Ошибки компании Webvan: история о том, как потратить $1,2 млрд и привести компанию к банкротству

В декабре 1996 года Луис Бордерс зарегистрировал в Калифорнии компанию Intelligent Systems for Retail — будущий Webvan. Продуктом компании стал сервис доставке: покупатель заказывает продукты через сайт и выбирает получасовое окно, в которое курьер привезёт заказ к двери.

Идея была хорошая, а вот с ее реализацией что-то пошло не так...

За заказами должны были стоять автоматизированные центры обработки — конвейеры, карусели и маршрутизация контейнеров вместо походов по торговому залу.

Для конца 90-х это была инновационная бизнес-модель, и сложностей с поиском инвесторов не возникло. К моменту выхода на биржу Бордерс привлёк около $396 млн от венчурных фондов первого эшелона: Sequoia Capital, Benchmark Capital, Softbank, Goldman Sachs и даже Yahoo.

Сервис заработал 2 июня 1999 года. Пятого ноября компания вышла на IPO: 25 млн акций были проданы по 15 баксов за штуку, плюс опцион андеррайтеров ещё на 3,75 млн — всего 28,75 млн акций, около $405 млн чистыми за вычетом комиссии.

Торги открылись на $26, внутри дня цена доходила до $34, закрытие — $24,875. К концу сессии оценка компании подошла к $8 млрд. И это при том, что последняя отчётная выручка на момент размещения составляла $395 000 — за первый месяц работы сервиса.

Что же могло пойти не так?

Ошибка первая — проигнорировали экономику отрасли

Продуктовая розница тех лет работала с чистой рентабельностью около процента. Прибыль там набиралась десятилетиями оптимизации закупки, логистики и оборачиваемости.

Тысячи товарных позиций, разные температурные режимы, скоропорт, большой вес и объём при низком чеке — все это сводило прибыль к минимуму. Плюс размер рынка. На рубеже веков онлайн занимал лишь доли процента продуктовых расходов.

Получалось, что инфраструктура Webvan рассчитывалась на спрос, который сформируется только через двадцать лет — доля онлайна оставалась около процента даже в 2017 году и подскочила лишь во время пандемии.

Ошибка вторая — экспансия до проверки модели.

Собственными силами компания за два года открылась в четырех рынках: залив Сан-Франциско, Атланта, Чикаго и Сакраменто.

В сентябре 2000 года Webvan закрыла слияние с конкурентом HomeGrocer. Сделка в акциях была на $1,2 млрд. Так она получила в свой портфель Сиэтл, Портленд, Лос-Анджелес, Сан-Диего, округ Ориндж и Даллас.

Ошибку, которую при экспансии допустила компания Майк Мориц из Sequoia, член совета директоров, сформулировал так:

Компания нарушила основное правило розницы, выйдя на новую территорию до того, как доказала успех на первой. Провал в заливе Сан-Франциско демонстрировался одновременно с расширением в другие регионы.

К осени 2000 года Webvan начала отказываться от собственной идеи — каждому рынку свой центр. Сакраменто, например, обслуживали из оклендского центра в 80 милях, без нового склада, и компания публично рассматривала такую спутниковую схему для других территорий.

Тогда многие писали, что «Webvan будет расширяться без новых распределительных центров».

Ещё важнее оказалась плотность населения. Гэри Даль, вице-президент Webvan по дистрибуции с 1997 по 2001 год, называл её главной причиной провала: в самом Сан-Франциско и Окленде доставка приносила прибыль, а в пригородах вроде Оринды и Мораги компания теряла много денег. Ключевой показатель — среднее время в пути между остановками.

По его словам, проехав один квартал в Сан-Франциско, вы миновали двести человек; проехав квартал в Мораге — примерно шестерых.

Компания сама же ломала рабочую модель, выходя туда, где плотности не было.

Ошибка третья — команда без отраслевого опыта

Гендиректором в сентябре 1999 года позвали Джорджа Шахина — руководителя Andersen Consulting (нынешней Accenture), возглавлявшего фирму с 1989 года. Ради Webvan он оставил должность с зарплатой $4 млн в год.

Опыта в продуктовой рознице у него не было. И не только у него: ни у одного из высших руководителей компании и ни у одного из крупных инвесторов не было управленческого опыта в супермаркетной рознице.

Основная часть его вознаграждения была в акциях — опцион на 15 млн бумаг по $8 плюс бонус $13,5 млн на покупку ещё 1,25 млн. Отдельным пунктом в контракте значилась пожизненная выплата $31 250 в месяц, то есть $375 000 в год.

В апреле 2001 года Шахин подал в отставку — и этим сам активировал свой «золотой парашют». Но через три месяца компания подала на банкротство, и он оказался необеспеченным кредитором. Ему посоветовали встать в очередь наравне с поставщиками и арендодателями.

