Я закрыл магазины, поставил всё на Вайлдберриз и заработал долг 50 млн

Статья написана на основе интервью с Алексеем, основателем мебельного производства, Краснодар.

Предпринимательством я занимаюсь с 2012 года. До этого работал финансовым директором, думал, что знаю, как устроены деньги, и решил попробовать своё. Открыл производство мебели на заказ: гараж двадцать квадратных метров, я один, друзья-помощники, которые подводили, работа до часу ночи, в полседьмого утра обратно.

Так продолжалось четыре года. Потом снял помещение побольше, купил станки, нанял людей. Рос, погружался в работу всё глубже — и всё делал сам, потому что казалось, что никто не справится лучше. Настолько запустил себя, что однажды поехал в больницу с болью в животе, мне поставили отравление и отпустили домой. Это был аппендицит, он разорвался и начался перитонит. Операция длилась пять часов, была клиническая смерть, реанимация. Когда вышел, я наконец понял: бизнес, в котором всё держится на одном человеке, убивает этого человека. Нанял начальника производства, начал делегировать и расширяться по-другому.

Дальше шло быстро. Взял партнёра-производственника, стали делать театральные кресла для гособъектов по всей России. Выросли до 800 квадратов и 30-40 сотрудников, открыли несколько мебельных салонов в Краснодаре, начали делать серийную мебель для гостиниц. Параллельно открыл с другими партнёрами ещё два бизнеса — производство кухонных стульев и торговлю одеждой из Пакистана на маркетплейсах.

И тут узнал про маркетплейсы. Я не думал, что там вообще продаётся мебель, но решили попробовать: сделали тестовую фуру и она продалась за три дня. 

На эйфории отключили все остальные направления и начали работать только на маркетплейсы. Совокупная выручка в пике составила 50 миллионов в месяц.

Как из листа ДСП получается комод

Мебель на заказ — это штучная работа, каждое изделие под клиента. Серийная — другое: один и тот же комод тысячами, и каждый этап отлажен. Производство стояло в Ряжск (Рязанская область) и Тимашевске (Краснодарский край), офис — в Краснодаре.

1. Поставка сырья. ДСП везли фурами с заводов под Нижним Новгородом — 5-10 фур в месяц, около 300 листов по 80 кг в каждой. Наши две фуры работали по кольцу: везут готовый товар до склада Вайлдберриз в Москве, оттуда забирают попутный груз до Нижнего, обратно — ДСП. Фура не ехала порожняком.

2. Раскрой. Листы кроились на детали на раскройном станке за 5 млн рублей.

3. Кромкооблицовка. Два станка по 3 млн закрывали срезы защитной плёнкой — чтобы торцы не разбухали и не кололись.

4. Присадка отверстий. Два ЧПУ-станка за 4,5 и 3 млн. На каждую деталь клеился штрихкод, станок считывал его и в автоматическом режиме сверлил отверстия точно под конкретную модель.

5. Комплектование. 25 человек собирали в коробку детали и фурнитуру для сборки.

6. Упаковка. Пенопласт с шести сторон и картонные уголки — чтобы пережить броски на складе маркетплейса. Сначала брак при доставке доходил до 10%. Проверяли так: брали готовый комод и кидали с двух метров об пол. Довели брак до 0,5%. Стоимость всей оболочки — 120 рублей при цене комода 4000.

7. Отгрузка. Своими фурами на склад Вайлдберриз в Москве.

Одна линия в две смены выдавала 400 комодов и стеллажей в день, 8000 в месяц. При цене 4000 рублей это 30 миллионов выручки с одной линии. Смены по 8 часов, не по 12: восемь часов работы, час пересменки, ещё восемь — итого 17 часов, потом 7 часов станки стоят на чистке — меньше износ, дольше служат.

Но выстроить процесс мало — нужно ещё сделать его дешевле, чем у конкурентов, и найти способ зарабатывать больше с каждой единицы.

Как мы сделали себестоимость самой низкой на рынке

Переезд

В Краснодаре платили людям 100 тысяч рублей, но качество персонала было низким. Говорили прямо: в такси за день зарабатываю 3-4 тысячи сразу в руки, и не устаю — и трудно было с этим спорить.

Когда переехали в Ряжск, маленький город в Рязанской области с семью тысячами жителей в 250 километрах от Москвы, всё изменилось. Пришли с партнёром, первым делом поговорили с таксистами: они знают всё про любой город. Таксисты посоветовали Центр занятости. Пришли туда, объяснили, что хотим открыть производство и дать людям работу. Они сами повесили объявления по всем каналам и организовали ярмарку вакансий на выходных, пришло полгорода и мы отбирали, кого хотели.

