Я выбрался из долга в 4,5 млн, поставил всё на ВБ, а потом сгорели склады

Статья написана на основе интервью с Алексеем Кудряшовым, основателем кофейных брендов Black Coffee Beans и Presto Caffe и чайного бренда Attimo tea, селлером на Wildberries и Ozon.

18 июля загорелся склад Wildberries в Электростали. Для селлеров, которые продают продукты, это основной склад, и основная часть кофе, которую мы продавали, была именно там. Сгорело около 700–800 наборов, а в деньгах, которые мы должны были получить с продаж, это где-то 2–3 млн. Через несколько недель сгорели склады в Краснодаре и Казани, а с ними и остатки нашего товара.

До пожара мы работали только на ВБ, рентабельность была около 20%, а в декабре даже 25% получалось. Мы строили грандиозный план на год: 1 млн чистой прибыли к новогоднему сезону. А вместо этого остались должны производству, а налог за полгода платили деньгами, которые заняли у родных.

Меня зовут Алексей, я продаю кофе на маркетплейсах с 2018 года, и это уже третий раз, когда я начинаю бизнес практически с нуля.

Открыли кофейню в бизнес-центре

Наш кофейный бизнес начался, когда мы с супругой переехали в Подмосковье. Я работал в продажах в телекоме, в B2B, и давно хотел открыть точку «кофе с собой», в 2015–2016 годах это было очень популярно. Осенью 2016-го мы открылись в бизнес-центре в Красногорске.

Сначала мы брали итальянский кофе вместе с оборудованием в аренду, но это было очень дорого, и мы посмотрели в сторону свежеобжаренного кофе. Крупных обжарщиков тогда было буквально 5–7, рынок только начинал расти. Мы договорились с одним из них: сначала брали кофе под его брендом, потом попросили делать этикетки под наш.

За пару лет мы помогли открыть больше десятка кофеен по стране: в Йошкар-Оле, Екатеринбурге, Омске, Сургуте, Калининграде, Новосибирске, Саратове. Это было что-то вроде франшизы, по сути я помогал найти поставщиков и рассказывал, как всё устроено. Часто открывались в гипермаркетах «Лента», с их отделом аренды у меня был хороший контакт.

Примерно тогда же мы начали продавать кофе оптом под своим брендом. Кому-то ставили кофемашины в аренду, кому-то просто поставляли кофе.

Пришёл ковид, сел на телефон

Опт долго рос, правда, вяло: к 2020 году у нас было 20–30 небольших клиентов, в основном офисы. Всё изменил ковид. Осенью 2019-го мы как раз купили квартиру в ипотеку, а в 2020-м я остался без основной работы. Кофейню в Красногорске мы закрыли, потому что в 20 метрах от нас открылся конкурент. Кофейни-клиенты закрылись, офисы ушли на удалёнку, а ипотеку надо было платить. Это была первая сильная стрессовая ситуация, и я сел на холодные звонки: обзванивал кофейни по картам и соцсетям. В первый месяц продажи были около 70 тыс. ₽, а дальше мы каждый месяц прибавляли и дошли до нескольких миллионов в месяц. Ипотеку мы закрыли досрочно, чуть больше чем за год, и всё на деньги с оптовых продаж кофе.

К 2021 году у нас был свой склад в Подмосковье, больше 200 контрагентов, отправляли кофе даже в Киргизию и Таджикистан. Собирали всё сами, и я практически жил на складе. Машину надо принять в два часа ночи, сборщик не вышел, значит, бежишь разгружать сам.

На маркетплейсах мы продавали с декабря 2018 года, а всерьёз занялись ими в 2020–2021-м. В 2021-м я увидел, что маржа там намного выше: в опте мы зарабатывали грубо говоря 50 ₽ с килограмма. В декабре 2021 года я закрыл опт и решил работать только с маркетплейсами.

Импортёры закрыли отсрочки

Через два месяца после того, как мы закрыли опт, наступил февраль 2022 года. Курс резко вырос, импортёры зелёного зерна перестали давать отсрочки обжарщикам, а обжарщики перестали давать их нам. На нас висели два неоплаченных счёта по полтора миллиона, и мы правда думали, что навряд ли выберемся.

