Почему я ухожу из Goldman Sachs

Сегодня мой последний день в компании Goldman Sachs. Почти 12 лет работы в этой фирме — сначала в качестве летнего практиканта во время обучения в Стэнфордском университете, а затем 10 лет в Нью-Йорке, а теперь и в Лондоне, — это, на мой взгляд, достаточный период для того, чтобы понять траекторию движения ее культуры, ее людей и ее особенности. И я могу честно сказать, что эта среда в настоящее время является весьма токсичной и деструктивной, чего я раньше никогда не наблюдал.
Если описать существующую проблему в простейших терминах, то можно сказать, что интересы клиента продолжают отодвигаться в сторону, и именно так эта фирма действует и представляет себе процесс делания денег. Goldman Sachs является одним из самых крупных и самых важных инвестиционных банков в мире, и он слишком интегрирован в глобальную финансовую систему для того, чтобы продолжать действовать в том же духе. Эта компания очень далеко ушла от того, чем она была в то время, когда сразу после окончания университета я пришел на работу, и я больше не могу сказать с чистой совестью, что идентифицирую себя с теми принципами, которыми она теперь руководствуется.
Это может показаться удивительным для скептически настроенной публики, но культура всегда была жизненно важной составной частью успеха Goldman Sachs. Она включала в себя такие понятия как работа в команде, честность, скромность, а также постоянное правильное отношение к клиентам. Эта культура и была тем секретным источником, сделавшим эту фирму великой и позволив нам располагать доверием наших клиентов в течение 143 лет. Речь шла не только о том, чтобы делать деньги — такой подход не может обеспечить устойчивую работу фирмы в течение долгого периода времени. Было также нечто, имеющее отношение к гордости и вере в эту организацию. Мне очень грустно говорить о том, что сегодня, глядя вокруг себя, я почти не замечаю следов той культуры, которая заставляла меня любить работу в этой фирме в течение долгих лет. У меня больше нет ни гордости, ни веры.
Но так было не всегда. Более десяти лет я принимал на работу новых сотрудников и выступал в качестве наставника кандидатов в ходе изнурительного процесса прохождения интервью. Меня также выбрали, и я оказался среди 10 человек (из более чем 30 000 сотрудников), снявшихся в нашем рекламном видео, которое показывают на всех посещаемых нами университетских кампусах по всему миру. В 2006 году я руководил летней программой для стажеров по продаже и торговле в Нью-Йорке, организованной для 80 студентов различных университетов, которые были отобраны из нескольких тысяч претендентов.
Я понял, что должен уходить, когда осознал, что больше не могу смотреть студентам в глаза и рассказывать о том, какое это великолепное место для работы.
Если писать книгу об истории Goldman Sachs, то в ней можно было бы сказать, что нынешний главный исполнительный директор Ллойд Бланкфейн (Lloyd C. Blankfein) и президент Гэри Кон (Gary D. Cohn) утратили контроль над культурой компании, за которой они должны следить. Я действительно верю в то, что понижение моральных критериев в компании представляет собой самую серьезную опасность для ее выживания в долгосрочной перспективе.
В ходе своей карьеры я был удостоен чести консультировать два крупнейших хедж-фонда на нашей планете, пять наиболее крупных компаний в Соединенных Штатах по управлению активами, а также три важнейших суверенных фонда на Ближнем Востоке и в Азии. Базисные активы моих клиентов превышают один триллион долларов. Я всегда очень гордился тем, что рекомендовал своим клиентам делать то, что считал правильным для них, даже если это означало получение меньшего количества денег для компании. Подобная точка зрения становится все менее популярной в Goldman Sachs. Это был еще один сигнал о том, что пришло время уходить.
Как мы оказались в таком положении? Компания изменила свои представления о лидерстве. Лидерство раньше было в области идей, и речь шла о том, чтобы быть примером и делать правильные вещи. Сегодня, если ты приносишь компании достаточное количество денег (и в настоящее время никого не убиваешь топором), то тебя повысят и назначат на руководящую должность.
Каковы три способа для того, чтобы стать лидером?
а) Используй «топоры» компании, что на принятом в Goldman Sachs жаргоне означает убедить ваших клиентов в том, чтобы они инвестировали в акции или в другие продукты, от которых мы хотели бы избавиться, так как они не рассматриваются как возможность получить в будущем большой прибыли.
