Мои отношения с праздником 9 мая устроены как опцион.

В детстве, примерно сто миллионов лет назад, в мае было два праздника. На первое мая мы с мамой и папой шли провожать колонну МГУ по Кропоткинской (теперь она называется улица Пречистинка). Мы ни разу не шли в колонне и нам, увы, не давали тех поролоновых цветов и ленточек, которые там несли. Но мы приезжали на Садовое, где колонны собирались, и шли потом рядом всю Кропоткинскую, до Гоголевского бульвара.
А на 9 мая мы ходили смотреть военную технику, когда она после парада проезжала по Крымскому мосту. Там всегда было много людей. Потом шли гулять по городу, заходили в госте либо к бабушке (маминой маме), либо к дедушке (папиному папе) — это были все доступные на тот момент дедушки-бабушки. 

Время шло, я поступила на химфак, потом вышла замуж, появились дети.
Из майских праздников — добавился день факультета, он проводится в субботу после 9 мая. Потом появился Бессмертный полк.
Мы сделали плакаты прадедушек и прабабушек наших детей и шли от Ленинградского вокзала до Кремля большой компанией — мы, папа, дети — и дедушки и бабушки как будто тоже были с нами.

( Читать дальше )

Компания продавала ферментные комплексы мукомольным предприятиям. Но у мельников низкая маржинальность и низкая технологическая экспертиза. Им сложно рисковать, они не всегда понимают, зачем им ферменты. Рост ограничен.

Тогда мы решили выйти на рынок глубокой переработки зерна — сегмент с принципиально другой экономикой.

Глубокая переработка — это разделение зерна на крахмал, глютен, зародыш и т.д. Производство по-прежнему включает размольную линию, но в целом уже напоминает химическое. Получаемые продукты продаются заметно дороже муки.

У клиентов здесь высокая экспертиза, они привыкли работать с ферментами и добавками. У них есть собственные расчёты экономики. Маржинальность выше — значит, есть пространство для манёвра. Выше и требования к качеству, что создаёт спрос на инновационные решения.

Сначала сравнили рынки России, Турции, Индии. Выбрали Россию как стартовую площадку — здесь проще апробация, потом масштабирование на зарубежье. Внутри России определила сегмент: глубокая переработка кукурузы. Высокая маржинальность, высокие требования к качеству, клиенты с высокой экспертизой.

( Читать дальше )

Российские заводы ПВХ не говорят на английском. Европейский поставщик катализаторов не понимает российскую бюрократию. Разница во времени — до семи часов. А катализатор работает только при точной настройке реактора. Я закрыла этот разрыв.

Контекст: рынок, где цена не главное

В России четыре завода, которые производят ПВХ. Рынок катализаторов для них делят два европейских поставщика — в Бельгии и в Италии. Ключевое конкурентное преимущество — не цена катализатора, а его наукоёмкое сопровождение: расчёты режимов реактора, рекомендации по загрузке, давлению, температуре. Это даёт заводам миллионные экономии.

Проблема Inovyn в том, что он не мог обеспечить это сопровождение сам. Заводы — бюрократические, без английского, с разницей во времени до +7 часов. Для корректной работы катализатора нужно регулярно отбирать пробы, интерпретировать данные реактора и оперативно корректировать параметры.

Inovyn искал человека, который говорит по-русски, понимает химию и математику процесса, может организовать коммуникацию и при этом является доверенным лицом компании.

( Читать дальше )

Вы знаете этот тип.

Он умнее всех. Он не просто так думает — он знает это с вероятностью 99,9%, а 0,1% оставляет просто чтобы было куда расти тем, кто спорит.

И он вас нанял.

Вопрос — зачем? Чтобы вы мешали ему жить? Чтобы вы раскладывали по полочкам тот бардак, который он создает одной левой?
Я работала с таким Хаусом. Не в медицине, в бизнесе. И разница, скажу я вам, небольшая.

У него тоже была «нога», которая болела. Только вместо ноги — проекты, которые вечно горели. И вместо морфия — адреналин сделок, которые висели на волоске. Он тоже никого не подпускал близко. Тоже проверял на прочность.

Вот это его «все врут» из сериала — это ж не про паранойю. Это ж про жизненный опыт. Люди реально врут. Себе, ему, данным, отчетам.
И ты злишься. Бесишься. Хочется хлопнуть дверью и уйти в «нормальный бизнес», где боссы адекватные, говорят «спасибо» и дарят открытки на 8 Марта.

Но ты не уходишь.

Потому что рядом с ним ты растешь. Потому что он видит то, чего не видят другие, и заражает этим зрением тебя. Потому что его «диагнозы» бьют точно в цель, и после них уже невозможно скатываться в поверхностные решения.