Автоматизация

Каждый лишний человек заменялся станком. До автоматизации на те же операции уходило 45-50 человек, после стало 25. Один менеджер вёл 8 кабинетов на маркетплейсах вместо стандартных 3-4 человек, за счёт автоматизации на базе 1С. В офисе всего шесть человек: финансист, закупщица, логист, технический директор, бухгалтерия на аутсорсе.

Партнёр управлял производством дистанционно — два часа в день по камерам, на производстве бывал только при открытии. Однажды заметил: первая смена делает на станке 1000 деталей, вторая — 800. Начал смотреть внимательнее и выяснил: во вторую смену работает левша, а у станка правая подача. Сделали помост на колёсиках — под вторую смену его разворачивали на 180 градусов. Производительность выровнялась.

Контроль качества

Каждый участок проверял не себя, а предыдущего. Если брак дошёл до шестого этапа — штрафовали всех, кто его пропустил, а деньги отдавали тому, кто обнаружил. Люди быстро поняли логику и начали сами указывать на слабых коллег: если кто-то на третьем этапе халявит, весь пятый этап не выполняет норму и теряет деньги. Слабых убирали без уговоров.

Продукт

Конкуренты продавали комоды по 3500 рублей с обычными направляющими на ящиках. Мы ставили доводчики — ящик сам плавно закрывается. Себестоимость доводчиков выходила 200 рублей на изделие, потому что брали контейнерами из Китая. Продавали на 700 рублей дороже конкурентов, итого 500 рублей дополнительной маржи с каждого комода. Дешёвый сегмент, но с качеством среднего.

Маркетинг

На маркетплейсах вкладывались в карточки: 3D-крутилки, виртуальная примерка — когда открываешь камеру телефона и ставишь комод в любое место в комнате. Профессиональные фотосессии с моделями в студии, каждая выходила около 80-100 тысяч. Постоянно тестировали дизайн и обновляли визуал.

Вот как выглядела экономика, когда всё это работало вместе.

Оборот 50 миллионов, а в кармане — ничего

Когда оборот был 50 миллионов в месяц:

Семь миллионов чистыми выглядит красиво. Но по факту забирали один-два на двоих. Остальное шло обратно: новые линии, расширение помещений, оборудование в лизинг. За новой линией стоит не просто 20-25 миллионов за станки. Это ещё расширение помещения, отопление на 4 тысячи квадратов — около 3 миллионов, освещение, санузлы, пожаробезопасность, компрессор по всему цеху. Каждый шаг роста требовал денег немедленно.

Мы закладывали в финансовую модель пессимистичный сценарий: маржа упадёт с 37% до 15-17%, думали, это реалистичный минимум. Маржа упала до 3%.

Росли на эйфории и набрали долгов, которые не смогли обслужить

Мы выросли до 4000 квадратов и двух линий, и вся структура держалась на том, что маржа высокая. Когда маржа упала, обслуживать эту структуру стало нечем.

Если бы остановились на тысяче квадратов, работали бы без кредитов, на своём оборудовании, с фиксированным доходом. Быстрый рост застилает глаза. Я видел все цифры, понимал риски, и всё равно говорил себе: давай ещё. Опыт финансового директора не спасает от эйфории.

Маркетплейсы подняли комиссии — и мы перестали зарабатывать

За полгода маржа упала с 37% до 10%, потом до 5%, потом до 3%. Не из-за роста себестоимости, а из-за комиссий.

Когда мы закрывались, совокупные расходы на Вайлдберриз составляли 32% от суммы продажи: комиссия 13%, плюс логистика, хранение, обратная логистика. Сейчас та же комиссия на Озоне составляет 37%. Итого все расходы около 60%, и чтобы выйти в ноль, нужно умножить себестоимость на 2,5.

Мы пробовали поднимать цены. Как только поднимаешь, продажи падают в три раза и не возвращаются обратно даже при снижении. Рынок не прощает резких движений. Ниже по себестоимости опускаться было некуда: переезд, автоматизация, оптимизированный персонал уже сделали своё. Карточки, 3D-крутилки, фотосессии с моделями — всё это помогало держать конверсию, но против роста комиссий не работало.

Я сейчас смотрю на тех, кто остался. У них сумасшедшие минусы, и они их не видят. Делают наценку х5 на закупку и всё равно в минусе, просто потому что не считают.

