Завьялов Илья Николаевич про структуру отрасли.

Перед тем как вы погрузитесь в изучение статьи, обратите внимание на тот факт что всё упомянутое в ней не является финансовой рекомендацией для принятие более взвешенного решения просьба провести свое собственное исследование.

Анализ пяти сил

Майкл Портер разработал систему пяти сил, чтобы обеспечить строгий способ анализа структуры отрасли. Прежде чем приступать к этому анализу, необходимо учесть ряд моментов:

• Цель состоит не в том, чтобы определить, является ли отрасль привлекательной, а в том, чтобы понять движущие силы прибыльности. В частности, вы можете оценить каждую силу в контексте того, что она означает для цен и затрат. Этот анализ включает в себя рассмотрение отчета о прибылях и убытках и балансового отчета.
• Стратегия заключается не в том, чтобы компания победила своих конкурентов. Она заключается в том, чтобы понять, как получить устойчивую экономическую прибыль. Взаимодействие с конкурентами имеет большое значение, но также важны и отношения с клиентами, поставщиками и взаимодополняющими организациями.
• Как и при анализе пула прибыли, необходимо отделить структурные факторы от временных или циклических. Портер утверждает, что базовые изменения весьма ограничены после того, как отрасль прошла стадию становления.
• Структура ни в коем случае не предопределяет судьбу компаний в отрасли, как мы уже видели. Устойчивое создание стоимости — это результат защиты от конкурентных сил и их формирования для создания преимущества.
• Многое из того, что предлагается в качестве анализа структуры отрасли, сводится к перечислению плюсов и минусов для каждой из сил. Задача состоит в том, чтобы выйти за рамки поверхностного анализа и получить полное представление о движущих силах прибыли.

На рисунке 17 показаны пять сил: угроза появления новых участников, соперничество между существующими фирмами, переговорная сила поставщиков, переговорная сила покупателей и угроза появления заменителей. Хотя все эти силы важны, мы считаем, что угроза появления новых участников и соперничество между существующими фирмами заслуживают более подробного рассмотрения, чем остальные. В частности, мы подробно рассмотрим барьеры входа — то, что препятствует появлению новых фирм в конкурентной борьбе. Но сначала мы кратко рассмотрим переговорную силу поставщиков, переговорную силу покупателей и угрозу появления заменителей. 

Переговорная сила поставщиков — это степень влияния поставщика на своих клиентов в таких областях, как цена, качество и сервис. Отрасль, которая не может смириться с повышением цен со стороны своих влиятельных поставщиков, обречена быть непривлекательной. Поставщики занимают выгодное положение, если они более концентрированы, чем отрасль, которую они обслуживают, если товары-заменители не обременяют их, или если их предложения имеют высокие издержки переключения. Они также находятся в выгодном положении, если на их долю приходится относительно небольшой процент общих затрат покупателей, которым они продают, или если продукт или услуга являются критически важными для покупателя.

Труд, топливо, владение и обслуживание самолетов — три самых больших производственных издержек для авиакомпаний. Майкл Портер приходит к выводу, что переговорная сила поставщиков высока, поскольку многие сотрудники авиакомпаний состоят в профсоюзах, производители планера и авиадвигателей являются олигополиями, а аэропорты работают как местные монополии.

Переговорная сила покупателей — это переговорная сила покупателей товара или услуги. Она зависит от концентрации покупателей, издержек переключения, уровня информации, наличия товаров-заменителей и важности предложения для покупателя. Крупные информированные покупатели имеют гораздо больше рычагов влияния на своих поставщиков, чем неосведомленные покупатели.

Исследование авиакомпаний, проведенное Портером, показывает, что переговорная сила покупателей авиаперевозок также высока, поскольку покупатели в значительной степени раздроблены, имеют низкие издержки переключения (в некоторой степени компенсируемые программами поощрения часто летающих пассажиров), имеют возможность легко сравнивать тарифы и чувствительны к цене, поскольку воспринимают авиаперевозки как относительно стандартное предложение.

