Часть 18. ≪Пять шагов≫ Часть III: Правильные люди. Абсолютная честность и предельная прозрачность. Осмысленная работа и значимые отношения. Ошибки – естественны
Вся книга в pdf здесь https://t.me/kudaidem Подпишись — будь на волне изменений
2. Сделайте ≪Пять шагов≫, чтобы получить то, что хотите от жизни
2.1. Ставьте перед собой четкие цели.
2.2. Определите проблемы, стоящие у вас на пути, и не миритесь с ними.
2.3. Анализируйте проблему, чтобы определить ее причину.
2.4. Разработайте план.
2.5. Претворяйте план в жизнь.
2.6. Слабости не важны, если вы нашли решение
2.7. Понимание своих и чужих ментальных карт и смирение
3. Будьте абсолютно непредубежденным
3.1. Осознайте два мешающих вам барьера
a. Ваше эго как барьер
b. Два ваших «я» сражаются за контроль над вами
c. Ваша «слепая зона» как барьер
3.2. Придерживайтесь принципа абсолютной непредубежденности
3.3. Научитесь искусству продуктивного несогласия.
4. Примите тот факт, что люди ≪запрограммированы≫ по-разному
4.1. Поймите, какие преимущества вы получите, если будете знать, как «запрограммированы» вы и другие люди
a. Человек рождается с характеристиками, которые способны как помочь ему, так и помешать, в зависимости от их применения.
Головной мозг гораздо сложнее, чем можно себе представить
Развитие «универсального мозга» шло снизу вверх, то есть низшие структуры – эволюционно самые старые, а верхние – самые молодые.
4.2. Осмысленные работа и отношения – это не только выбор человека, это запрограммировано генетически
4.3. Узнайте, какие битвы идут у вас в голове и как их контролировать, чтобы получить желаемое
a. Ваше сознание и подсознание находятся в состоянии постоянного противоборства
b. Между чувствами и рациональным мышлением происходит непрекращающаяся борьба.
c. Научитесь соотносить свои чувства и рациональное мышление.
d. Выбирайте привычки с умом.
f. Узнайте, чем разнится мышление людей с доминирующим правым или левым полушарием.
g. Узнайте, в какой степени мозг способен или не способен меняться
e. Для формирования правильных привычек обучайте свое низшее «я» с добротой и настойчивостью.
4.4. Разберитесь, что представляете собой вы и другие.
a. Интроверсия vs. экстраверсия.
b. Интуиция vs. ощущение.
c. Мышление vs. чувства.
d. Планирование vs. восприятие.
e. Созидатели vs. улучшатели vs. продвигатели vs. исполнители vs.
адапторы.
f. Концентрация на задачах vs. концентрация на целях.
ЧастьIII:
Принципы работы
Компания — это механизм, состоящий из двух основных элементов:
корпоративной культуры и людей.
Принцип меритократии идей на основе профессионализма
и компетентности — лучшая система для эффективного принятиярешений.Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику.
a. Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность,
что их мнение правильное.
b. С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают
люди: 1) успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь,
не менее трех раз; 2) имеющие четкое объяснение причинно-
следственных связей, на основании которого они принимали решение.
7. Помните: КТО важнее, чем ЧТО
7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица.
Для эффективного функционирования любой группы или компании принципы ее работы должны соотноситься с жизненными принципами ее участников.
Компания – это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.
Работа была для меня игрой, которой я отдался со всей страстью, и мне хотелось играть с людьми, которые мне нравились и вызывали уважение. я стремился к осмысленной работе и значимым взаимоотношениям. Я быстро понял, что лучший способ этого добиться – действовать в эффективном партнерстве с правильными людьми.
Главная проверка партнерства на прочность, чтобы они могли проговорить разногласия и справиться с этим.
Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.
- Чтобы добиться успеха, нельзя идти на компромисс там, где компромисс невозможен.
чем лучше мы относились друг к другу, тем более жесткими могли быть и тем лучше оказывались общие результаты. Это самоусиливающийся цикл.
отмечается устойчивая корреляция между уровнем счастья и качеством взаимоотношений.
Разногласия на пути к достижению превосходного качества – это замечательно. У нас не должно быть иерархии, основанной на возрасте или статусе. Мы смотрим на убедительность идей, а не на должность. Предпочтение отдается лучшим идеям – независимо от того, кто их высказал.