Тогда никто не понимал, что будет дальше с курсом и с кофе, и покупатели скупали всё подряд. Мы поднимали цены на Ozon каждый день и к концу марта, к апрелю закрыли оба счёта.

Чтобы быстрее вытаскивать деньги из товара, я сократил ассортимент примерно втрое и оставил только самые оборачиваемые позиции категорий A и A/B. С тех пор к расширению SKU я подхожу очень аккуратно. В том же году сгорел склад Ozon на Новой Риге, и мы потеряли большую часть товара, который был на этой площадке.

Долги мы закрыли, но отсрочку нам так и не вернули. Раньше за две недели отсрочки мы успевали обернуть большую поставку на маркетплейсах, вытащить деньги досрочными выплатами и заказать ещё. Теперь кофе отдавали только по предоплате: пока мы оплачивали счёт, ждали обжарки, отгружали на склады и ждали, пока товар встанет на остатки, деньги были заморожены до двух недель. Закупать прежние объёмы мы уже не могли, и продажи начали медленно, но верно падать.

Влез в займы, ушёл в агентство

Денег на предоплату не хватало, и я начал брать займы на Ozon. Сначала один, потом второй, третий. Ставки доходили до 4–5% в месяц, а уже через полгода на кабинете висели ежемесячные платежи под 500 тыс. ₽. Пока обороты были нормальные, это казалось ерундой: займы закрывались, я брал новые.

Тогда я не думал, чем это закончится через год-два. Кофе всё это время дорожал: биржа, курс, неурожай в Бразилии. Цены мы поднимали, но рост себестоимости это не покрывало, и маржа сначала падала, а потом в какой-то момент стала минусовой. Новых займов уже не давали, а начисления с продаж их больше не покрывали. Тогда я начал лихорадочно брать потребительские кредиты и кредитки, чтобы закрывать займы Ozon, и долг по ним дошёл примерно до 4,5 млн ₽. Из этой ямы пришлось выбираться через банкротство. Банкротство было на мне как на физлице, а ИП у нас оформлено на супругу, поэтому займы Ozon оно не списало.

Весной 2024 года денег у нас уже не было, были только долги. Я понял: если так продолжать, придётся продавать единственную квартиру, чтобы рассчитаться, и по сути оказаться на улице. У меня было несколько лет опыта с рекламой и продвижением на ВБ и Ozon, и я решил помогать другим селлерам. Первого клиента нашёл на сайте Профи за несколько дней, за 30 тыс. ₽ в месяц. Второму на созвоне назвал уже 50 тыс., и он тоже согласился.

За полтора года агентство выросло до биллинга около 1 млн ₽ в месяц и 6–8 сотрудников. На пике мы вели 30 кабинетов. На руки мне оставалось 200–300 тыс. ₽, всё остальное уходило на зарплаты, налоги и сервисы. Почти всё, что я зарабатывал, шло на займы Ozon, и в итоге мы погасили их полностью.

Я вставал в 5 утра, проверял рекламные кабинеты по каждому клиенту, разгребал косяки с поставками и штрафы, и так по 14 часов в день практически без выходных. В итоге заработал атеросклероз и бессонницу, пил успокоительные, чтобы поспать хотя бы 2–4 часа. В Сочи, в первом за много лет мини-отпуске с женой, я понял, что застрял.

Летом 2025 года я потихоньку начал восстанавливать свои кабинеты и всё, что там зарабатывал, вкладывал обратно в товар. К ноябрю увидел, что на своём товаре могу зарабатывать столько же, отвечая всего за свои 1–2 кабинета вместо 30 клиентских. Это совсем другое чувство. В ноябре 2025 года я закрыл агентство. Часть самых преданных клиентов осталась у моих сотрудников, они и сейчас ведут их кабинеты. Займы к тому моменту я погасил и решил больше никогда не брать заёмные деньги у маркетплейсов.

Ушёл из самой денежной категории

На своих кабинетах я снова продавал наборы под своими брендами. Больше всего денег в кофе на маркетплейсах приносит запрос «кофе в зёрнах 1 кг», у него самая высокая частотность. Новички смотрят туда, видят карточки с продажами по 70, 30, 20 млн ₽ в месяц и думают, что деньги здесь. Я ушёл оттуда давно и не понимаю, как там можно заработать, если ты сам не производитель с огромными объёмами. Там буквально льётся кровь.

