Взгляд в прошлое в инвестициях.... Прав ли Коллинз в своей книге "как гибнут великие"?

Сори, лонг рид.

Как известно, сколько людей, столько и мнений, и попытка подискутировать на тему, как мы определяем и выбираем компании в акции которых мы хотим/думаем/инвестируем (нет нет, не спекулируем, а именно инвестируем по модели B&H надолго) — неминуемо приведёт к разделению таковой дискуссии на группы по интересам. порой дойдет и до «холивара» между адептами разных техник и подходов. 

Кто-то скажет, что оценивает компании по отчетам и фундаменталу, который включает в себя текущие успехи и результаты компании, баланс, кэш, p&l. Кто-то тут же возразит, мол не важно (относительно) насколько успешна компания сейчас, важно как она себя будет чувствовать в будущем, и анализирует форвардные мультипликаторы и рыночную конъюнктуру в будущие периоды, кто-то и вовсе оперирует только ТА и графиками, волновики посмеются на первыми тремя категориями и расскажут «как оно все на самом деле», много подходов, много мнений, но многие ли из нас изучают примеры прошлого и видим ли мы компании здесь и сейчас, которые уже демонстрируют одну из стадий своего будущего падения?

Джим Коллинз выделил 5 стадий гибели: 

Cтадия 1: высокомерие, порожденное успехом

Великие компании, достигнув успеха, попадают в изоляцию; накопленный импульс может продолжать какое-то время толкать их вперед, даже если лидеры принимают неудачные решения или утрачивают контроль. Стадия 1 наступает, когда люди становятся заносчивыми, воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся и перестают учитывать те факторы, которые в действительности привели к нему.

За риторикой успеха («Мы успешны потому, что делаем то-то и то-то»), подменившей глубокое понимание и видение («Мы успешны потому, что понимаем, почему мы делаем то-то и то-то, и при каких обстоятельствах это не сработает»), вскоре с большой вероятностью последует падение. 

Cтадия 2: неконтролируемое стремление к большему

Высокомерие стадии 1 («Мы – великие, мы можем все!») ведет прямо к стадии 2, то есть к неконтролируемому стремлению к большему – большему масштабу, более высоким темпам роста, более громким заявлениям – всему тому, что считают «успехом» те, кто обладает властью. Компании на стадии 2 утрачивают контролируемую креативность, которая сделала их великими, совершают бессистемные броски в те области, где они не могут добиться величия, или начинают расти быстрее, чем возможно для того, чтобы остаться великими, а в самом худшем случае делают и то, и другое.

Cтадия 3: отрицание риска и опасности

Когда компании переходят на стадию 3, внутренних сигналов тревоги становится все больше, хотя с точки зрения внешнего наблюдателя показатели остаются достаточно высокими для того, чтобы «отмести» тревожные данные или предположить, что трудности имеют «временный» или «циклический» характер, что «все не так уж плохо» и «фундаментально ничего страшного не произошло». На стадии 3 руководители недооценивают негативные данные, переоценивают позитивные, а сомнительным данным приписывают знак «плюс».

Вместо того чтобы признать свою ответственность, находящиеся у руля менеджеры обвиняют в неудачах внешние факторы. Сходит на нет и вовсе прекращается честный, опирающийся на факты диалог, который характерен для команд, добивающихся высоких результатов. Когда руководители начинают подвергать компанию опасности, принимая на себя повышенные риски и отрицая при этом возможные негативные последствия, они толкают ее прямо к стадии 4.

Cтадия 4: попытки спастись

Растущие опасности и/или увеличивающиеся риски стадии 3 приводят к тому, что компания оказывается на этапе резкого упадка, теперь заметного всем. Критически важный вопрос здесь таков: как реагируют руководители? Ищут быстрого спасения или возвращаются к принципам, которые изначально сделали компанию великой?

Оказавшиеся на стадии 4 обычно прибегают к таким мерам спасения, как назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера; смелая, хотя и неопробованная, стратегия; радикальная перестройка; кардинальная культурная революция; новый продукт – потенциальный блокбастер; меняющее «правила игры» приобретение и иные «убойные» решения. Первые результаты решительных действий могут показаться позитивными, но их эффект длится недолго.

Cтадия 5: капитуляция перед кризисом или гибелью

Чем дольше компания остается на стадии 4, раз за разом принимая «убойные решения», тем вероятнее, что она сорвется в штопор и окажется на стадии 5, когда накопленные неудачи и дорогостоящие ошибочные меры спасения подточат ее финансовое состояние и моральный дух команды настолько, что лидеры потеряют все надежды на великое будущее. В одних случаях руководители принимают решение о продаже компании, в других – организация «усыхает» и становится почти невидимой глазу, а как крайность – просто перестает существовать.

Приведем примеры тех, кто ярко, и прям прошел по каждому из этих этапов, по сути на нашем веку, в не таком уж и далеком прошлом? Можно даже вспомнить когда некоторые из них на какой стадии находились, и насколько быстро перемещались вниз по этой лестнице забвения.... 

1. Nokia
2. Kodak
3. Blackberry
4. Lehman Brothers 
5. General Motors
6. Enron (куда ж без него)
7. Texaco
перечислять можно долго

А кто в ближайшие 2-5 лет по вашему может пополнить этот список? 
У кого из старожилов Америки наблюдаются признаки стадий со 2 по 4? GE, AT&T, Macy's, еще раз GM и Ford, Deutsche Bank кто еще? 

кто гарантированно не способен пережить надвигающийся мировой кризис, а ведь он будет куда болезненнее, чем те исторические моменты, что мы помним на своем веку.