Копипаст | Люди и цифровое управление в российском автобизнесе

Барно Турсунова: — Мы хотели розницу. В нашем изначальном бизнесе стройматериалов эта ниша давно занята, поэтому, изучив рынок и выяснив, что автосервисный сегмент еще не очень хорошо развит в России и имеет большой неосвоенный потенциал, мы решили пойти в него. Причем «пойти» — это слабо сказано. Ни много ни мало, а создание сетевой структуры федерального масштаба — 100 техцентров в России в ближайшие 5 лет — вот план Шерзода и Барно. Кому-то подобное решение может показаться сумасбродным или, по крайней мере, популистским. Но предприниматели трезво оценивают свои силы — сомневаться в этом не приходится. В их распоряжении имеется уникальная система управления бизнесом, которую они прежде использовали несколько лет и которая неоднократно подтверждала свою высокую эффективность. Именно эта система и позволит реализовать задуманное в самом лучшем виде. А началом работы стало приобретение в декабре прошлого года и развитие убыточного столичного сервиса «АртсМоторс» — здесь данная система проходит адаптацию к потребностям и условиям авторемонтного бизнеса, обкатывается и оптимизируется. После чего она будет растиражирована на десятки СТО по всей стране.

Сам себе предприниматель

По словам Шерзода, принципиальное отличие создаваемой сети от любых сетевых структур, пытавшихся выходить на российский рынок или работающих на нем, в том, что он строит бизнес не как управленец: — Я строю его как инженер, я строю систему, которая должна работать в автоматическом режиме без моего присутствия. Все, с чем я познакомился на рынке, — это ручное управление. Но оно не дает возможности заниматься развитием. Оно постоянно затягивает в оперативное управление и тормозит движение вперед. С двумя-тремя сервисами один человек еще может успеть справиться, а если их сто? Только система, как нервная система на базе многофункциональной компьютерной платформы, в которую заносится вся информация и которая в ответ предлагает условия-варианты, а люди по этим условиям-вариантам работают, способна гарантировать точное и качественное управление происходящими процессами. Система отталкивается от того, что людям присуще желание заработать. При этом оклады отменяются. Но все действия, за которые сотрудники могут получить деньги, оцифрованы: для каждой должности выведен ряд показателей, точнее — операций, выполнение которых приносит определенную сумму исполнителю. Ключевое отличие такой системы от банальной «сделки» в том, что каждому работнику делегируется гораздо большая свобода и ответственность. Он выступает не просто рядовым сотрудником компании, а в определенном смысле ее акционером, самостоятельным предпринимателем на момент его работы в ней. Поэтому его заработок не ограничен. И поэтому же каждый человек кровно заинтересован в том, чтобы компания получала прибыль. А если кто-то не зарабатывает, он посредством системы сразу дает обратную связь.

Шерзод Турсунов: — Возможны два варианта развития. Первый — это американский путь, когда высокие риски обеспечивают возможность получения больших прибылей. Второй — европейский, заключающийся в стабильности и, соответственно, в более низких заработках. Мы выбрали первый путь. Когда на собеседовании мы озвучиваем наши принципы, 80 % соискателей сразу же уходят. Ну а те 20 %, что остаются, — люди, однозначно обладающие предпринимательской жилкой, — сразу вырываются вперед. Нам это и нужно. Теперь более подробно. Система исходит из того, что все, чем пользуется любой сотрудник, — это ресурс. Этим ресурсом он может заработать, но за пользование им он должен платить. Простые примеры: если слесарь использует товары, лежащие на складе, то он должен заплатить за то, что эти товары хранятся на складе; мастер-приемщик получает деньги с автовладельца, но он должен заплатить механику, который будет выполнять работы. В свою очередь, механик оплачивает аренду оборудования и посредничество мастера-приемщика, направившего к нему клиента, и так далее. То есть у каждой позиции определяются работы, которые приносят прибыль, и ресурсы, за пользование которыми надо платить. И соответственно — суммы в абсолютном выражении, которые штатная единица либо получает, либо платит. Именно в этом и заключается «предпринимательство» каждого конкретного сотрудника.

