Холдинг vs. разрозненные компании: факторы финансовой устойчивости

Масштаб сам по себе не делает финансовый холдинг устойчивым. Даже большая группа компаний может столкнуться с серьезными проблемами, если слишком зависит от одного источника дохода, не контролирует общие риски или использует критические технологии, от которых не может быстро отказаться. Поэтому устойчивость нужно оценивать по тому, как устроено управление всей группой. Генеральный директор АО «НИРУМ» Валерий Зоткин выделяет четыре важных фактора.

1. Диверсификация: что произойдет, если одно направление просядет?

Зависимость от одного рынка, продукта или категории клиентов создает концентрационный риск. Пока основное направление растет, такая модель может приносить хорошие результаты. Но при отраслевом спаде проблемы быстро распространяются на весь бизнес.

Несколько направлений деятельности позволяют распределить источники дохода и снизить влияние проблем в отдельном сегменте. Однако большое количество компаний не гарантирует устойчивости, если все они зависят от одних и тех же экономических факторов. В таком случае диверсификация не защитит группу от общего кризиса.

Показательный пример — Группа ВТБ. В ее бизнесе выделены направления работы с крупным и средним бизнесом, а также с розничными клиентами. Такая модель позволяет взаимодействовать с разными категориями заемщиков и клиентов и распределять активность между сегментами.

2. Корпоративное управление: локальная прибыль не всегда означает пользу для группы

Чем больше компаний входит в холдинг, тем важнее согласовывать решения на уровне всей структуры. Отдельное подразделение может улучшить собственные показатели, но создать дополнительные риски для других компаний или для группы в целом.

Чтобы этого избежать, необходимы понятное распределение полномочий, единые требования к отчетности, внутренний контроль и своевременный обмен информацией. Руководство должно видеть положение дел в каждой компании и оценивать последствия решений не только для отдельного бизнеса, но и для холдинга.

Так, у группы «Московская биржа» действует интегрированная система управления рисками, которая охватывает входящие в нее компании. Правление устанавливает приемлемый уровень риска, а значимые вопросы рассматривают коллегиальные органы. Таким образом, общие принципы контроля сочетаются с учетом особенностей отдельных организаций.

3. Технологии: насколько бизнес зависит от внешних поставщиков?

ИТ-инфраструктура стала одним из факторов операционной устойчивости финансовых компаний. Проблема у критически важного подрядчика, отказ информационной системы или сбой при обмене данными могут затронуть сразу несколько организаций холдинга.

При этом технологическая независимость — не обязательно разработка всего программного обеспечения своими силами. Гораздо важнее понимать, где находятся данные, как связаны между собой системы, кто отвечает за их защиту и что произойдет, если поставщик прекратит обслуживание.

Для непрерывной работы нужны резервные решения, защита информации и план действий на случай технических сбоев. «Россельхозбанк», например, развивает собственные ИТ-продукты и переходит на отечественное программное обеспечение. По данным банка, в 2024 году вложения в российские ИТ-решения превысили 20 млрд рублей. Также банк завершил импортозамещение иностранного ПО на значимых объектах критической информационной инфраструктуры.

Важность технологической устойчивости подтверждает и пример массированной DDoS-атаки в сентябре 2024 года. Системы защиты обеспечили безопасность операций и доступность сервисов для 7 млн клиентов. Этот случай иллюстрирует, почему технологическую устойчивость важно оценивать не только по затратам на ИТ, но и по способности продолжать обслуживание при атаке.

4. Риск-менеджмент: важно знать не только вероятность, но и последствия

Полностью исключить риски невозможно. Задача управления — определить наиболее существенные угрозы, оценить их влияние на бизнес и подготовиться к неблагоприятным сценариям.

Финансовым холдингам необходимо следить за ликвидностью, долговой нагрузкой, концентрацией на отдельных клиентах и рынках, а также за операционными и технологическими рисками. При этом оценка должна охватывать всю группу. Иначе проблема, которую отдельная компания считает незначительной, может оказаться существенной для холдинга.

Для этого используют единые стандарты отчетности, стресс-тесты и заранее подготовленные планы действий. Они помогают выявлять слабые места до того, как те отразятся на финансовых результатах.

К примеру, «Русагро» в годовом отчете за 2024 год указала 19 рисков, способных существенно повлиять на результаты группы. В перечень вошли финансовые, технологические, валютные и операционные риски. Компания применяет единую систему риск-менеджмента и внутреннего контроля, а также распределяет ответственность между участниками процессов. Это позволяет учитывать угрозы при принятии решений и заранее определять способы снизить их последствия.

Что в итоге определяет устойчивость холдинга?

Устойчивость нельзя обеспечить одним решением — например, выходом в новые сегменты или увеличением ИТ-бюджета. Нужна система, в которой диверсификация снижает зависимость от отдельных направлений, корпоративное управление согласует решения компаний, технологические меры защищают критические процессы, а риск-менеджмент помогает готовиться к негативным сценариям.

Когда эти элементы работают совместно, холдинг может эффективнее распределять ресурсы и использовать экспертизу разных компаний. Это повышает способность группы справляться с внешними потрясениями и поддерживать долгосрочную инвестиционную привлекательность.