Угроза замены рассматривает существование продуктов или услуг-заменителей, а также вероятность того, что потенциальный клиент примет продукт-заменитель. Предприятие сталкивается с угрозой замещения, если его цены не являются конкурентоспособными и если сопоставимые продукты доступны у других компаний. Продукты-заменители ограничивают цены, которые могут устанавливать компании, и накладывают ограничения на потенциальную прибыль.

В работе Портера показано, что для авиакомпаний эта угроза является средней. Поездки на поезде или автомобиле могут заменить короткие рейсы, а деловые встречи с помощью видеоконференций могут заменить некоторые личные встречи.

Угроза появления новых участников — это та сила, которую некоторые ученые считают наиболее важной. Например, Брюс Гринвальд назвал ее «единственной силой, которая доминирует над всеми остальными». Высокие барьеры для входа позволяют действующим компаниям создавать ценности, отпугивая потенциальных участников перспективой получения неудовлетворительной экономической прибыли. Низкие барьеры для входа предполагают, что у претендентов мало препятствий в борьбе за долю экономической прибыли. 

По нашему мнению, инвесторы и руководители компаний часто недооценивают важность исторических данных о входе и выходе из отрасли. Эти данные служат практическим подтверждением существования барьеров для входа и выхода. По этой причине мы рекомендуем изучать историю входов и выходов на ранних этапах анализа отрасли. 

В целом, барьеры для входа в отрасль являются либо структурными, либо стратегическими. Структурные преимущества обусловлены преимуществами масштаба, которые приводят к снижению затрат, доступу к дефицитным ресурсам или регулированию. Стратегические барьеры — это результат действий, которые предпринимают действующие компании, чтобы противостоять или препятствовать входу. Более подробно мы рассмотрим эти факторы ниже. 

Обзор эмпирических исследований, посвященных входу и выходу, дает представление о некоторых стилизованных фактах и о том, насколько они важны для оценки устойчивого создания стоимости. В одном из исследований рассматривалось более 250 000 американских компаний-производителей за период с 1963 по 1982 год. Это исследование устарело, но остается поучительным.

Чтобы получить представление о результатах этого исследования, представьте себе отрасль в 2025 году со 100 фирмами, каждая из которых имеет объем продаж в 1 миллион долларов. Если прошлые модели обладают предсказательной силой, мы должны ожидать, что:

• Вход и выход будут обычным делом. В ближайшие 5 лет в отрасль войдут от 30 до 45 компаний, которые в совокупности будут иметь объем продаж от 15 до 20 миллионов долларов. Чуть менее половины из них будут диверсифицированными компаниями, стремящимися выйти в новые сегменты, и чуть более половины — новыми. За этот период из рынка выйдут 30-40 компаний с совокупным доходом в 15-20 миллионов долларов. Это означает 30-45-процентную смену участников отрасли, влияющую на 15-20 процентов ее объема.
• Компании, которые входят и выходят из отрасли, как правило, меньше, чем средняя существующая фирма. Новые участники в среднем составляют около 30 процентов от размера существующих фирм. Фирмы, которые диверсифицируют свою деятельность в отрасли, примерно такого же размера, как и уже существующие компании. Фирмы, которые выйдут из отрасли к 2030 году, будут примерно на треть крупнее тех, что останутся.
• Показатели прихода и ухода компаний сильно различаются в зависимости от отрасли. Уровень входа выше в прибыльных и растущих отраслях. Показатели выхода выше в зрелых или переживающих спад отраслях.
• Показатели выживаемости в течение десяти лет невысоки. В среднем около 60 процентов новых компаний, появившихся на рынке за 5 лет, выходят из него в течение следующих 5 лет. Почти 80 процентов таких компаний в среднем выходят из бизнеса в течение 10 лет. 