Шерзод Турсунов: — Обратная связь идет от исполнителей, она более реальная, точно демонстрирующая, что происходит на местах. Если сотрудник не зарабатывает, для оптимизации приходится либо менять процесс, либо придумывать что-то еще, чтобы он начал зарабатывать. Начинается все с человека, принимающего входящий звонок. Он должен, образно говоря, захватить клиента. Поэтому его мотивируют так, чтобы ему это было выгодно: если клиент приедет в техцентр, он получит процент от проданных клиенту нормо-часов и запчастей. У него нет оклада, но он материально заинтересован преподнести клиенту информацию самым выгодным образом, потому что он получает за это вознаграждение. С другой стороны, с него удерживается определенная сумма за то, что автовладелец позвонил после того, как, допустим, увидел где-то рекламу СТО или нашел в поисковике сайт станции (маркетинг тоже надо оплачивать). Из колл-центра входящий контакт продается мастеру-консультанту. Он может на нем заработать, если он грамотно обслужит клиента, а может и потерять деньги, потому что, например, неправильно определил потребности автовладельца и тот отказался от обслуживания.

Барно Турсунова: — Все делается в расчете на то, чтобы каждый сотрудник становился предпринимателем. При таком подходе фирма будет процветать, потому что она получает прибыль с каждого предпринимателя в ее штате. Соответственно, так же фирма и теряет. Подобный подход, подобная мотивировка толкают сотрудника к оптимизации своих ресурсов и обязанностей, направленной на сокращение потерь и получение большей прибыли. Следит за происходящим компьютерная программа. За каждый вид деятельности она в режиме реального времени ежесекундно — это основное условие — начисляет или снимает деньги. Сделано это для того, чтобы сотрудник мог, опять же в режиме реального времени, корректировать свою работу.

Шерзод Турсунов: — Если я настрою систему так, что он каждый раз станет балансировать между плюсом и минусом, компания будет расти автоматически, независимо от того, находится ли ее руководитель на месте или отсутствует. Непосредственный исполнитель всегда будет делать то, что выгодно ему, а значит, и компании в целом. Таким образом, система отрабатывается перед ее масштабированием. По мнению Шерзода, бизнес ведется по единым законам, и не стоит их делить на B2B или B2C — все они одинаковы и фокусируются на обслуживании клиентов.

Шерзод Турсунов: — Сеть может развиваться только за счет масштабирования, а успешное масштабирование возможно только за счет стандартов. По-другому не получится. Однако, как я вижу, большинство руководителей ограничиваются лишь формальной стандартизацией, а на деле не могут внедрить эти стандарты в работу. В нашем прошлом бизнесе нам удалось добиться действенной стандартизации. Мы считаем, что и в новом получится, вопрос только во времени реализации проекта. Барно и Шерзода не пугает грандиозность задуманного. Они здраво полагают, что ничего сложного в создании и развитии федеральной сети СТО нет — все подобные технологии уже давно апробированы. И неважно, применяются ли они на рынке продуктов питания (X5 Retail Group N.V, «МЕТРО Кэш энд Керри», «Тандер» и прочие), телекоммуникаций («Связной», «Евросеть», «ИОН» и так далее) или автомобильного сервиса, — базовые принципы везде идентичны. Как отмечает Барно Турсунова, в России довольно много убыточных автосервисов, которые можно выкупать и потом успешно развивать. Сеть стартует с собственных сервисов, в будущем возможен и вариант с франшизой.

Шерзод Турсунов: — Вопрос с франчайзингом пока не стоит. Сначала нужно создать хорошую модель, опробовать ее, посмотреть, как она будет развиваться, и уже потом принимать решение. Франшиза создается, когда появляются реальные конкуренты и нужно быстро завоевывать рынок, если не хватает собственных сил. Но я пока не вижу в этом смысла. Кстати, мы не случайно выбрали именно сегмент независимого автосервиса для своей деятельности. В дилерство мы уже не успели, там много мощных операторов, а after-market достаточно свободен. Впрочем, я не исключаю того, что в будущем мы займемся и оптовой торговлей запчастей — тем, что мы умеем делать хорошо — для нашей же сети. Но это уже следующий этап.

Барно Турсунова: — Проблема рынка в том, что российский автосервис во многом по-прежнему остается «гаражным». Люди не используют маркетинговые механизмы, не понимают их преимуществ, не умеют эффективно привлекать клиентов. Мы знаем эту проблему и потому добьемся своей цели.