Топ-5 производителей, за которыми я следил, делают по 200 миллионов в месяц и занимают места выше нашего седьмого. Они работают на маркетплейсах в жёстком минусе — намеренно. 

Себестоимость комода у них 2100 рублей, а получают с продажи 1700. Минус 400 с каждого изделия. Но для них маркетплейс — это витрина, которая даёт 15-20% от общих продаж. Остальные 80% идут через собственные магазины, оптовиков, корпоративные заказы. Они могут себе позволить торговать в минус в одном канале, потому что зарабатывают в других. Для нас маркетплейс был единственным каналом — и когда правила поменялись, отступать было некуда. 

Со всеми банками договорились, одна лизинговая компания нас обанкротила

Со всеми банками к тому моменту договорились: показали выписки, объяснили ситуацию с маркетплейсами, попросили платить только проценты. Все банки пошли навстречу. Общий долг около 40 миллионов, и мы понимали: полтора-два года, и выберемся.

Сломала нас лизинговая компания на фурах.

Когда брали лизинг, не до конца вчитались в договор. Каждая фура за пять лет выходила по 16 миллионов. Если расторгаешь договор досрочно, всё равно платишь 16 миллионов. По двум фурам оставалось заплатить около 10 миллионов, я нашёл покупателей, готовых взять переуступку лизинга и продолжать платить. Лизинговая компания каждого клиента отсекала. Говорили: не заплатите, потребуем 32 миллиона, вот договор.

Я объяснил: со всеми остальными договорились, если будете топить, придётся банкротиться. Они продолжали топить.

Когда решение о банкротстве было принято, я поймал себя на том, что впервые за долгое время сплю нормально. Не потому что стало хорошо — просто исчез выбор, и не надо больше каждый день решать, продолжать или нет.

Подали на банкротство четыре юрлица одновременно — основное мебельное производство и параллельные бизнесы, которые к тому моменту тоже закрылись. Из имущества — две машины и станки, общая стоимость на торгах выйдет примерно 10-15 миллионов при долге около 50. Разницу суд, скорее всего, спишет — у нас всё было честно, ни одной платёжки мимо.

Единственное жильё по закону не забирают — это важно знать заранее.

Три вещи, которые я сделал бы иначе

Первое — не гнал бы рост. Мы выросли до 4000 квадратов и двух линий, и вся структура держалась на высокой марже.

Второе — не зависел бы только от маркетплейсов. Мы отключили все остальные каналы и работали только на маркетплейс. Это ошибка.

Третье — читал бы договоры. Все банки пошли нам навстречу, когда показали цифры. Одна лизинговая компания — нет.

Если бы я начинал сейчас, я бы входил в производство минимально — одна линия, тысяча квадратов, без фур. Вот примерная смета такого входа:

Новая линия обходилась нам в 20-25 миллионов только на оборудовании. Сейчас на рынке много б/у станков от закрывшихся производств — двухлетние линии можно взять за 4-7 миллионов. Это принципиально меняет порог входа и скорость окупаемости.

Сейчас мы с тем же партнёром внедряем 1С на производственных предприятиях: он управлял нашим производством дистанционно по камерам, настраивал каждый процесс до секунды и мог сказать, почему во вторую смену деталей делают меньше, чем в первую, а я знаю финансы и автоматизацию. Первые десять внедрений уже сделали, берём одно-два одновременно, доводим до конца и только потом следующее. Никакой спешки.

Уже два года я раз в неделю беру интервью у предпринимателей про реальный бизнес, а не этот ваш успешный успех.

Может показаться, что «Упал, поднялся» – это весёлые истории о том, как пожарить косточки, насушить листья, склеить картон, чтобы заработать миллионы на маркетплейсах. Но на самом деле в блоге уже больше 120 статей из разных ниш с подробными выкладками по цифрам.

Подписывайтесь на блог «Упал, поднялся – интервью про бизнес».

Этот блог я веду для себя, а с командой мы решаем задачу роста продаж для среднего и крупного бизнеса. Наша работа эффективна в трех случаях:

– Ваш продукт сложный, спрос не сформирован, но ценность для узкой целевой аудитории высока.

– Вы выводите новый продукт на рынок и хотите об этом рассказать рынку.

– Вы хотите поднять продажи по текущему продукту, но весь поисковой спрос выбран, и дальнейшее увеличение рекламного бюджета, – резко повышает цену лида.

Мы уже решаем такие задачи для B2B, в том числе SaaS, агентств недвижимости и производств.

Мой сайт