Критическое отношение (к себе и к другим) – неотъемлемая часть процесса совершенствования. Критика должна быть объективной.
Деньги – побочный результат превосходного качества
Принцип меритократии идей на основе профессионализма и компетентности – лучшая система для эффективного принятия решений.
Суть меритократии в том, чтобы собрать умных, независимо мыслящих людей, позволить им открыто высказывать разные точки зрения, чтобы сформулировать наилучшее коллективное решение.
Абсолютная честность и предельная прозрачность
Под абсолютной честностью я понимаю отсутствие фильтров для любых вопросов. Под предельной прозрачностью я подразумеваю обеспечение возможности каждому сотруднику получить практически любую информацию. Некоторые называют этот подход предельной прямолинейностью.
меритократия идей = абсолютная честность + предельная прозрачность + процесс принятия решений с учетом компетентности
Благодаря абсолютной честности и предельной прозрачности стало очевидно, что каждый из нас без исключения обладает крайне неполным и/или искаженным видением ситуации.
Как я уже говорил, одну и ту же ситуацию люди воспринимают абсолютно по-разному, в зависимости от особенностей работы своего мозга.
Как правило, сначала этот подход вызывает дискомфорт.
процесса на практике он чрезвычайно эффективен. Гораздо сложнее и менее продуктивно работать в компании, где большинство людей понятия не имеют, о чем думают их коллеги.
Вот аспекты, которые поддерживают самоусиливающуюся спираль развития Bridgewater.
1. Мы перешли от одного независимо мыслящего человека, стремящегося к высоким целям, к группе независимо мыслящих людей, стремящихся к высоким целям.
2. Для эффективного коллективного принятия решений мы опираемся на систему меритократии идей.
3. Мы письменно зафиксировали эти принципы и перевели их в компьютерные алгоритмы, чтобы принимать решения с их помощью.
4. Наши успехи и неудачи становились для нас уроками, на основе которых мы выводили новые принципы, систематизировали их и руководствовались ими в дальнейшем.
5. Результатом этого процесса стала эффективная работа и хорошие взаимоотношения, благодаря чему мы получили счастливых и довольных сотрудников и клиентов.
6. Как следствие, мы смогли привлечь еще более амбициозных, независимо мыслящих людей с еще более масштабными целями, что только усилило спираль развития компании.
как показано на рисунке.
Зачем я написал эту книгу и как вы можете извлечь из нее максимальную пользу
эта книга должна вдохновить вас, а не предложить готовую формулу. Воспринимайте эти принципы как GPS.
В Bridgewater для облегчения процесса мы создали инструмент под названием Coach («Наставник») – это приложение, позволяющее людям ввести определенную тему и получить все правила по ней www.principles.com
Моя цель не в том, чтобы убедить вас использовать эти принципы, – я хочу поделиться с вами самыми ценными уроками
Итак, начнем с моего главного принципа работы – основы основ:
Сделайте свою страсть и работу единым целым и занимайтесь этим с людьми, с которыми хотите быть рядом.
«Принципы работы» адресованы тем читателям, для кого работа – это в первую очередь игра, в которую они играют, чтобы следовать за своей страстью и реализовать свою миссию.
ПРИНЦИП МЕРИТОКРАТИИ ИДЕЙ ДОЛЖЕН РАБОТАТЬ НА ВАС
Чтобы воплотить меритократию идей:
1) честно высказывайте свои мысли;
2) поощряйте продуктивное несогласие;
3) следуйте согласованным способам преодоления прошлых разногласий.
1. Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности
АБСОЛЮТНАЯ ЧЕСТНОСТЬ И ПРЕДЕЛЬНАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ
Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активом. Поэтому я уверен, что практически в любой ситуации лучше говорить правду, даже когда вы чего-то не знаете или у вас плохие новости. Как сказал Уинстон Черчилль: «Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся».
1.1. Не бойтесь правды
нужно осознать, что неправда гораздо хуже правды, а затем свыкнуться с этой мыслью.
Если вы заболели, то лучше знать диагноз, потому что так вы сможете выбрать оптимальный курс лечения в долгосрочной перспективе. То же самое верно и когда речь заходит о сильных и слабых сторонах людей.
