Супермышление. Часть 5. Окончание. Как обходить ментальные ловушки и принимать эффективные решения.

Супермышление. Часть 5. Окончание. Как обходить ментальные ловушки и принимать эффективные решения.

правило Рамсфелда:

«Вы идете на войну с той армией, которая у вас есть.

Это не всегда та армия, которую вам хочется иметь или которую вы пожелаете иметь позже».

Но, стартапы, которые свергают крупных конкурентов, обычно начинают с относительно небольшого количества ресурсов – в сотню-тысячу раз меньше.

В мире стартапов иногда можно услышать о десятикратном инженере – невероятном специалисте, который многократно превосходит по продуктивности среднего инженера. 

Существует множество прекрасных людей, которые не дотягивают до мирового уровня, но могут достичь десятикратного результата в определенной ситуации.

Рассмотрим ментальные модели для формирования таких невероятных десятикратных команд и управления ими.

Для начало, вспомним пять ключевых черт личности:

1. Экстраверсия (общительный или сдержанный).

2. Открытость новому опыту (любопытный или осторожный).

3. Добросовестность (организованный или легкомысленный).

4. Доброжелательность (сострадающий или испытывающий).

5. Невротизм (нервный или уверенный в себе).

Роли, касающиеся групповой динамики, координации или эмпатии (например, управление проектами, лидерство, продажи, маркетинг), лучше всего подходят людям с высоким EQ

некоторые люди хотят знать мало о многом (универсалы), в то время как другие углубляются только в одну область (специалисты).

три типа людей, необходимых на разных стадиях жизненного цикла организации:

спецназ, пехота и полицпех

Во время вторжения в страну или на рынок первая волна солдат, которые вступят в бой, – это спецназ…

Самое большое преимущества стартапа – это скорость, а спецназ живет скоростью.

пехота — это люди, которые массово выйдут на берег и упорно пойдут к ранней победе, пользуясь форой, которую дал им спецназ…

Но на освобожденной территории, которая осталась позади, все еще нужно какое-то военное присутствие.

Эти войска третьей волны ненавидят перемены. Они вообще не войска, а полиция. 

Вам очень нужны все три группы на протяжении жизненного цикла проекта.

Если неподходящая группа (спецназ) выступит в неподходящее время (при порядке), она принесет гораздо больше ущерба, чем пользы.

Иногда работа спецназа, хоть она и звучит очень интересно, на самом деле вредна для проекта.

Люди, которые любят правила и структуру, намного лучше подходят на роль полицейских, а те, кто против порядка, тяготеют к роли спецназа.

Еще одна ментальная модель, которая помогает учесть сильные стороны людей, называется лисы против ежей.

«Лисица знает много, но еж знает самое главное».

ежи любят как можно проще подгонять вещи, а лисы любят сложность и нюансы.

Ежи ценят общую картину, а лисы – детали.

Ежи склонны к узкому мировоззрению, идеологии, сильным убеждениям.

Лисы осторожнее, придерживаются более центристских взглядов, прагматичнее, чаще сомневаются в себе, видят больше деталей и нюансов.

И выходит, что, хотя лисы не так хорошо толкают речи, зато они гораздо лучше делают правильные выводы.

принцип Питера — «менеджеры дорастают до уровня своей некомпетентности».

Чтобы противостоять принципу Питера, организации могут создавать разные карьерные пути, например путь технического лидерства, который не требует управления людьми.

Apple прославилась популяризацией ментальной модели, которая называется непосредственно ответственное лицо, или DRI.

После каждого совещания ясно озвучивается, что есть одно DRI, которое несет ответственность за успех каждого элемента действия. 

Концепция DRI помогает избежать распределения ответственности, также известного как эффект стороннего наблюдателя, когда люди в группе не берут на себя ответственность за что-то, потому что думают, что ее возьмет на себя кто-то другой.

В результате они ведут себя как сторонние наблюдатели, и ответственность распределяется между членами группы, вместо того чтобы лежать на одном сотруднике.

В контролируемых условиях можно намеренно создать вакуум власти и активно мотивировать сотрудников заполнить его.

Наблюдая за поведением людей в вакууме власти, вы увидите, насколько они подходят для этой роли, прежде чем официально поручить ее.

Быстрый способ научиться чему-то хорошо — это модель  преднамеренной практики.

Люди преднамеренно оказываются в ситуации, где они работают на пределе возможностей, постоянно практикуя все более сложные навыки и получая постоянную обратную связь в реальном времени. 

Это более концентрированный тип практики и более эффективный способ улучшить навык.