( Читать дальше )

Это было 6 лет назад, в первый ковидный год. Мы жили недалеко от Сочи, много гуляли. В тот раз я шла от Воронцовских пещер до берега — километров 10, не меньше. И где-то в начале пути, у самых пещер, ко мне прибилась черно-белая собака. Потеряшка. Средне-крупная, чистенькая, красивая. Она шла со мной, мы разговаривали за жизнь, она отгоняла чужих собак, потому что она была с человеком, а значит, в безопасности.

Я тогда была без опыта управления большими проектами, без навыка брать на себя то, что не просишь, но само приходит. Сейчас я операционный директор. Я каждый день принимаю решения, от которых зависит, взлетит проект или нет, уедут китайцы или не уедут, получим патент или потеряем рынок. Я привыкла держать. А тогда я просто шла и не знала, что делать с этой собакой.

Она дошла почти до самого дома, в котором мы жили. Но перед финалом был висячий мост. Собака испугалась, выбежала на него, почувствовала, что он шатается, и осталась на другом берегу. А я ушла. Потому что не была готова. Потому что не хотела брать ответственность. Потому что -  всех собак не возьмёшь.

( Читать дальше )

Часто ли вы смотрите фильм «Одиннадцать друзей Оушена» как учебное пособие? А стоит. Потому что команда, которую собрал Дэнни — это не просто группа авантюристов, а идеально сбалансированный стартап. В нём нет случайных людей, только нужные роли.

Меня зовут Анастасия, и я разбираю рабочие процессы на примерах из кино, книг и истории. Сегодня предлагаю посмотреть на одну из самых стильных команд в кино через призму организационной структуры.
Дэнни Оушен здесь — классический CEO, визионер и конечный ответственный. Он видит цель, набирает звездную команду и держит в голове общую картину, даже когда всё летит в тартарары.

Роль Расти Райана — это чистейший пример операционного директора (COO). Он — правая рука и главный переводчик. Его задача — превратить дерзкую идею Дэнни в пошаговый план, координировать работу всех отделов и следить, чтобы каждый спринт укладывался в нужные две минуты.

А дальше начинаются ключевые департаменты. У них есть свой технический гений — Ливингстон Делл (фактически CTO) и инновационный отдел снабжения в лице Бэшера Тарра.

( Читать дальше )

Знаете этот кайф Нового года? Когда выходишь на улицу, садишься в автобус, заглядываешь в чужие окна, звонишь знакомым — и у всех, у всех, у всех праздник. Вот это массовое сумасшествие, когда город гудит одной большой радостью, — это, наверное, лучшее, что есть в жизни в Москве.
 
8 марта — оно примерно такое же. Только есть нюанс.

 
В Новый год празднуют все. А в эту круговерть попадают только те, кто в ней участвует. Те, кто получил подарок. Или те, кто купил и везет этот подарок. И тут, сами понимаете, гендерная специфика. Я, конечно, могу купить подарок и понести его кому-нибудь. Но это будет, мягко говоря, криво. Потому что 8 марта — это когда дарят тебе. 
Задачка со звездочкой.
 
Я в нее как-то обычно не попадала. И вокруг этой даты всегда такое соревнование, кто круче, кто больше, кто дороже. Жесткое иногда. Я смотрела на это и думала: «Ну, ок». Приняла и жила дальше.
 
А в этом году случилось странное.
 
Я вышла на новую работу. Операционный директор в проекте, где всего много: китайцы, патенты, визы, мини-шеф с его «все пропало», шеф с его «мы захватим мир». Обычный бизнес-процесс, который я люблю. И вдруг — 6 марта, канун выходных, и мне вручают огромный букет тюльпанов.

( Читать дальше )

Знаете этот мем: «Ты просто не умеешь их готовить»? У меня в карьере была целая кухня таких «неумелых поваров».


Я работала с людьми, у которых хаос — это не баг, а фича. Это их операционная система. Они не могут иначе. Они приходят, видят цель, не видят препятствий и разносят всё к чертям. А потом оглядываются на руины и говорят: «А где мой уютный домик? Почему здесь так ветрено?».

В какой-то момент я поняла, что архетип такого босса — это Генри Форд. Тот самый, который подарил миру конвейер и уверенность, что «любой цвет, кроме черного, — это капризы».

Форд был гениален. Но он не просто не слушал других — он физически не мог допустить мысль, что кто-то знает лучше. Его топ-менеджеры были не коллегами, а «помощниками». Если помощник проявлял инициативу — вылетал. Если рынок хотел цветные машины — рынок ошибался.

Вокруг таких руководителей — зона турбулентности. Они хотят порядка, но того,, который не перечеркивает их хаос. Порядка, который скроет несовершенства, но оставит «своё лицо».

( Читать дальше )