Данные исследования относятся к началу 1980-х годов. На рисунке 18 показаны темпы прихода и ухода американских предприятий во всех отраслях с 1978 по 2022 год. Предприятия представляют собой единое физическое место, где ведется бизнес. Большинство компаний, особенно молодых, имеют одно предприятие. Более крупные компании обычно владеют несколькими предприятиями. Не все выходы из бизнеса являются крахом. Некоторые из них — это продажа жизнеспособного бизнеса, а другие — закрытие успешных компаний.

На Рисунке 19 показаны коэффициенты входа и выхода для 18 секторов, основанных на кодах Стандартной промышленной классификации (SIC). В некоторых секторах, таких как строительство, наблюдаются высокие показатели входа и выхода, в то время как в других, включая коммунальное хозяйство, они очень низкие. Майкл Портер утверждает, что структура отрасли становится устойчивой, как только она проходит стадию становления, что говорит о том, что понимание коэффициентов входа и выхода имеет важное значение для изучения отрасли.

Данные о входе и выходе позволяют сделать вывод о коэффициентах выживаемости. На Рисунке 20 показаны коэффициенты выживаемости за один и пять лет для американских предприятий с 1978 по 2022 год. В среднем восемьдесят процентов предприятий выживают в течение одного года и около 50 процентов — в течение пяти лет. Продолжительность жизни публичных компаний в США, измеряемая как время от листинга до исключения из котировального списка на бирже, следует экспоненциальной функции и растет в XXI веке после падения на протяжении десятилетий во второй половине XX века.

Схема входа и выхода с течением времени, как правило, схожа для всех отраслей. На ранних этапах развития отрасли рынок еще не выбрал продукцию, которая ему нужна. Это является приглашением для новых компаний войти в отрасль и внедрить инновации. Лишь немногие компании выходят из отрасли. После того как рынок выбирает нужные ему продукты, спрос стабилизируется, и вход и выход из отрасли находятся в равновесии. На последних этапах жизни отрасли спрос ослабевает, а число выходящих из нее компаний опережает число входящих. В Приложении В приводится более подробная информация о модели развития отрасли.

Барьеры для входа определяют, насколько сложно новому конкуренту войти в отрасль. Эти барьеры могут включать уровень необходимого капитала, силу устоявшихся брендов и лояльность клиентов, доступ к каналам сбыта, экономию на масштабе, затраты на переход от одного поставщика к другому и государственное регулирование. 

Майкл Портер, анализируя отрасль авиаперевозок, пришел к выводу, что угроза появления новых участников высока, что отражает ограниченные преимущества для действующих компаний, низкие затраты на переключение и легкий доступ к каналам распределения. При этом барьеры для входа на рынок включают в себя значительные требования к капиталу для приобретения самолетов, затраты на регулирование и ограниченный доступ к выходам на посадку и взлетно-посадочным площадкам в аэропортах. 

На рисунке 21 показаны входы и выходы в авиационной отрасли США с 1978 по 2003 год. В 1978 году в отрасли было отменено регулирование, что привело к росту числа новых участников в последующие полдюжины лет. Большинство из этих новичков потерпели неудачу. С 2003 года число американских авиакомпаний сократилось на 15-20%, в основном за счет консолидации, а концентрация рынка возросла. С 2005 по 2013 год пять относительно крупных авиакомпаний — Northwest, Continental, US Airways, America West и AirTran — были приобретены или объединены. Новые участники рынка, такие как Avelo Airlines, Breeze Airways и GoJet Airlines, частично компенсировали эти уходы.

Теперь мы поставим себя на место потенциального новичка, который размышляет о том, стоит ли ему конкурировать в отрасли. Компания должна изучить различные сценарии и вступать только в том случае, если ожидаемая прибыль положительна (рис. 22).

Темпы входа в отрасли, создающие добавленную стоимость, в 2000-х годах были ниже, чем в последние два десятилетия 1900-х. Несмотря на недавнее замедление темпов входа, ученые считают, что претенденты слишком самоуверенны, склонны пренебрегать высоким базовым уровнем неудач в бизнесе (см. рис. 20), и их привлекает неоднозначность выгоды от нового конкурента.