Килограмм бразильского кофе на маркетплейсе стоил для покупателя около 1500 ₽ и три года назад, и сейчас. При этом в закупке с упаковкой он сейчас обходится примерно в 1400–1500 ₽, а сырьё с 2021 года подорожало минимум в пять раз. Топовые продавцы в этой категории почти ничего не зарабатывают. Для них это товары-якоря. За счёт огромного объёма они получают скидку у импортёров зелёного зерна, а через склейку карточек ведут покупателя на другие свои товары, на которых уже зарабатывают.

Поэтому мы с самого начала вышли под своими брендами и зарабатывали на добавленной стоимости: упаковке, визуале, сервисе. Потом отказались от пачек по одной штуке и перешли на наборы. Чек стал выше, ROI вырос. Китайский товар и то, что продают сразу несколько селлеров, я не рассматриваю вообще. Там конкуренция идёт только ценой и демпингом, а сейчас китайцы ещё и массово копируют карточки.

С обжарщиками, у которых мы закупаем, мы тоже не конкурируем. Они почти все продают на маркетплейсах, но заточены на производство, маркетологов в штате у них зачастую нет. Они просто ставят цену подешевле и думают, что продадут. А в поиске сотни страниц одинаковых пачек Бразилии с одним и тем же зерном, и цена на него бывает от 1500 до 3000–4000 ₽. Разница в цене зависит от того, как товар подан, какая у него карточка и какую историю ты создашь для покупателя.

Снова начали зарабатывать на наборах

С сентября 2025-го по май 2026-го мы продали кофе на 15,5 млн ₽ и получили около 3 млн ₽ прибыли. Почти всё это время мы работали только на ВБ.

Производство отдали подрядчикам

Мы продаём наборы свежеобжаренного кофе и чая под своими брендами. Сами ничего не производим и не собираем: с 2020–2021 года работаем с контрактными производствами. Они делают продукт по нашему ТЗ, упаковывают под нашим брендом и отгружают на маркетплейсы. До этого мы собирали заказы сами, сначала в офисе на втором этаже, потом на своём складе.

Команда маленькая. Я отвечаю за всё, и это плохо, но пока так. Супруга занимается продуктом и визуалом. Операционный менеджер закрывает рутину: поставки, карточки, координацию с производством, контроль цен. Дизайнер этикеток, упаковки и карточек работает на аутсорсе, узкие специалисты вроде SEO подключаются проектно. Я на УСН «доходы», бухгалтерию веду в онлайн-сервисе.

Инвестиции в таком бизнесе почти целиком уходят в товар, то есть в себестоимость. Поэтому нам важно как можно быстрее вернуть деньги с маркетплейса и закупить новую партию. Товары категорий A и B у нас оборачиваются за 7–10 дней.

В таблице сводка из моего P&L. В октябре–декабре 2025 года сюда входят небольшие продажи на Ozon, с января это только ВБ.

Декабрь для нас пиковый месяц: наборы кофе берут в подарок к Новому году. С марта рентабельность пошла вниз из-за роста комиссий и брака в упаковке. Ассортимент за это время вырос с 12 до 79 SKU.

Вот как распределились деньги в лучшем месяце, декабре 2025 года.

Зарплаты в эту прибыль не входят. Операционного менеджера в декабре у нас по сути ещё не было, сейчас это оклад 30–50 тыс. ₽ и от 3 до 7% чистой прибыли, в зависимости от того, выполнили ли мы цель. С дизайнером мы работаем проектно, в пересчёте на месяц это не больше 10–15 тыс. ₽. Фулфилмента в декабре тоже не было, мы продавали только по FBO. Он появился в августе, после пожаров, и его стоимость мы закладываем в себестоимость.

Наборы у нас разные, по себестоимости от 550 до 1200 ₽. Для примера возьму один из самых недорогих, он обходится нам в 550 ₽. На ВБ мы продаём его за 2000 ₽, на Ozon за 2499 ₽. Цены разные, потому что на Ozon сейчас выше скидка маркетплейса за свой счёт, и для покупателя цена всё равно получается ниже. При этом на ВБ, даже продавая на 500 ₽ дешевле, мы зарабатываем больше. В таблице юнитка одного набора на двух площадках.

