Книга Михаила Жукова «HeadHunter: успех неизбежен» — это не сухой учебник по менеджменту, а живая исповедь CEO

• Точка входа: «HeadHunter — это про любовь»
• Часть 1. Как закалялся кризис (и команда)
• В продолжение:

Книга Михаила Жукова «HeadHunter: успех неизбежен» — это не сухой учебник по менеджменту, а живая исповедь CEO, который 15 лет превращал «веселый пионерский лагерь» в публичную компанию с капитализацией в $2 млрд.

Вот пересказ ключевых идей и самых ярких историй из книги.

Точка входа: «HeadHunter — это про любовь»

Лето 2007 года. Михаил Жуков, топ-менеджер из тяжелого корпоративного сектора (IBS, СИБУР), получает неожиданное предложение от основателя HeadHunter Михаила Фролкина. Выпить чаю. За чаем выясняется: Фролкин и его партнер Юрий Вировец продают контроль Юрию Мильнеру (DST), но одним из условий сделки становится поиск профессионального управленца. Им хотят видеть Жукова.

Для Жукова, который привык к иерархии и системной интеграции, погружение в мир стартапа становится культурным шоком. Первое время он приходит в офис в галстуке, пытается наводить порядок по чек-листам и чувствует себя «потерянным».

Решающей становится консультация с другом-HR-директором, которую Жуков попросил «поставить диагноз». После недели наблюдений она выносит вердикт: «Слушай, Жуков, не парься. Просто пойми, что HeadHunter — это про любовь».

Этот момент переворачивает всё. Жуков понимает: здесь нельзя давить авторитетом и погонять «партизанский отряд» армейской муштрой. Секрет в том, чтобы сохранить эту энергетику, наложив на нее системный менеджмент.

Часть 1. Как закалялся кризис (и команда)

Первые годы Жукова — это череда катастроф, которые он называет «школой выживания».

1. Кризис 2008 года: «Война на уничтожение»
Едва вступив в должность в феврале 2008-го, Жуков попадает в эпицентр экономического шторма. Клиенты замораживают платежи, денег на зарплату через месяц не будет. Антикризисный план жесток: обнуление бюджетов на развитие, сокращение 25% штата (120 человек).

Важный нюанс: Жуков не прячется за спинами подчиненных. Он лично отрабатывает схему увольнений, проводит тренинги для руководителей («как разговаривать, как подписывать документы»). Из кризиса компания выходит изрядно потрепанной, но с выводами: главное — сохранять команду и доверие клиентов. Кстати, бонусом кризиса стал дикий рост соискательского трафика: уволенные офисные сотрудники хлынули на hh.ru.

2. Конфликт «кислотных руководителей»
Жуков откровенно пишет о трехсторонней «войне на уничтожение» внутри топ-команды, когда три человека ходили друг к другу с требованием уволить остальных. Он признает: у него не хватило квалификации, чтобы разрешить конфликт. Пришлось звать внешнего консультанта. Один из участников «войны» понял, что это не его, и ушел. Двое других остались, превратив конфликт в «холодную ненависть», но научившись работать профессионально, не переходя на личности. Вывод: «кислотного» руководителя исправить нельзя — с ним надо расставаться, какой бы ценный он ни был.

Часть 2. Управленческая кухня: свобода, бубен и никаких помощников

Часть 3. Эпопея с IPO: «Марафонцы добегают»

Часть 4. Пандемия и удаленка: как не потерять «любовь»

Часть 5. Преемник и философия финала

Итог: в чем «успех неизбежен»?