 

Отработано до мелочей

Но вернемся, собственно, к системе. Естественно, ее внедрение на убыточном предприятии, никогда не отличавшемся клиентоориентированностью, вызвало сильнейшее сопротивления со стороны персонала. Люди уходили, но возвращались, потому что в итоге понимали: несмотря на отсутствие гарантированного оклада, такая система за счет более продуманной мотивации и, соответственно, маркетинга генерирует куда больший поток клиентов, приносящих прибыль. Да, с одной стороны, механик зависим от большого числа субъективных факторов, на которые он не может повлиять. Но, как уже было сказано, система предусматривает обратную связь, поэтому, если механик видит, что его доходы не соответствуют ожиданиям, он обращается к руководству. Почему поток может сократиться? Два варианта: либо мастер-консультант выполняет свои обязанности ненадлежащим образом и не может продать услугу, либо маркетинг дает сбой и не поставляет необходимого количества потребителей. Третьего не дано. Руководство начинает искать корень проблемы. А сигнализирует ему об этом как раз та самая система.

Барно Турсунова: — Мы все считаем: по какой рекламе нас нашли клиенты, сколько реально было телефонных обращений, сколько человек записалось, сколько приехало и так далее. А поскольку вся эта информация проходит через систему, влияние человеческого фактора сведено к минимуму. Если мы видим, что нам не хватает клиентов, мы накручиваем новый поток, активно мотивируя операторов колл-центра и мастеров на привлечение новых потребителей. Когда уже есть эффективная клиентская база, можно перенацелить персонал, например, на расширение заказ-наряда или работу с постоянными клиентами, поставить больший процент на повторные заезды. Сотрудники уже сами будут звонить клиентам и вытягивать их на повторный визит. То есть в зависимости от уровня развития предприятия, стратегических целей, и прочих факторов можно ставить показатели, которые нужны в данном конкретном случае. Так формируется управление цифрами, а не приказами. При этом подбираются такие цифры, чтобы сотрудникам было выгодно работать. Если им просто сказать: выполните завтра то-то и то-то, они с большой вероятностью ничего не сделают или сделают совсем не так, как требуется. Но если им поставить цель: за это вы можете заработать столько и столько, а столько потерять, то все будет сделано наилучшим образом. В связи с этим очень интересен предусмотренный системой механизм противодействия браку. Если он возникает, работа тотчас переделывается любым мастером или механиком, а тот, кто его допустил, возвращает полученные за нее деньги и оплачивает переделку своим коллегам. За всем этим следит система и автоматически производит необходимые вычисления и корректировки. И наоборот: если клиент приехал повторно и его заказ выполняется уже другим механиком, тот механик, который его обслужил в первый раз, получает некоторую премию, потому что он своей хорошей работой простимулировал клиента на повторное обращение в сервис.

Шерзод Турсунов: — Можно много говорить об удержании клиентов, но если не мотивировать каждого из сотрудников в этом направлении, то ничего не получится. Сегодня очень популярно такое понятие, как «клиентоориентированная компания». Но компания не может быть клиентоориентированной сама по себе. В первую очередь ее сотрудники должны быть клиентоориентированными. А таковыми они могут быть, только если им это выгодно. Смысл вот в чем. Цех как бы выделен в отдельное предприятие, которое находится на аутсорсинге. Клиент приходит к мастеру-консультанту. Тот, оформив документы, заказывает в ремзоне работу и отдает механику определенную часть прибыли, которую он как мастер-консультант получает. То есть это не «мой» механик, которого я могу попросить что-то сделать — может быть, даже и бесплатно, — или с которым я могу провернуть какую-нибудь манипуляцию. Это независимое предприятие, на котором я арендую механика. Опять же, мастер-консультант, поскольку он платит механику, заинтересован в том, чтобы задание было выполнено качественно. Если механик халтурит, мастера его точно выживут, потому что им такой подрядчик не нужен. Здесь уже напрямую начинают работать личная заинтересованность и экономика. При этом система не позволяет обмануть себя — без определенных действий она не пустит на следующий уровень. То есть клиента невозможно будет обслужить, если не совершить подготовительные мероприятия: не позвонить накануне, не подобрать к его визиту запчасти и так далее. Управляет компанией, по сути, администратор программы. Руководитель может говорить все что угодно, но, если администратор скажет: на этом статусе можно делать только так, а на этом — вот так, — что бы ни делали сотрудники, как бы они ни плясали перед клиентом, если они вовремя не позвонили ему, не зарезервировали запчасти и прочее — работать с ним они уже не смогут и оформление задним числом не пройдет.