На Ozon мы отдаём 40% цены только в виде комиссии, а вместе с эквайрингом, логистикой и возвратами почти половину. В калькуляторах к тому же заложена базовая минимальная логистика, а в жизни она зависит от кластера. Ещё там не учтены реальные отмены и возвраты.

Покупатели возвращаются сами

Реклама у нас одна из самых маленьких статей расходов. Внешней рекламы у нас нет, только внутренняя на маркетплейсах, и в лучшие месяцы она занимала 3–4% выручки. Работать совсем без рекламы, как сейчас некоторые рассказывают про ВБ, у нас не получается.

В кофе и чае покупатели часто возвращаются, и один клиент приносит деньги месяцами, поэтому для нас лучше всего работает лояльность. С одной стороны, нужно держать качество текущего ассортимента, с другой, постоянно чем-то удивлять новинками и новыми вкусами.

Примерно два года назад мы посоветовались с производителем и заменили составы во многих купажах и моносортах на более качественные. В моменте потеряли в марже, зато получили лояльных покупателей, высокие оценки и рейтинг 4,9. Я считаю, что идти нужно от продукта: продукт, потом маркетинг, потом продажа. На маркетплейсах сейчас обычно наоборот, и долгосрочно это не работает.

Производитель сменил плёнку

Весной 2026-го нас подставил собственный производитель. Мы работаем с ним больше пяти лет, и однажды он закупил другую плёнку для запайки наборов. Плёнка рвалась по шву, а для части наборов эта плёнка и есть упаковка, поэтому пачки кофе просто терялись по пути к покупателю. Как раз накануне мы закупили большую партию, около 2000–3000 наборов, и развезли её по складам по всей России.

Обычно выкуп у нас был 97–98%, брак случался, только если коробку резали канцелярским ножом на складе. Тут выкуп упал ниже 90%: каждый десятый набор не доезжал до покупателя целым. Возвраты и компенсации были ещё полбеды. Хуже всего, что каждый недовольный покупатель ставил одну звезду, и рейтинг пошёл вниз: с 4,9 до 4,8, потом до 4,7.

Для наших маркетплейсов это огромная разница в конверсии. На Amazon 4,5 считается высоким рейтингом, а у нас с 4,5 во многих нишах у тебя скорее всего вообще не купят. 4,7 для покупателя уже плохо, 4,8 так себе, а норма 4,9. Восстанавливать рейтинг очень долго и дорого. Мы несколько раз разговаривали с производителем, заменили плёнку на втрое более толстую и всё перепроверили. Но бракованные наборы продавались ещё несколько месяцев, и единичные возвраты прилетают до сих пор.

К лету мы с этим справились. Комиссии ещё выросли, но мы это заложили, планировали заходить в сезон с большими объёмами и начали растить закупки на ВБ.

Склады горели один за другим

А 18 июля сгорела Электросталь, куда мы отгрузили основную часть кофе, около 700–800 наборов. Потом в течение нескольких недель сгорели склады в Краснодаре и Казани, и с ними весь остальной товар. Для нас это был самый тяжёлый удар со времён 2022 года.

На ВБ тогда были почти все наши продажи. Ozon был совсем маленьким, в 10–20 раз меньше, мы даже P&L по нему не считали. После пожара мы остались должны производству за две поставки. Один счёт уже погасили, второй гасим до сих пор. Производитель согласился отгружать нам мини-партии с отсрочкой.

Налог пришлось платить в любом случае

К 28 июля нужно было заплатить налог по УСН за полугодие, примерно 300 тыс. ₽. Мы были уверены, что пострадавшим селлерам его перенесут, и тянули, платя пени. Потом пришло требование от налоговой оплатить до 10 сентября. Налоговая и ВБ отвечали на наши вопросы только стандартными формулировками вроде «согласно отчётам РВБ», то есть самого маркетплейса. Этих отчётов мы не видели.

Юрист объяснил, что платить в любом случае придётся: отсрочка действует с 1 августа, а наш налог был до 28 июля. Мы погасили его в последний момент, частично овердрафтом, частично деньгами, которые заняли у родных и близких. На отсрочку по следующим налогам мы тоже не попали, хотя по нашим расчётам товар только на Электростали точно превышал 5% годового оборота. У знакомых селлеров перенос появился в личном кабинете автоматически, у нас ничего нет, и в октябре мы платим налог за девять месяцев.

