Я и Они (эмоциональный капитал) Глава 4. Саммари книги: Рестарт. Ирина Хакамада

Глава 4. Я и Они (эмоциональный капитал)





Глава 1 https://smart-lab.ru/blog/585253.php
Глава 2 https://smart-lab.ru/blog/586167.php
Глава 3 https://smart-lab.ru/blog/586288.php
Электронная книга  https://t.me/kudaidem  Подпишитесь- будьте в курсе.

Три предыдущие главы были посвящены раскрытию резервных сил индивидуума. И интуиция, и начало новой жизни, и перепрограммирование настроений создают образ жизни, максимально независимый от социума, что есть внутренняя свобода. Но человек— существо общественное.

Недавно я читала студентам МГИМО лекцию на организованном Юрием Кобаладзе курсе «социальный нетворкинг». Декан факультета рассказал об интересном наблюдении одного из западных психологов. Оказывается, язык и манера донесения своей мысли очень сильно окрашены национальными традициями. Психолог наглядно представил соответствующие схемы.

 

(Угадайте мою манеру, судя по прочитанным главам. Выберите мою схему, а потом вычислите свою. Неплохое упражнение — посмотреть на свою коммуникацию со стороны).

Характерная особенность подмечена очень точно. Причем в разных моделях проявляется столько национальных особенностей, что на эту тему лингвисты пишут диссертации.

Представители поколений У+ и Z мыслят квантами (мышление в непрерывной волне, без разрыва на блоки и логические цепочки между ними). Человек квантового мышления очень быстро охватывает тему на более высоком уровне, чем тот, что ему предлагают.

(Например, мне предлагают поучаствовать в бизнесе по разработке рудника. Это не мое, но я отказываюсь еще и потому, что конъюнктура мировых цен на руду и новые технологии делают этот бизнес неперспективным. Причем я это скорее чувствую, чем анализирую).

Требуется учитывать целостную картину восприятия собеседника с его «Я» во главе с одним критерием «нравится — не нравится». Современная молодежь идет за кайфом, притом считает, как компьютер, хотя вида и не показывает: делает только то, что нравится, но свой интерес, в том числе и материальный, держит в уме. У молодых нет явных приоритетов и иерархии ценностей. Все и сразу. Но поскольку я научилась искусству коммуникации в прошлом, мне теперь легко говорить с ними о будущем.

«Я и Они» — в чем проблема?

«Я» — это наше эго. «Они» — среда. Эго воспринимает среду как нечто внешнее и враждебное. В психологии этот конфликт определяют как борьбу индивидуального сознательного с коллективным бессознательным (матрица). А как справиться с «Ними», наладив органичные нашему новому «Я» отношения? Как мы уже знаем, сознание человека заполнено тоннами его установок (настроений), а среда — это скопление устоявшихся чужих настроений. В результате и в социальной жизни, и в бизнесе мы бесконечно проходим сквозь череду конфликтов. Итак, попробуем разобраться, как навык управления личными настроениями можно конвертировать в бесконфликтное общение с социумом. Как всегда, начинаем с уточнения понятий.

Эмоциональный интеллект (Э. И.) — управление настроениями.

Эмоциональный капитал (Э. К.) — умение монетизировать Э. И. в социуме и в бизнесе, то есть превращать искусство общения в источник дохода.

Итак, Э. К. — то есть монетизация настроений — происходит в два этапа:

Этап I: снятие конфликтов;

Этап II: соединение интересов.

Этап I — снятие конфликтов

Снятие конфликта происходит следующим образом:

1. Выход из привычной матрицы.

2. Включение эмоционального интеллекта.

3. Отделение интересов людей от вашего восприятия их образа. Используя этот подход, попробуем разобраться с разными видами конфликтов.

Социальные конфликты

Порождаются различиями в установках, влекущими за собой непонимание и враждебность.

Все эти установки формируют матрицу, где каждый стремится быть победителем (см. также книгу Андрея Курпатова «Красная таблетка»).

1.Чтобы выйти из матрицы, необходимо изменить цели. Заменяем понятие «победитель» на принцип «бесконфликтность». С табличкой «победитель» вы не выйдете из конфликтов в счастливую жизнь, вас вынесут с ней на груди вперед ногами. Социальные конфликты забирают энергию и тотально снижают качество жизни. Побеждать бессмысленно, проще и интереснее договариваться. Держите в голове только одно: бесконфликтность (!), что означает запрет на выяснение отношений с отстаиванием своей позиции. Последнее делаем редко и очень-очень-очень по существу.

2. Включаем эмоциональный интеллект при каждом конфликте и перепрограммируем свои личные инерционные настроения (установки).

3. Отделяем интересы от восприятия образа собеседника.

Бизнес-конфликты

Из всех видов конфликтов те, что возникают на почве бизнеса, снимаются легче всего. Причина в наличии четкого критерия успеха — это прибыль или доход.

Попробуем применить вышеописанный универсальный подход: выход из матрицы, включение Э.И. и отделение интересов от образа. Чаще всего вы пытаетесь наладить отношения в двух случаях:

Фактически, что по горизонтали, что по вертикали, вы стремитесь стать главным не по должности, а по навязыванию вашей модели поведения всем остальным. Не выйдет, и вы станете жертвой и тихо согласитесь на моральное заклание в честь бога «Корпорация». Выйдет, и на время вы бог, пока не придет кто-то покруче.