б) «Охота на слонов». В перевода на английский: заставь своих клиентов — некоторые из них люди опытные, а некоторые не очень — участвовать в таких сделках, которые принесут наибольшую выгоду Goldman Sachs. Можно назвать меня старомодным, но я не хочу продавать моим клиентам такие продукты, которые им не нужны.
в) Найди себе такое место, где твоя работа будет состоять в продаже любого ликвидного туманного продукта с сокращением из трех букв.
Сегодня многие из этих лидеров имеют коэффициент культуры Goldman Sachs на уровне 0%. Я присутствовал на совещаниях по продаже деривативов, во время которых ни одной минуты не было уделено ответам на вопросы о том, как можно было бы помочь клиентам. Говорили исключительно о том, как вытянуть из них как можно больше денег. Если бы вы были инопланетянином с Марса и присутствовали бы на одном из этих совещаний, то вы бы пришли к выводу, что успех или прогресс клиента не является вообще частью мыслительного процесса.
Мне становится не по себе от того, насколько бессердечно люди говорят о надувательстве своих клиентов. За последние 12 месяцев я был свидетелем того, как пять разных управляющих директоров называли своих собственных клиентов «идиотами» — иногда даже по внутренней электронной почте. И все это после разбирательства Комиссии по ценным бумагам, после Легендарного Фэба (Fabulous Fab), после продукта под названием Абакус (Abacus), после «дела Бога», Карла Левина и Адского вампира? И никакой скромности? Я имею в виду поведение. Честность? Она разрушается. Мне не известны случаи незаконного поведения, но будут ли люди выходить за рамки и рекламировать прибыльные и сложные продукты клиентам, если они не являются самыми простыми инвестициями или такими, которые непосредственно связаны с целями клиента? Абсолютно. На самом деле именно это и происходит каждый день.
Меня поражает то, как мало правдивой информации получает высшее руководство — если клиент тебе не доверяет, то он в какой-то момент не будет заниматься с тобой бизнесом. И это произойдет, независимо от того, насколько ты умен.
Вот вопрос, который мне чаще всего задают младшие аналитики относительно деривативов: «Сколько денег мы сможем содрать с этого клиента?» У меня возникает неприятное чувство каждый раз, когда я это слышу, так как это является прямым отражением того, что они усваивают в качестве норм поведения, наблюдая за руководителями фирмы. А теперь попытайтесь представить, что произойдет через десять лет: не надо быть специалистом по ракетам, чтобы понять — наши младшие аналитики, тихо сидящие в углу и слушающие разговоры об «идиотах», о «мы вырвем им глаза», «получить выгоду», совсем не обязательно станут образцовыми гражданами.
Когда я первый год работал аналитиком, я не знал, где находится туалет и не умел завязывать шнурки. Меня учили обращать внимание на главное, разбираться в том, что такое деривативы, понимать финансы, изучать наших клиентов и их мотивы, пытаться понять, как они определяют успех и что мы можем сделать для того, чтобы помочь им добиться желанного результата.
Есть моменты, которыми я горжусь больше всего — это случилось, когда я получил полную стипендию и смог поехать из Южной Африки в Стэнфордский университет, когда стал финалистом национального отбора претендентов на получение стипендии Родса, а еще получил бронзовую медаль в соревнованиях по настольному теннису на Маккабиаде (Maccabiah Games) в Израиле, которые еще называются еврейскими Олимпийскими играми. Всего этого я добился в результате тяжелой работы и нигде не срезал дистанцию. Но сегодня Goldman Sachs слишком много думает о том, где можно было бы срезать дистанцию, а не о достижении успеха. Я просто больше не могу с этим мириться.
Я надеюсь, что я смогу разбудить членов совета директоров. Клиенты должны быть в фокусе вашего бизнеса. Без клиентов вы не сможете делать деньги. На самом деле вы просто перестанете существовать. Избавьтесь от морально испорченных людей, независимо от того, сколько денег они приносят компании. И восстановите культуру так, чтобы люди хотели у вас работать и руководствовались при этом правильными мотивами. Люди, озабоченные только тем, чтобы делать деньги, не смогут долго поддерживать эту фирму — и сохранять доверие ее клиентов.