06 марта 2021, 17:07

Начни с "Почему?" Как настоящие лидеры мотивируют на свершения. Саймон Синек

Сначала спроси «Зачем?». Как настоящие лидеры мотивируют на свершения

Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action · 2009
Электронная книга t.me/kudaidem/1978

Книгу «Сначала спроси „Зачем?“» Саймон Синек начинает с фундаментальных вопросов. Почему некоторым организациям удается быть инновационными, влиятельными и прибыльными? Почему некоторые из них требуют от клиентов и сотрудников лояльности? И почему так мало компаний, способных повторить их успех? У Мартина Лютера Кинга-младшего, Стива Джобса или братьев Райт мало общего, но все они задавались одним вопросом — «Зачем?» Чтобы создать популярный продукт, нужно понять, зачем он нужен, каково его высокое предназначение. Люди, начинающие с этого вопроса, обладают даром вдохновлять окружающих или находить тех, кто вдохновляет. Поэтому их клиенты приобретают не сам продукт, а то, зачем он произведен. Автор формулирует принцип «золотого кольца», действующий в любой отрасли промышленности.

Зачем читать

Привлекать сотрудников, которые будут работать не ради денег, а ради результата.
Понять, почему традиционные методы продвижения эффективны только в краткосрочной перспективе.
Обрести новый смысл в рутинном рабочем процессе и научиться получать от работы удовольствие.

Саймон Синек предлагает неожиданные ответы на вопрос «Как повысить уровень продаж и привлечь по-настоящему лояльных клиентов?». Его идеи помогут предпринимателям, менеджерам и маркетологам по-новому взглянуть на роль миссии компании в продвижении товаров и услуг.

Из книги вы узнаете:
• как научиться вдохновлять людей и вести их за собой;
• как выдающиеся предприниматели изменили мир благодаря тому, что никогда не забывали о вопросе «Зачем?»;
• как привлечь сотрудников, которые будут работать не ради денег, а ради результата;
• почему традиционные методы продвижения эффективны только в краткосрочной перспективе;
• как найти новый смысл в рутинных рабочих задачах — приходить в офис с радостью и возвращаться домой с чувством глубокого удовлетворения.

1. Мир манипуляций.

Пытаясь выиграть в войне за потребителя, вы чаще всего используется манипуляции, но в результате почти всегда приводит к потере доли рынка и даже банкротству.

Цена.

Благодаря низкой цене продажи взлетают. Но если не задумываться об отдаленных последствиях, на ценовую войну можно подсесть, как на наркотик, и подорвать финансовое «здоровье» компании.

Туроператор продает турпакеты по цене ниже себестоимости.
1. Компания получает краткосрочную прибыль.
2. Потребители привыкают к сверхнизким ценам и уже не готовы покупать турпакет за полную стоимость.
3. Конкуренты включаются в ценовую войну. Цена становится еще ниже.
4. Убытки растут — и компания оказывается на грани банкротства.

Страх.

Вы манипулируете страхами потребителя: напоминаете ему о возможной потере здоровья, жилья или статуса.

Промоакция.

Вы предлагаете бонус: «два по цене одного», «игрушка в подарок», кэшбэк и т. д.

Компания General Motors предложила покупателям кэшбэк до $7000 за машину и быстро восстановила утраченные позиции на американском автомобильном рынке. Но после сокращения суммы кэшбэка продажи снова упали — и компания столкнулась с серьезными финансовыми трудностями.

Улучшение.

Вы манипулируете неудовлетворенностью клиента и пытаетесь внушить ему, что он станет счастлив, если, например, похудеет или купит новый костюм.

Фитнес-клуб привлекает потенциальных клиентов фотографиями счастливых загорелых моделей с рельефными мышцами. На такое рекламное сообщение обычно реагируют люди, далекие от спорта, но мечтающие о волшебном преображении. Они быстро разочаровываются, не получив мгновенного результата, — и почти никогда не покупают абонемент повторно.

Авторитет. Вы используете авторитет группы, экспертов или звезд. Манипулятивный прием основан на страхе ошибиться и желании переложить ответственность за принятие решения на другого.