Шерзод Турсунов: — Создавая систему, мы ориентировались на Дао Toyota: если какая-то работа на предыдущем этапе сделана неправильно, то конвейер должен остановиться. Персоналу невыгодно, чтобы конвейер останавливался, поэтому они все делают правильно и вовремя, формируя единый, стабильный и неразрывный клиентопоток.          В финале — обязательный обзвон клиентов после оказания услуг в целях выявления возможных проблем. Есть 20 вопросов. Предусмотрена возможность прослушивания любого звонка. Если обнаруживается недовольство, предпринимаются оперативные меры по разрешению ситуации. Сначала клиенту задается один вопрос: доволен ли он обслуживанием, 20 вопросов человек, безусловно, не выслушает. Но, если у него есть какие-либо замечания, оператор, используя эти 20 пунктов, выясняет их причину.

Барно Турсунова: — Мы видим всю историю клиента, его возможное недовольство, претензии, поэтому, когда он приезжает второй раз, сотрудники сразу начинают обращать внимание на эти аспекты: обслуживать быстрее, более любезно (если ему не понравилось обращение в прошлый раз) и так далее. Главное — исправить ошибку. Это вопрос персонализации, человек видит, что к нему относятся здесь не как к одному из многих, а индивидуально. Система фиксирует и хранит полученную информацию, а от руководителя требуется анализ: нужно ли вмешиваться, субъективна ли данная конкретная претензия клиента или это системная ошибка, которую нужно срочно решать. То есть руководителю не надо бегать и следить за каждым сотрудником, за качеством его работы. Выделены параметры, которые заставляют работать этот механизм автоматически, а задача Шерзода и Барно — эти параметры выбрать правильно, потому что в противном случае эффекта не достигнуть.

Шерзод Турсунов: — Параметры и цифры берутся из опыта, передовых практик, они тестируются, мы смотрим, как они влияют, к чему приводят. Иногда возникают ошибки: поставили показатель, а он дает нам совсем не то, что хотели. Мы их, конечно же, исправляем. И потом, на каждом уровне развития компании цифры могут меняться, адаптируясь под ее потребности. Чего же в итоге добились Шерзод и Барно, внедрив данную систему? Не будем говорить красивые слова о «неуклонном повышении» и «постоянном совершенствовании». Приведем лишь две цифры, которые максимально красноречиво говорят сами за себя. Это выработка предприятия. В июле прошлого года, еще до приобретения станции Турсуновыми, она составляла 1500 н/ч, в июле 2012 года — 3000 н/ч. Комментарии, сами понимаете, излишни. Идеология системы построена на том, что самый главный ресурс автосервиса — это клиент с имеющейся у него проблемой, решив которую, предприятие может заработать деньги. Выделение колл-центра необходимо для оптимизации. Когда в управлении одно автосервисное предприятие, необходимости в колл-центре как таковом нет — с финансовой точки зрения его держать невыгодно. Мастер-консультант может сам общаться с клиентами и записывать. Но если у тебя сеть — это уже объективная потребность, это уже выгодно, то зачем множить армию операторов, организуя на каждой точке свою службу по приему звонков? К тому же отвечать на обращения клиентов должен не только вежливый, но и технически подкованный специалист. Большая проблема многих российских автосервисов в том, что у них на телефоне сидит либо ничего не смыслящая в технике девочка, не способная грамотно поговорить с автовладельцем, либо другая крайность — опытный профессионал, все знающий об автомобилях, но не способный и двух слов связать. А люди, сочетающие оба качества — и умение общаться с клиентом, и разбирающиеся в технике, сегодня на вес золота, и оплату за свои услуги они требуют соответствующую. Поэтому для сети колл-центр выгоден, а для моностанции — нет.

Шерзод Турсунов: — Мы решили вывести колл-центр отдельно как услугу и отдельно продавать эту услугу каждому сервису в сети. При этом, когда СТО будет именно покупать готового клиента, она будет им дорожить гораздо больше, чем если на нее просто пришлют человека бесплатно. Тут так же будет работать экономика. При этом записывающий заинтересован в том, чтобы клиента, с которого он получил прибыль сегодня и, возможно, получит завтра, обслужили хорошо. Поэтому он будет отправлять клиента на тот сервис сети, где работают лучше, тому мастеру, у кого хорошее качество обслуживания клиента. Тут уже и внутренняя конкуренция включается.



 http://www.abiznews.ru/rubric/pa/lyudi/305621/