экспертам мирового уровня обычно требуется 10 000 часов преднамеренной практики, чтобы достичь своего уровня.

модель эффект разнесения объясняет, что обучение проходит эффективнее, если оно разнесено во времени.

Радикальная откровенность – это способ давать обратную связь, которая одновременно и бросает прямой вызов, и демонстрирует личную заботу.

Прибегая к преднамеренной практике вне компании, вы можете разрабатывать практические занятия, которые специально будут подстроены под ваши цели и уровень навыка.

ментальная модель матрица уверенности и последствий:

вы оцениваете уверенность в своем решении на сетке: очень высоко или очень низко.

И есть также измерение последствий.

 Возможно, неверное решение станет катастрофой для компании и вы потерпите крах.

 Но есть вещи, которые не имеют особого эффекта.

Если последствия незначительны и вы не уверены в своем мнении, нужно поручить это дело кому-то другому.

Это очень интересный метод, который помогает людям быстро расти, в том числе на новых должностях.

модель фиксированного мышления против гибкого мышления объясняет правильный и неправильный настрой.

Фиксированное мышление означает веру в то, что ваши личные качества и способности фиксированы, не имеют возможности расти или меняться. 

Противоположность фиксированному мышлению – гибкое мышление, вера, что вы можете расти и меняться со временем.

Эффективное развитие навыка, например через преднамеренную практику, требует постоянного выхода из зоны комфорта и периодических неудач.

 Если вы мыслите фиксированно, такой процесс воспринимается как атака на вашу личность:

Например: «Я же хорошо знаю математику, как это я постоянно решаю эти задачи с ошибками?»).

гибко мыслите об определенном навыке.

Эффект Пигмалиона – это модель, которая утверждает, что высокие ожидания ведут к повышению производительности, так как люди пытаются оправдать эти ожидания.

если люди понимают, к чему стремятся, они могут оказаться на высоте.

Напротив, эффект голема – это явление, когда заниженные ожидания приводят к снижению производительности.

Голем — глиняное существо из еврейской мифологии, которое ожило, стало очень злым и жестоким.

Это накликанная беда.

Остерегайтесь нескольких психологических моделей.

Первая – это синдром самозванца,

при котором человека мучает чувство, что он самозванец, и страх, что его разоблачат как мошенника, даже если на самом деле это не так.

Опросы показывают, что 70 % всех людей заражаются синдромом самозванца в какой-то момент их карьеры.

Вторая модель это эффект Даннинга – Крюгера- описывает уверенность, которую люди испытывают по мере постепенного роста от новичка до эксперта.

Быстрое движение вверх по кривой обучения делает вас очень уверенным в своих способностях.

Вы обманываетесь, думая, что это очень простой навык, хотя на самом деле вы просто еще не до конца понимаете, сколько еще нужно узнать.

не забывайте держать эту модель в голове, когда сами осваиваете какой-то навык.

Это прямая противоположность эффекту самозванца:

вместо того чтобы считать себя намного хуже, чем на самом деле, они считают себя намного лучше.

Через призму пирамиды Маслоу синдром самозванца отражает неудовлетворенную потребность в чувстве собственного достоинства, так как вы чувствуете, что почему-то не заслужили успеха.

ретроспективное искажение, когда вы уже после события, в ретроспективе, ошибочно считаете, что оно было предсказуемым, хотя на самом деле нет объективной причины так полагать.

 «Задним умом все сильны» и «хорошая мысля приходит опосля» – вот формулировки той же самой идеи.

чем тяжелее последствия, тем сильнее ретроспективное искажение.

Ретроспективное искажение мешает учиться на событиях прошлого.

Если вы считаете, что событие было предсказуемым, хотя это не так, вы делаете вывод, что вы поступили неправильно, тогда как в действительности вы сделали правильный выбор на основании той информации, которой обладали на тот момент.

Контрфактивное мышление может уменьшить ретроспективное искажение, оно заставляет задуматься о других вариантах развития событий. 

способ противостоять ретроспективному искажению – это делать заметки по мере развития событий в режиме реального времени.

Буквальные записи – самая объективная хроника.

Культура низкого контекста выразительно и прямо подает информацию, предпочитая, чтобы вы были собой и говорили начистоту. 

в культуре с высоким контекстом информация — то, что не говорится, так же важно, как то, что говорится.

Например, тот, кто привык к среде с исключительно низким контекстом, будет ждать, что вы будете общаться с ним прямолинейно, тогда как выходец из среды с исключительно высоким контекстом обидится на вашу прямоту.

Иногда говорят, «культура – это то, что происходит, когда менеджеры выходят из кабинета».