«9 из 10 матерей выбирают...», «Ассоциация стоматологов рекомендует...» — подобные рекламные сообщения могут быть эффективны только в краткосрочной перспективе, так как они не помогают донести до клиента миссию вашей компании.

Новизна.

Вы привлекаете потребителя новыми функциями или дизайном. У новизны нет продолжительной ценности: потребитель откажется от продукта, как только появится другой «инновационный» товар.

В 2004 году Motorola выпустила сверхпопулярную новинку: телефон RAZR. Компания продала больше 50 млн RAZR! Но всего через 4 года стоимость акций Motorola упала на 50%, т. к. другие производители за это время смогли предложить свои «новинки», превосходящие RAZR по техническим характеристикам.

Манипуляции работают, но требуют огромных трат на привлечение новых клиентов и создание «инновационных» продуктов. В долгосрочной перспективе выигрывают не те компании, которые смогли продать больше телефонов за первый квартал, а те, которые смогли выстроить со своими потребителями доверительные отношения.

2. Спроси: «Зачем?» Мир без манипуляций.

2.1. Три самых важных вопроса. Что? Как? Зачем?

Настоящие лидеры не используют манипуляции: ни в продвижении своих товаров, ни в общении с подчиненными. Вместо этого они вдохновляют — и добиваются невероятной степени влияния на сотрудников и клиентов. Вы сможете повторить их успех, если вместо того чтобы сосредоточиться исключительно на том, «что» и «как» вы делаете, будете каждый день спрашивать себя: «Зачем?»

Ответить на вопросы «Что я делаю?» и «Как я это делаю?» очень просто. Гораздо сложнее осознать, «Зачем я это делаю?», «Зачем я создал эту компанию?», «Зачем я каждое утро иду на работу?». Если вы ответите: «Ради денег», — это неправильный ответ. Прибыль – это побочный продукт самых разнообразных видов деятельности, но вы-то выбрали то, чем занимаетесь!

Традиционная маркетинговая стратегия строится вокруг «как» и «что», однако по-настоящему вдохновляющие компании и лидеры переворачивают все с ног на голову и никогда не забывают о том, ЗАЧЕМ они выпускают свой продукт. Более того, ответ на вопрос «Зачем?» становится основой их маркетинговой стратегии.

Пример.

Обычное рекламное сообщение.

Мы делаем хорошие компьютеры.
У наших компьютеров отличное качество и дизайн. Их просто и удобно использовать.
Хотите купить такой компьютер?

Рекламное сообщение Apple.

Думай иначе (Think Different).
Что бы мы ни делали, это вызов для общества.
Мы разрываем все шаблоны и создаем удобные и красивые компьютеры.
Хотите купить такой компьютер?

Выпускает ли Apple выдающиеся продукты? Нет.

Однако попробуйте убедить фаната Apple в том, что телефон Samsung лучше и дешевле.

C вероятностью 99% эти рациональные доводы не приведут к результату — и сверхлояльный потребитель Apple все равно купит тот продукт, в который он по-настоящему верит.

Выбирая Apple, потребитель приобретает не только телефон или ноутбук, но и историю о том, как Стив Джобс всего за несколько лет превратил крошечную компанию в корпорацию, определяющую тренды на рынке, и доказал всем, что принцип Think Different действительно работает.

2.2. Золотой круг: нейробиология принятия решений.

У каждого человека есть потребность в принадлежности к семье или группе людей, разделяющих его ценности. Мы доверяем тем, кто верит в те же идеалы, и настороженно относимся к тем, с кем мы не согласны. Компании, которые фокусируются на том, ЧТО они делают, упускают возможность создать по-настоящему близкие отношения со своими потребителями. Лояльность начинается там, где есть эмоциональная связь.
Когда вы пытаетесь убедить потенциального потребителя купить товар с помощью цифр или фактов, вы воздействует только на неокортекс, «новую» часть мозга. Неокортекс соответствует уровню «Что?» и отвечает за речь и аналитическое мышление.

В отличие от неокортекса, лимбическая система отвечает за чувства и эмоции и соответствует уровню «Зачем?» и «Как?».

Верный способ оставить потребителя в состоянии растерянности — предоставить ему только эмпирические доказательства. Даже если он купит товар, то никогда не будет уверен на 100% в том, что принял верное решение.

Интуитивные решения.

