опционы, через которые они могут регулярно получать часть финансовых результатов компании. Если посмотреть на нашу динамику, то каждые два года мы растем по объему клиентов, по объему активов, размеру бизнеса. Растет количество людей, которые в компании работают, и, соответственно растет партнерство.

Как вы мотивируете своих сотрудников?

Для нас важно стать лучшим работодателем для тех людей, которые хотят добиться высоких профессиональных результатов. Как правило, такие люди имеют очень сильную внутреннюю мотивацию. Здесь встает вопрос не «как их мотивировать», а «как не поломать их внутреннюю систему мотивации, как поддержать».  Таких людей мотивируют большие, амбициозные цели, сложные задачи, возможность работать с профессиональными людьми и достигать результатов. Мы даем людям возможность профессионально расти, получать результаты от собственной деятельности. У нас нет никаких ограничений с точки зрения персональных вознаграждений. Люди могут показывать очень разные результаты. У нас очень хорошая команда, люди разделяют наши ценности.

У вас есть регулярные выездные стратегические сессии. Как это работает?

Мы в какой-то момент отказались от долгосрочного бизнес-планирования. Мы живем без бюджета, потому что в какой-то момент поняли, что в этом нет большого смысла. Мы регулярно в разных форматах обсуждаем предложения и идеи по развитию компании, в том числе во время выездов партнерства и отдельных команд. Это позволяет поговорить на разные темы, которые не удавалось обсудить в офисе.

Как можно жить без бюджета?

Очень хорошо! Давайте представим этот год. Начало года – на рынках оптимизм, на международных рынках и на российском все отлично. Появляется информация о странной болезни в Китае, но никто всерьез ее не воспринимает, все настроены позитивно. Все много лет ждали кризис, он не наступает. Какой в этой ситуации можно подготовить бюджет? С конца февраля все начинает валиться в пропасть. Нужно предпринимать энергичные действия, чтобы работать с клиентами, избегать рисков, использовать возможности. Если у вас есть бюджет, что вам с ним нужно в такой ситуации сделать? Вам нужно его пересмотреть. На это уходит много сил и времени. Что это дает с точки зрения бизнеса – большой вопрос. Когда у вас есть возможность не тратить время и решать возникшие проблемы сразу, когда вам акционеры доверяют, – в этом большое конкурентное преимущество. Когда из года в год ты понимаешь, что твой план и реальность сильно расходятся, то value в таком планировании вызывает вопрос.

Андрей, тебя недавно переизбрали на второй срок председателем Совета Биржи. В чем ты видишь ценность и значимость этого органа?

Наверное, стоит сказать для широкого зрителя, что есть Наблюдательный совет Биржи, где представлены акционеры, а есть консультационный орган – Совет Биржи, в котором 26 человек – ключевых игроков российского фондового рынка из разных сегментов, это банки, управляющие компании, брокеры, Центральный банк. По своему составу это уникальное сообщество, в котором я вижу большой потенциал сделать наш рынок лучше для всех участников и больше. Цель Совета Биржи в том, чтобы определить самые важные направления для рынка и сосредоточиться на них. Два года назад мы поставили себе в качестве приоритета увеличение ликвидности российского рынка, привлечение внутреннего инвестора и снижение регуляторной нагрузки. По каждому из этих направлений, оглядываясь назад, мы проделали большую работу, и это можно подтвердить, читая новости.

Немного футуристики в завершение нашего разговора. Пандемия внесла очень много коренных изменений в нашу жизнь. Какие тренды сейчас есть и как на них влияет пандемия? Как будет выглядеть будущее финансового рынка?

Все, что происходит вокруг, очень интересно, много нового. Я вспоминаю лекцию лауреата Нобелевской премии по экономике Роберта Шиллера, которую он прочитал в 2007 году перед студентами Йельского университета. Он усомнился по поводу того, насколько в мире возможны финансовые инструменты с отрицательной доходностью. Что мы видим сейчас? Больше $10 трлн долговых бумаг с отрицательной доходностью. Мы попали в то время, когда ставки будут очень низкими, иногда нулевыми, иногда даже отрицательными. Что это значит для рынка? Мы до конца не понимаем, как с этим рынок будет жить и что будет происходить. Как, например, страховые компании и пенсионные фонды будут обеспечивать свои обязательства? Здесь есть и преимущества, и риски. Но это данность. Есть все шансы того, что это та реальность, в которой мы будем существовать. Что это означает для людей? Текущий кризис поставил всех в очень непростую ситуацию, многие остались без работы. Риски того, что каждый из нас будет сталкиваться с непредвиденными обстоятельствами, растут. Нужен запас прочности для бизнесменов, предпринимателей, домохозяйств. Нужны сбережения, которыми нужно управлять. Если ставки нулевые, то вам нужно искать другие возможности для сбережения средств. Это и было тем фактором, который привел миллионы новых людей на российский фондовый рынок в этом году.

Самый большой риск – не брать риск. Долг, который сейчас в мире копится, должен быть кем-то оплачен. Инвестиционный рынок – очевидная идея. Поэтому я думаю, что рынок будет расти. У российского финансового рынка есть хорошие возможности сократить тот разрыв, который сейчас существует; есть все возможности для роста. Как сказал Марк Мобиус в интервью, «мир принадлежит оптимистам».

MOEX_hometalks – серия онлайн-встреч, в рамках которой представители Московской биржи приглашают первых лиц компаний и ключевых экспертов, чтобы обсудить ведение бизнеса в условиях пандемии коронавируса, а также новые возможности для российской экономики и частных инвесторов. С Андреем Звездочкиным беседовал член Правления, управляющий директор по продажам и развитию бизнеса Московской биржи Игорь Марич.