Как СИБУР создавал лучшие практики: от секундомера McKinsey до единых стандартов по всей стране

Пересказываем интересные моменты из новой книги «Нервы, деньги, полимеры», посвященной 30-летию СИБУРа. Сегодня – о том, как компания использовала и адаптировала лучшие практики в своих производственных и управленческих процессах.

🟢 Исторически в состав СИБУРа входили десятки предприятий по всей России. Производительность труда на них была в разы ниже, чем у конкурентов в Европе и США. Важной задачей было создать на их основе единую и эффективную — причем, по мировым меркам — компанию.

🟢 В 2008 году специальная проектная команда СИБУРа вместе с консультантами McKinsey объездила заводы компании и буквально с секундомером в руках замеряли эффективность производственных процессов. Этот детальный аудит заложил основу для системной оптимизации — в том числе создал условия для повышения заработных плат за счёт высвободившихся ресурсов.

🟢 Следующим шагом стало внедрение производственной системы, которое шло с 2011 по 2016 год на всех предприятиях. В её основу легли философия бережливого производства кайдзен и опыт американской нефтехимической компании Du Pont. Система изменила не только процессы, но и саму культуру взаимодействия внутри СИБУРа.

🟢 Параллельно СИБУР обратился к опыту немецкого химического концерна BASF и внедрил практику ротации менеджеров между предприятиями. Работа в разных регионах и производственных контекстах стала не просто полезным опытом, но и неформальным требованием для кандидатов на повышение.

Благодаря ротации удалось распространить и стандартизировать практики производственной системы, а также создать в компании общий управленческий язык — единое понимание ценностей и подходов к работе вне зависимости от географии.

🟢 Результатом ротаций стала компания с единым кодом производственных и управленческих процессов, где при этом больше половины заводов возглавляют люди в возрасте 35–45 лет. Практика кадровых перемещений вкупе с быстрым расширением бизнеса позволила молодым людям, пришедшим в СИБУР во второй половине 2000-х годов, за 10–15 лет вырасти от начальных позиций аппаратчика или машиниста установки до гендиректора предприятия.