Принимаются на уровне лимбической системы.

Принимаются почти мгновенно.

В принятии решения участвуют только чувства и эмоции.

Оставляют у нас ощущение «правильных» решений, даже если мы не можем объяснить, почему так поступили.

Рациональные решения.

Принимаются на уровне неокортекса.

Требуют много времени на размышления.

Для принятия решения требуется взвесить все «за» и «против», изучить все характеристики продукта или услуги.

Почти всегда вызывают у нас ощущение легкой неудовлетворенности: а вдруг можно было найти что-то лучше?

Лимбическая система впечатляет своей силой: благодаря ей мы можем совершать нелогичные и даже опасные поступки. Отправиться на необитаемый остров? Бросить работу и открыть свой бизнес на последние деньги? Эти безумные на первый взгляд решения часто приводят к успеху и великим открытиям.

Сила лимбической системы объясняет сомнительную практическую ценность опросов и фокус-групп.

С их помощью вы увидите лишь то, как люди рационализируют уже принятые интуитивные решения.

Никто из них не скажет: «Я купил ноутбук Apple, потому что не хочу выглядеть скучным клерком».

Если же вы хотите протестировать новый продукт перед запуском, то имейте в виду, что сможете узнать только о рациональных желаниях потребителей.

Пример. Производитель стирального порошка был уверен, что клиентам важен белый цвет белья (белее белого) и сохранение цвета одежды. Именно эти пожелания озвучивали респонденты. Однажды один из сотрудников компании догадался понаблюдать за процессом стирки. Он увидел, как домохозяйка, доставая белье из машины, нюхает его, а вовсе не проверяет белый цвет на просвет. Оказалось, что субъективное ощущение чистоты (запах) для многих потребителей важнее сохранения цвета и отбеливания.

2.3. ЗАЧЕМ-детектор.

Даже если вы четко знаете ответ на вопрос «Зачем?», важно не забывать постоянно проверять все свои решения на «зачем-детекторе».

В 2004 году Volkswagen выпустила на рынок комфортный и роскошный автомобиль Phaeton стоимостью $70 000. Но несмотря на выдающиеся технические характеристики, уровень продаж нового автомобиля не оправдал ожиданий производителя. Роскошный автомобиль противоречил миссии компании — выпускать автомобили для простых людей. В свою очередь компания Toyota, в отличие от Volkswagen, не забыла про «зачем-детектор» и создала отдельные бренды для роскошных автомобилей: Lexus и Acura.

2.4. Как пережить успех?

Любая успешная компания рано или поздно сталкивается с «болезнью роста». Когда в компании работает 10 человек, все решения принимает ее владелец, и если он доверяет своей интуиции и не забывает о ЗАЧЕМ, эти решения оказываются верными. Но чем больше становится компания, тем сложнее донести до каждого сотрудника понимание ее миссии.

Первые кофейни Starbucks открывались как уютное место между домом и работой: Говард Шульц был в восторге от атмосферы итальянских эспрессо-баров и хотел воссоздать их идею в США. В это время у Starbucks не было проблемы с ответом на вопрос «Зачем?». Но с уходом Шульца компания превратилась в обычную корпорацию, где на первом месте оказалась гонка за финансовыми результатами. Замена фирменной керамической посуды на бумажные стаканчики экономила деньги, но недвусмысленно давала понять посетителям: «Выпили кофе — уходите». Неудивительно, что дела у компании шли неважно. Ситуация улучшилась лишь после возвращения Шульца в компанию «для возрождения традиций и разжигания страсти».

3. Лидеры и последователи.

3.1. Как найти сотрудников, разделяющих ваши ценности?

Когда вы пишете объявления о приеме на работу, берите пример с Эрнеста Шеклтона. Набирая людей для экспедиции в Антарктику, он не написал: «Обязательно умение поднимать паруса» или «Опыт работы от 3 лет». Ему нужны были уникальные люди, сильные и смелые. Шеклтон искал таких же безрассудных авантюристов, как и он сам:

«Вас ждет небольшая зарплата, страшный мороз и несколько месяцев без солнца. Без гарантии успешного возвращения. Но в случае благополучного исхода — слава и успех».