Это то, что люди делают, когда их предоставляют самим себе.

• Избегайте принципа Питера, выдвигая людей только на такие роли, в которых они преуспеют.

• Правильно распределяйте роли и ответственность по модели DRI (непосредственно ответственного лица).

• Преднамеренная практика – самый эффективный способ помогать людям подняться по очередной кривой обучения. 

Используйте матрицу уверенности и последствий, чтобы находить возможности учиться, и используйте радикальную откровенность в рамках личных встреч, чтобы давать конструктивную обратную связь.

• Когда пробуете новое, остерегайтесь распространенных психологических неудач, таких как синдром самозванца и эффект Даннинга – Крюгера. 

9. Используйте рыночное влияние.

изучим устойчивое конкурентное преимущество.

Основной чертой устойчивого конкурентного преимущества является рыночным влиянием – способностью выгодно повышать цены на рынке. 

рассмотрим супермодели, которые помогут найти и сохранить рыночное влияние.

матрица консенсуса-противоречия:

«То, что вы “правы”, не приводит к выдающемуся результату, если консенсусный прогноз также верен».

Но если вам понравилась лошадь, шансы которой 50: 1, и она победила, то вы достигли невероятного успеха.

Вот в чем разница между придумыванием новой классной идеи и открытием пятого кафе-мороженого в вашем городе.

«Подражая стаду, вы движетесь к регрессу». 

Баффетт сказал так:

 «Большинство интересуется акциями одновременно со всеми.

Интересоваться пора тогда, когда больше никому это не интересно.

Нельзя купить то, что популярно, и добиться успеха».

Вы получите наилучший результат, если поставите на лошадь, на которую не ставит почти никто другой.

Но на эту лошадь наверняка никто не ставит по какой-то веской причине.

противоречивая ставка скорее всего будет успешной, если вы знаете то, чего не знает почти никто другой.

Другими словами, вы должны знать, что шанс оказаться правым намного выше, чем думает толпа.

Но, Великие компании можно строить на открытых, но неожиданных секретах о том, как устроен мир. 

Секрет также может заключаться в превращении чьей-то хорошей идеи в отличную.

Томас Эдисон не изобрел лампу накаливания, но он сделал ее долговечной и коммерчески жизнеспособной. 

Сами ментальные модели – это своего рода секрет. 

В книге «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире» объясняется, как бейсбольная команда «Окленд Атлетикс» одной из первых использовала статистику для поиска недооцененных игроков.

В результате они собрали команду мирового класса гораздо дешевле, чем их конкуренты.

Теперь большинство профессиональных команд в спорте нанимают отряд специалистов для поиска статистических аномалий.

Изучая тех немногих людей, которые смотрят в будущее, а также получая знания из разных областей, вы можете ближе подобраться к секретам.

Поиск групп инноваторов посвящает вас в знание.

У вас появится возможность запрыгнуть в разгоняющийся поезд инноваций и оказаться среди первопроходцев в новой области или отрасли. 

Спросите себя: почему сейчас?

Эту простую, но мощную ментальную модель использует венчурная фирма Sequoia Capital, которая была ранним инвестором Apple, PayPal, YouTube, Instagram, Yahoo! WhatsApp и многих других бизнес-идей, ставших именами нарицательными.

Каждый реактивный стартап дал хороший ответ на этот базовый вопрос.

Обычно это был какой-то стремительно раскрывающийся секрет в сочетании с последними достижениями и принятием базовой технологии.

Рассмотрите этот вопрос, используя обратное мышление.

Вместо того чтобы спрашивать «почему сейчас?», спросите «что дальше?». 

Модель почему сейчас? также объясняет, почему по всему миру так часто происходят одновременное изобретение, или множественное открытие.

рассмотрим ментальные модели, которые улучшат ваши шансы на успешное исполнение.

Успешные идеи, способные изменить мир, почти всегда требуют изменить поведение большой группы людей:

то, как они живут, работают, развлекаются или даже думают.

 Например,Airbnb изменило отношение многих людей к путешествиям.

Первый человек или организация, которая попробует заработать на секрете, должна иметь настоящее преимущество первого хода, конкурентное преимущество, которое даст им возможность сделать первый ход на рынке. 

Успех или неудача первого игрока зависит от того, сможет ли он первым достичь гармонии рынка/продукта.

Это ситуация, когда продукт так хорошо гармонирует со своим рынком, что клиенты активно требуют добавки.

модель резонансная частота происходит из физики и объясняет, почему стекло раскалывается, если сыграть нужную ноту:

каждый объект обладает собственной частотой, с которой он колеблется естественным образом. 