В какой-то момент я для себя решил: никаких компенсаций и отсрочек не ждать. От ВБ мы до сих пор не получили ни копейки. Да и толку от отсрочки немного, платить всё равно придётся, просто в следующем году и в двойном размере. Вот если бы была амнистия пострадавшим или хотя бы частичное уменьшение налога…

Начали заново на Ozon

Гнали оборот ради закупки

После пожара мы прошли все стадии, вплоть до мысли совсем прекратить работу с ВБ. В августе все новые поставки пошли на Ozon, и там мы стартанули супер резко. В сентябре сделали на Ozon около 2 млн ₽ оборота при рентабельности 3,1%. Нам нужно было пустить деньги в оборот и закупить товар к сезону, о прибыли в первый месяц речи не шло.

Комиссия в нашей категории на Ozon подходит к 50%, а деньги нам нужны быстро, поэтому мы подключили ежедневные выплаты. До пожаров это стоило 3,5% от суммы начислений, сейчас 4,99%.

Перешли на FBS и пожалели

Грузить на склады маркетплейса после пожаров было страшно, поэтому на Ozon мы перешли на FBS и отгружали со склада фулфилмента. Это оказалось очень дорогим решением. Ozon пишет покупателю, что доставит завтра или послезавтра, а сразу после заказа срок меняется на три дня. Кто-то отменяет сразу, кто-то ждёт, видит, что заказ так и не приехал, и заказывает в другом месте. Для продуктов скорость критична.

Выкуп упал с 97% до 87%. Звучит не очень страшно, всего лишь 10%, но эти проценты размазываются на обратной логистике, обработке и браке. При выкупе 97% начисления составляли 40–50% от суммы заказов, а при 87% ровно 30%. Если в день у нас заказов на 120 тыс. ₽, раньше мы получали с них 50–60 тыс., а теперь 36 тыс. Почти вдвое меньше.

Пост про это я писал в своём микроканале про маркетплейсы

К тому же продукты почему-то стали предлагать покупателям с постоплатой, а это всегда больше отказов. Я считаю, что отменять заказ продуктов нужно разрешать только из-за брака: слишком часто покупатель отказывается без всякой причины. С октября мы снова грузим на склады Ozon и к ноябрю хотим, чтобы 70–80% продаж шли через FBO, со складов самого маркетплейса. FBS оставим для экстренных случаев. Склады фулфилмента у нас во Владимире и Москве.

Вернулись на ВБ

Продажи на ВБ мы перезапустили 16 сентября, потому что даже с текущими комиссиями экономика там лучше, чем на Ozon. Рентабельность за сентябрь получилась около 7%, в октябре должна быть лучше. Говорят, что после пожаров на ВБ стало проще, как несколько лет назад, но в нашей нише я этого не вижу. Ушли мелкие игроки, основные остались на местах, рекламные ставки не упали.

Главная проблема ВБ сейчас — выплаты. Досрочный вывод, который стоил 2,5% от выручки, площадка летом отключила. По оферте деньги должны прийти через 7 рабочих дней после вывода, по факту приходят через 17–19 календарных. С момента, когда покупатель забрал набор в ПВЗ, до денег на счету проходит 33–40 дней. При этом товар у нас оборачивается за неделю, и в разгар сезона мы закупаем меньше, чем могли бы продать.

Добавили чай и второе производство

Параллельно мы поменяли матрицу: добавили наборы чая под брендом Attimo tea и активно заходим в эту категорию. Теперь у нас два производства, в том числе для чая, чтобы не повторить историю с плёнкой.

Наступил на одни грабли дважды

Если говорить про мои решения, то судить мне тяжело, мне кажется, большинство из них были плохими. Но вот к каким выводам я пришёл.