Возможно, именно правильно составленное объявление спасло Шеклтону жизнь. Команде пришлось столкнуться с голодом в ожидании прибытия помощи, однако обошлось без типичных для таких ситуаций бунтов, воровства и людоедства.

Если вы не можете предложить людям что-то большее, чем зарплата, не удивляйтесь их низкой работоспособности. Те, кто способен фанатично работать ради достижения цели, выбирают компании, где каждый знает, что «строит собор», а не просто укладывает камни.

3.2. Дух инноваций.

Задача лидера заключается не в том, чтобы в одиночку придумывать гениальные идеи, — намного важнее талант создавать условия для их появления у членов команды.

В обычных компаниях сотрудники работают над четко поставленными задачами, а в инновационных — свободно выбирают задачи в рамках заданного направления.

Iphone, iPod и iTunes были придуманы не самим Стивом Джобсом, а сотрудниками Apple. Рамки поставленной задачи были максимально широки: найти на рынке устаревшие бизнес-модели и предложить новаторские идеи, способные бросить вызов всей индустрии.

Способность сотрудников к инновациям полезна в «мирное» время, но становится по-настоящему бесценна во время борьбы с конкурентами или в условиях экономической рецессии.

Работники Southwest Airlines создали уникальную систему «оборот за 10 минут».

Ее суть в том, что высадка пассажиров, предполетная подготовка и посадка занимают всего 10 минут. Это нововведение появилось в 1971 году, когда компания была вынуждена продать один из четырех самолетов. Система «оборот за 10 минут» позволила Southwest Airlines не сокращать число полетов — и постепенно выбраться из финансовой ямы.

Умение сотрудников быстро проводить предполетную подготовку до сих пор приносит прибыль: каждые дополнительные 5 минут обошлись бы компании в миллиард долларов, потраченных на покупку 18 самолетов!

3.3. Мечта + План = Успех.

Есть лидеры-мечтатели, которые находятся на уровне «Зачем?», а есть лидеры-практики, занятые реализацией идей и решением вопроса «Как?».

Лидеры-мечтатели обычно сконцентрированы на будущем, а лидеры-практики отлично справляются с созданием эффективной модели управления. Лидеры-мечтатели всегда нуждаются в лидерах-практиках: только объединение ЗАЧЕМ и КАК позволяет воплотить гениальные идеи в жизнь.

Уолт Дисней шутил, что он точно оказался бы в тюрьме, если бы не его старший брат, Рой Дисней, который следил за порядком в делах компании. Сам Уолт Дисней был классическим лидером-мечтателем: он жил в мире фантазий и с трудом решал насущные проблемы. Рой Дисней взял на себя операционное управление компанией — и именно ему мы обязаны существованием многих фильмов Disney. Он же открыл бизнес в сфере розничной торговли и превратил героев мультфильмов в любимцев детей всего мира.

Заключение.

• Ответ на вопрос «Зачем?» нельзя получить в результате фокус-групп, опросов клиентов или сотрудников, — это всегда интуитивное озарение и желание изменить мир.

• Важно не забывать о балансе ЗАЧЕМ, КАК и ЧТО и проверять все решения на «зачем-детектере», отвергая то, что не соответствуют миссии компании.

• Манипуляции могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, но только искренность и знание ответа на вопрос «Зачем?» привлекут по-настоящему лояльных сотрудников и клиентов — тех, кто разделяет ваши ценности.

• Самые лучшие решения — интуитивные. Не переоценивайте роль рациональных факторов.

• Для того чтобы бизнес стал по-настоящему успешным, необходимо партнерство лидеров-мечтателей, знающих ответ на вопрос «Зачем?», с лидерами-практиками, которые знают, КАК выстроить эффективные бизнес-процессы.

Об авторе

Саймон Синек — британо-американский антрополог, писатель и мотивационный спикер. Изучал право в Лондонском университете, но юристом так и не стал. Он получил степень бакалавра по специальности «Культурная антропология» в Брандейском университете. Начал карьеру в нью-йоркских рекламных агентствах Euro RSCG и Ogilvy & Mather. Затем открыл фирму Sinek Partners. Преподает стратегические коммуникации в Колумбийском университете. Его выступление на конференции TED собрало около 12 миллионов просмотров.

ЗнанияСжато