Когда вы играете на этой частоте, например издаете ноту, с которой колеблется винный бокал, энергия волны заставляет стекло колебаться все сильнее и сильнее, пока оно не разобьется.

цикл НОРД, представляющий собой цикл принятия решений из четырех этапов: наблюдай, оценивай, решай, действуй (НОРД).

Цикл НОРД лучше всего применяется в ситуациях, где быстрое обучение дает вам преимущество. 

Циклы НОРД бывают похожи на естественный отбор.

Например, некоторые бактерии могут создать новое поколение за пятнадцать минут.

Это основная причина того, почему бактерии почти сразу же становятся резистентными к лекарствам, призванным с ними бороться.

Точно так же самый быстрый цикл НОРД помогает адаптироваться к перемене обстоятельств, в том числе достигать гармонии продукта/рынка быстрее конкурентов.

Разворот – это перемена стратегического направления.

Twitter начинался как сеть для подкастов, а Nintendo появилась аж в 1889 году и занималась производством игральных карт.

Starbucks начинала с продажи обжаренных кофейных зерен и оборудования. 

Разворот обычно дается трудно, поскольку он идет вразрез с инерцией компании, подразумевает открытое признание неудачи, требует найти оптимальное решение – и все это одновременно. 

Разворот уместен, если ваша текущая стратегия не приносит желаемых результатов.

Для разворота можно использовать несколько ментальных моделей. 

модель JTBD (от английского jobs to be done) – задачи, которую нужно выполнить.

Она заставляет выяснить, какую именно задачу выполняет ваш продукт. 

«Люди не хотят покупать дрель. Они хотят сделать дырку».

Хороший пример этой модели:

iPod – это «1000 песен у вас в кармане».

Когда вы по-настоящему понимаете, какую именно задачу люди пытаются выполнить с помощью вашего продукта, сосредоточьте свои усилия на удовлетворении этой потребности.

Вне бизнеса вы можете задавать себе те же вопросы в контексте любой личной связи:

«Чего этот человек хочет от этих отношений?»)

 или в любой сфере, где вы участвуете:

«Для чего меня на самом деле наняли?».

Исходя из этого, вы можете определить, действительно ли текущая стратегия помогает выполнить данную работу.

Еще одна модель, вносящая ясность, называется «на кого вы охотитесь?». 

можно построить крупный бизнес, охотясь на клиентов разного размера, от крошечных (мух) до гигантских (слонов).

для получения дохода в размере 100 млн долларов бизнесу потребуется 10 млн «мух», платящих 10 долларов в год,

или 1000 «слонов», платящих 100 000 долларов в год.

 есть успешные компании с доходом в 100 млн долларов по всему спектру, от тех, кто охотится на «амеб» (1 доллар в год), до тех, кому нужны «киты» (10 млн долларов в год с клиента).

В любом проекте, и тем более в бизнесе, вам нужно определить, как выглядит успех, и достижим ли он при разумных допущения и временных рамках.

Если через некоторое время не найдется светлых пятен, вам, вероятно, пора развернуться.

Как говорится, «домой идти не обязательно, но здесь оставаться нельзя».

Для продвижения любой идеи, с трудом или нет, очень хорошо помогает военная идея плацдарма.

 плацдарм – это точка опоры, где можно закрепиться и обустроить стартовый пункт.

Плацдармом Amazon были книги. У Tesla – Roadster.

 В более широком смысле этот процесс можно сравнить с лабиринтом идей. 

Вход в лабиринт – это ваша идея, а выход – ее конечный успех.

Хороший учредитель способен предвидеть, какие повороты приведут к сокровищам, а какие – к неминуемой гибели.

Плохой учредитель просто забегает во вход (допустим) лабиринта «книги/музыка/файлообмен/Р2Р» или лабиринта «фотообмен»,

 совершенно не понимая ни истории индустрии, ни игроков в лабиринте, ни прошлые неудачи, ни технологии, которые могут сдвигать стены и менять гипотезы.

учредителей, которые успешно ориентируются среди опасностей поиска гармонии продукта/рынка можно сравнить с ракетами теплового наведения. 

найдя свою цель, закрепляются на ней независимо от того, насколько там оживленное пространство.

Эти метафоры можно применить к навигации на любом жизненном пути.

Баффетт популяризовал термин ров, проведя аналогию с глубоким рвом вокруг замка, который защищает от конкурентов и создает устойчивое конкурентное преимущество.

Рвы зависят от ситуации.

Вот несколько из разновидностей (не взаимоисключающие).