Не держать яйца в одной корзине. Я наступил на это дважды. В 2022 году, когда сгорел склад на Новой Риге, мы почти всё продавали через Ozon. В 2026-м мы снова работали только на одной площадке, теперь на ВБ, и снова всё сгорело. Даже без пожаров одна площадка означает риск по выплатам, блокировкам и комиссиям: когда ВБ отключил досрочный вывод, мы больше чем на месяц лишились доступа к своим деньгам. Сейчас мы развиваем ВБ и Ozon параллельно, хотя на Ozon зарабатываем меньше. Присматриваемся к Яндекс Маркету и, возможно, М.Видео, но пока наблюдаем за коллегами. С производителями то же самое: теперь их два.

Считать надо абсолютную прибыль. Сначала, ещё со времён опта, я гнался за оборотом и думал, что потом подниму цены и выйду на прибыль. Не получалось. Потом долго гнался за прибылью с единицы и ROI каждого SKU. Так я пришёл к наборам, и это решение я считаю удачным. Но когда сосредоточен на ROI отдельного товара, многое упускаешь. Когда я начал считать юнитку и P&L детально, я снял «розовые очки» и увидел совсем другую прибыль.

Ориентироваться лучше на середняков. В прошлом году мы с супругой попробовали запустить браслеты из натуральных камней. По ROI и прибыльности товар выглядел отлично, но не пошёл. Я увлёкся анализом топа и не сразу заметил, что его продажи держатся на внешней рекламе, сильном маркетинге в соцсетях и позиционировании. В 99% случаев повторить успех топа не получится, а с середняками всё гораздо реалистичнее.

Готовиться к худшему. Каждый год нам говорят, что следующий будет тяжёлым. Но когда этот год приходит, бахает так, что все ожидания кажутся смешными. Альтернатив маркетплейсам я при этом не вижу. Сайт в 2026 году не работает: покупателю проще купить на маркетплейсе всё, от пачки кофе до китайского автомобиля. Комиссии будут расти, правила будут меняться, но сама схема никуда не денется.

Начинаю в четвёртый раз

С маркетплейсов я уходить не собираюсь, а вот кофе для меня год от года становится всё менее интересным товаром. Это биржевой товар, цена меняется каждую неделю, даже если курс стоит на месте, а курс у нас колеблется постоянно. Плюс урожаи: два года назад в Бразилии была засуха, и кофе стал дорогим и хуже по качеству. Себестоимость высокая, ROI низкий, а поднимать цену соразмерно росту сырья не получается, иначе падают объёмы.

Кроме того, я вижу тренд на здоровые продукты и отказ от кофеина, особенно в больших городах. Сужу и по себе: раньше пил кофе больше, а сейчас думаю, как сократить.

Травяные чаи, или тизаны, собирают из трав, без чайного листа. Их цена не зависит от биржи и валюты, себестоимость по весу намного ниже, а ROI выше. Мне нравится и сама идея. Чёрный и зелёный чай пришли в Россию из Китая только в XVII веке, а до этого тысячу с лишним лет пили травяные сборы, например иван-чай, он же кипрей. Сейчас появилось много возможностей делать из них интересные миксы, ферментировать иван-чай, и у каждого сбора есть своя польза. Ставку я снова делаю на продукт, потому что качество, пользу и миссию бренда не скопируют ни китайцы, ни конкуренты.

В ноябре мы запускаем новый проект, травяные сборы «Вершки да Корешки». Название, как мне кажется, сразу раскрывает суть и показывает связь с древнерусскими традициями. Основа и практически все ингредиенты — местные травы, ягоды и корни из экологически чистых районов страны: с Алтая, из Сибири, с Урала, из Карелии и с Кавказа. Сейчас дорабатываем составы и дизайн упаковки и надеемся успеть захватить небольшую часть сезона в этом году.

Уже два года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что «Упал, поднялся» — это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 150 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на Упал, поднялся: 

• версия для серого интернета,
• версия для белых списков.

Этот блог я веду для себя, а с командой мы решаем задачу роста продаж для среднего и крупного бизнеса. Наша работа эффективна в трех случаях:

– Ваш продукт сложный, спрос не сформирован, но ценность для узкой целевой аудитории высока.

– Вы выводите новый продукт на рынок и хотите об этом рассказать рынку.

– Вы хотите поднять продажи по текущему продукту, но весь поисковой спрос выбран, и дальнейшее увеличение рекламного бюджета, – резко повышает цену лида.

Мы уже решаем такие задачи для B2B, в том числе SaaS, агентств недвижимости и производств.

Мой сайт