 Гораздо эффективнее выйти из привычной модели.

Шаг 1. Входим в другую матрицу — условно назовем ее «прибыль или доход». Теперь эта цель становится определяющей. Архетипичное поведение забываем, ориентируясь на выгоду. Получили нужный коммерческий результат — победили.

Шаг 2. Чтобы справиться успешнее и подойти к новому целеполаганию, включаем Э. И. (см. предыдущую главу) и убираем старые установки в голове при вступлении в деловую среду.

Шаг 3. Чтобы наладить отношения с людьми, необходимо вычислить их бизнес-интересы. Главная технология — при каждом конфликте искать баланс «Я2Они» по типу «В2В», соединять интересы.

Теперь переходим ко второму этапу реализации монетизации Э. И., то есть создания Э. К. (эмоционального капитала).

Этап II — соединение интересов

Весь свой новый «EQ» вам необходимо бросить на создание команды. Без навыков в области Э.И. и первого этапа создания Э.К. ничего не выйдет. Эффективные команды создаются с помощью моделей управления.

Командообразование, или управленческое моделирование

Соединяем интересы → получаем бесконфликтные коллективы → направляем на главную цель — «доход, прибыль» → получаем модель управления → эффективно зарабатываем

Модели управления интересами зависят от типа технологической эволюции.

Промышленная эпоха — вертикально-ориентированные команды. Главный гений управленческой сферы — Генри Форд.

Информационная эпоха — лидерские команды со смешанной вертикально-горизонтальной ориентацией. Гении эпохи — Билл Гейтс, Стив Джобс, Ричард Брэнсон.

Сетевая эпоха IT-бизнеса — горизонтально ориентированные команды. Гении эпохи: Марк Цукерберг, Олег Тиньков, Павел Дуров, Сатоси Накамото (псевдоним человека или группы людей, которые разработали и ввели биткоин), Виталий Бутерин (автор проекта Ethereum).

Команда эпохи будущего при доминировании искусственного интеллекта — сообщество интуитивных людей, обладающих всеми степенями свободы (см. Введение).

Что делать в этой ситуации, как соединить всех этих сумасшедших творцов с их непонятными интересами? В чем специфика бизнес-интересов специалистов современной эпохи?

Во всем мире эти специалисты-творцы:

— настроены в большей степени на создание продукта, а не просто на получение дохода, хотят работать в кайф;

— в приоритете у них — быть брендом, значимым профессионалом, а не начальником;

— в свободное время предпочитают, даже будучи семейными, не сидеть дома у телика, а получать впечатления (спорт, игры, кино, клубы, современное искусство, путешествия, музыка и т.д.). Свободное время для них — особая ценность наравне с семьей и другими материальными благами;

— предпочитают широкое сетевое общение по интересам;

— любят набирать навыки в самых разных областях, часто не связанных с основной работой;

— индивидуалисты, требуют уважения, не терпят иерархического подавления.

Именно в силу специфики нового рынка и его лидеров распространяются идеи Кремниевой долины в области управления — аджайл. Это система, построенная на принципе: идеальные продукты создают команды самостоятельных профессионалов. Не более десяти человек в команде связаны одним этапом проекта или небольшими отдельными проектами. Проекты могут конкурировать друг с другом, но внутри команды — профессиональная солидарность.

Работает самомотивация, а количество менеджеров сокращается. Первыми вылетают менеджеры среднего звена как дорогие никчемные контролируемые посредники.

В Mail.ru говорят: менеджер обслуживает специалиста только в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

Вся система построена на мотивировании к созданию продукта. Офис — место самореализации, а не только зарабатывания денег. Людям дают возможность:

• · раскрыть творческие способности;
• · развить горизонтальную коммуникацию;
• · обрести эмоциональный капитал.

Как решается проблема эмоционального фона? Через баланс «работа — свободное время». Тут пока действуют две основные модели:

• · сокращение рабочего времени + работа дома;
• · переплетение развлечений с основной деятельностью на работе.

Главное — результат и соблюдение графика сдачи проекта. Ответственность лежит на всей команде.

Индивидуальность учитывается и в работе с клиентами. Например, ZARA, а потом и H&M подняли продажи, стимулируя клиентов — молодежь — с помощью создания идеальных условий для селфи. Примерочные и залы переделали так, чтобы фотографии получались красивыми: много специального света и зеркал.

В России Герман Греф старается ввести новые принципы управления в Сбербанке, но пока он один.

Традиционным компаниям нужно не суетиться, изучать и постепенно внедрять элементы аджайл, делая процесс производства и управления гибким и мобильным. Выход только один для всех: элементы будущего внедрять в настоящем.

Выводы

1. Э. И. можно капитализировать и получить Э. К.

2. Э. К. — умение снимать конфликты в социуме и соединять интересы, выстраивать команды и зарабатывать. В социальной сфере Э. К. приносит легкость бытия, в бизнесе — доходы.

3. Э. К. в бизнесе реализуется через управленческие модели. Чем модель гибче и адекватнее современному рынку и менталитету цифрового поколения, тем эффективнее приносит прибыль.

4. Кто решил остаться в прошлом или слишком спешит, теряет все. Держим баланс и двигаемся. Здесь и сейчас и с прицелом на шаг вперед.