•  Существенный контроль канала сбыта.

• Сетевые эффекты или другие типы маховиков.

• Более высокие темпы инноваций (например, более быстрый цикл НОРД).

По словам Маска, доход Tesla демонстрирует, что «Рвы – фигня» и «Если ваша единственная защита против наступающих армий – это ров, вы долго не продержитесь». 

Но, вы можете продолжать инновации (на сверхсветовой скорости) и вместе с этим использовать другие типы рвов (для усиления защиты).

несколько преимуществ также могут работать вместе, усиливать друг друга и создавать еще больший ров (силовое поле).

Компании и частные лица с функциональными рвами осуществляют захват своих клиентов, потому что ожидаемые издержки переключения очень высоки.

Эти идеи применяются и за пределами делового мира.

Многие люди попадают в захват личных отношений, поскольку предполагаемая цена перемен (включая эмоциональную и психологическую) очень высока.

Со рвами связана следующая пара понятий:

преграды на вход и преграды на выход.

Надежные рвы, включая построенные на законодательном захвате и в особенности на сетевых эффектах, также приводят к возникновению рынков, где победителю достается все.

 Когда одна компания достигает критической массы через свою сеть или доминирующее положение, основанное на устойчивом конкурентном преимуществе, она эффективно выигрывает рынок и получает большинство клиентов.

Например, у Facebook больше 2 млрд пользователей, и конкуренту будет непросто воссоздать такую же сеть и соперничать с основными предложениями Facebook.

подрывные инновации проносятся через индустрии, приводя к власти новых участников и оставляя за собой погибших законодателей.

многие компании прямо сейчас сталкиваются с трудным выбором, использовать ли новые подрывные инновации вроде искусственного интеллекта, солнечной энергии, потокового видео, беспилотного транспорта и электромобилей.

Сотрудники, которые когда-то были незаменимы, увидели, как рушатся их рвы.

К сожалению, доминирование на рынке бывает связано с самодовольством.

Вот почему выживает только параноик – нужно быть параноиком, чтобы предугадать угрозу чего-то настолько мелкого или далекого в будущем, когда вы сейчас в такой хорошей форме.

Нужно постоянно оценивать новые угрозы, укреплять рвы и разворачиваться по мере необходимости. 

Если вы ослабите внимание, вас точно разрушат.

С другой стороны, если вы сосредоточитесь на поддержании рыночного влияния, в том числе сделаете несколько крупных разворотов, возможно, вы сможете бесконечно пожинать плоды.

• Найдите секрет и постройте свою карьеру или организацию вокруг него, с помощью развития клиентов, отыскивая гармонию продукта/рынка.

• Стремитесь быть ракетой с тепловым наведением, ищущей гармонию продукта/рынка, искусно маневрируя в лабиринте идей. 

Высматривайте признаки достижения резонансной частоты для проверки.

• Если со временем вы не можете найти светлых пятен в своем занятии, критически оцените свою позицию и подумайте о развороте.

• Постройте ров вокруг себя и своей организации, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество.

• Не допускайте самодовольства. 

Помните, что выживет только параноик, и высматривайте подрывные инновации, особенно те, что обладают высокой вероятностью преодолеть пропасть.

Заключение.

ментальные модели открывают способность мыслить на более высоких уровнях.

Когда люди не до конца понимают, что делают, они становятся карго-культистами, которые вряд ли получат желаемый результат.

Например, предприниматели карго-культа постоянно ходят на митапы для стартапов, но на самом деле никогда не создадут жизнеспособную компанию.

Наука карго-культа выглядит научным предприятием, но не придерживается строгого научного метода.

Инвесторы карго-культа пытаются скопировать то, во что, по их наблюдениям, инвестируют остальные, но не понимают причину.

И вот поэтому в долгосрочной перспективе их инвестиции работают не так уж и хорошо.

Чтобы избежать этих ловушек, нужно продумать, подходит ли определенная ментальная модель к данной ситуации и насколько.

Есть несколько способов стать настоящим сверхмыслителем.

Во-первых, найдите себе партнера по сверхмышлению. 

Во-вторых, попробуйте писать.

Даже если вы никогда ничего не опубликуете, сам акт написания прояснит мышление и покажет дыры в ваших аргументах.

Со временем ваши усилия расширят то, что Уоррен Баффетт называет кругом компетенций.

Внутри этого круга находятся сферы ваших знаний или опыта – ваша компетенция, и в этих сферах вы можете эффективно мыслить.

 А за пределами круга – не можете. 

Хорошие новости: ментальные модели из этой книги расширят ваш круг компетенций.