Юристы тогда предупреждали, что остальные кредиторы могут вовсе оспорить соглашение — компания была неплатёжеспособна уже в момент его подписания.

Акции обнулились, парашют не раскрылся. А Andersen Consulting вскоре после его ухода стала Accenture и вышла на биржу — этот выигрыш Шахин тоже пропустил.

Сменил его Роберт Свон, пришедший в Webvan из GE и выросший внутри компании до финансового, а затем операционного директора. Компанию он принял примерно за три месяца до закрытия.

Ошибка четвертая — строить всё свое за очень дорого.

Webvan решила строить всю инфраструктуру с нуля, так как готового решения для их бизнес-модели на рынке 1999 года не было. Коробочных WMS с мультитемпературной сборкой, систем прогнозирования спроса для скоропорта и складской робототехники не существовало.

Ошибка здесь была не в решении строить, а в том, кто за это платит. Компания оказалась единственным потребителем платформы, которую сама и разрабатывала: вся стоимость разработки легла на выручку одного бизнеса.

Первый распределительный центр появился в Окленде — 330 000 квадратных футов, около пяти миль конвейерных линий и порядка 10 000 контейнеров в обороте. Сборка разбивалась на зоны по температурным режимам, контейнеры маршрутизировались между зонами и собирались в единый заказ на выходе. Параллельно писались собственная система товарных остатков, оптимизация маршрутов доставки и клиент для курьерских КПК Palm Pilot.

Центр проектировался под 8000 заказов в сутки, что соответствовало объемам примерно 18 супермаркетов. Компания рассчитывала получать с каждой такой площадки до $300 млн годовой выручки против примерно $12 млн у обычного супермаркета.

В июле 1999 года, уже после запуска Окленда, Webvan заключила соглашение с Bechtel Corporation о строительстве до 26 распределительных центров в течение трёх лет.

Bechtel брал оклендский проект за образец и тиражировал его под ключ, с премиями за соблюдение сроков и бюджета, плюс варрант на покупку до 1,8 млн акций Webvan по мере ввода объектов. Пресса оценивала программу примерно в $1 млрд, но в отчётности компании эта сумма не фигурирует.

На 30 июня 2000 года оклендский центр работал менее чем на 40% проектной мощности. За весь же период с июня 1999-го по 30 июня 2000-го компания заработала около $57,9 млн — при проектных $300 млн в год с одной площадки.

Самое интересное — в проспекте эмиссии. Webvan прямо предупреждала инвесторов, что выхода центров на проектную мощность не ожидается в течение нескольких лет, и гарантировать, что это произойдёт когда-либо, компания не может. В списке рисков значилась «сложная бизнес-система, не проверенная на объемах заказов, под которые она спроектирована».

То есть загрузку измеряли, риск понимали и раскрывали публично. И продолжали строить новые центры, но подвела компанию арифметика.

Что стало с компанией и командой?

В июле 2001 года грузовики с логотипом Webvan встали на парковках распределительных центров и больше с них не выезжали. Компания объявила о прекращении операций и подала на банкротство, а 2000 сотрудников по всей стране получили уведомления об увольнении.

Webvan стала хрестоматийным примером пузыря Силиконовой долины.

Мик Маунц, работавший в логистике Webvan, заметил там простую вещь: около 70% времени складского сотрудника уходит на ходьбу между стеллажами.

В 2003 году из этого наблюдения выросла Kiva Systems, разработавшая революционную систему «товар к человеку» (goods-to-person), в которой мобильные роботы автономно доставляют стеллажи с нужными товарами прямо к сотрудникам, собирающим заказы.

В 2012-м Amazon купил её за $775 млн — сегодня это Amazon Robotics.

Amazon Fresh запускали Даг Херрингтон, Питер Хэм и Марк Мастандреа — тоже бывшие руководители Webvan.

Роберт Свон, тот самый последний гендиректор, после банкротства стал финансовым директором TRW, девять лет проработал CFO в eBay, а в 2019-м возглавил Intel.

Луис Бордерс, к слову, не сдался.

Ещё в 2015-м он вернулся с новым проектом доставки Home Delivery Service (HDS Global) и к 2021 году привлек в него $38 млн партнерских инвестиций — среди них Toyota и Ingram Micro. HDS Global делает ставку на собственную роботизированную сборку, плюс добавилась продажа технологии сторонним клиентам.

Также Бордерс ведет венчурную студию Mercury Startups.

О каких-нибудь финансовых успехах этих проектов сказать сложно, так как они малопубличны.

Цитата ошибки: Если задумаете проводить экспансию, задайтесь вопросом: мы уже доказали, что зарабатываем в одном городе, или всё еще доказываем, что умеем тратить в десяти?

Спасибо, что дочитали статью до конца. Еще больше материала об ошибках в бизнесе можно найти в моем Телеграм-канале «Ошибатор».