1.2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных
Люди, думающие одно, а действующие по-другому, непоследовательны: они лишены целостности. в долгосрочной перспективе последовательность может принести вам несравнимую пользу.
- Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно.
- b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании.
1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения
a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь.
b. Будьте предельно открыты. («Это просто – достаточно убрать фильтр».)
c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают Люди лгут чаще, чем вы думаете. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.
1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности
Но даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок, …
В основном благодаря принципу прозрачности к компании Bridgewater было беспрецедентно мало претензий со стороны регуляторов и судебных органов: при таком подходе гораздо сложнее совершать что-то противозаконное и гораздо проще удовлетворять предъявляемые претензии. За последние несколько десятилетий против нашей компании не было вынесено ни единого судебного решения и ни одного постановления регулятора.
- a. Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости.
b. Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться (особенно важно рассказывать о том, чем делиться сложнее всего: в противном случае вы утратите доверие и партнерские отношения с теми людьми, с которыми делитесь информацией лишь выборочно.
c. Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму (При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка).
есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации.
1. Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом.
2. Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживаться принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор).
3. Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций).
d. Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать. мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение.
e. Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их.
f. Не делитесь информацией, способной повредить вам, с врагами компании.
1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности
Рисунок –Треугольник Значимые отношения -Успех – Осознанная работа
2. Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения
мне всегда хотелось, чтобы Bridgewater стала чем-то вроде семейного бизнеса, где все должны работать качественно или уйти из компании.
компания оплачивает от половины до полной стоимости практически каждого совместного мероприятия сотрудников (сейчас мы поддерживаем более сотни клубов, спортивных групп и групп по интересам). Компания оплачивала еду и напитки, когда кто-то устраивал у себя дома корпоративную вечеринку.
2.1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез
2.2. Четко проговаривайте условия
a. Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать внимания к себе.
Есть вполне конкретные поступки, которые оскорбляют людей. Следует составить список, какие действия считаются нежелательными. Этот список будет формироваться на основе прецедентов. Применение этого принципа к сотрудникам компании аналогично применению прецедентного судебного права.
b. Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Щедрость – это хорошо, считать, что вам все должны, – плохо.
c. Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений.
Под принципом справедливых отношений я подразумеваю готовность поставить интерес другой стороны выше собственного.
- Платите за работу. Организация должна тем или иным способом компенсировать сверхурочную работу, но при этом вычесть из зарплаты, когда сотрудник берет отгул или отпуск за свой счет.
2.3. Размер компании может угрожать значимым отношениям группы (Департаменты) численностью до 100 человек (плюс-минус 50), связанные общей миссией, представляют собой идеальный способ масштабировать значимые отношения.
2.4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных Стремитесь к тому, чтобы как можно больше сотрудников видели ценность в осмысленной работе и значимых отношениях, но помните, что среди них всегда найдутся те, кому безразличны интересы компании и кто может навредить.
2.5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете
3. Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них
Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания и что действительно серьезных ошибок становится все меньше. Как однажды заметил Томас Эдисон: «Я не потерпел неудачу. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают».
Совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки. В «Журнал ошибок» (Issue Log – «журнал возникающих вопросов») трейдеры фиксируют все свои ошибки и неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании. В рамках нашей корпоративной культуры фраза «Ты плохо с этим справился» звучит как предложение помощи, а не угроза наказания.
при управлении людьми, допускающими ошибки, важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.
3.1. Примите тот факт, что ошибки – естественная часть процесса развития
Джефф Безос[83]: «Вы должны быть готовы к провалам, которые повторяются из раза в раз. Если вы в себе такой готовности не чувствуете, вам придется постараться ничего не изобретать».
a. Принимайте неудачи с достоинством. хуже всего, когда человек терпит неудачу, но не осознает этого, а потому не меняется.
b. Не переживайте по поводу ошибок – своих или чужих. Полюбите их!
Радуйтесь своим ошибкам, видя в них возможность совершенствоваться.
3.2. Не переживайте, как вы выглядите – переживайте, как достичь цели
Исправьте его и двигайтесь дальше.
a. Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно».
3.3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости
Начните фиксировать письменно свои ошибки, а затем анализируйте их.
3.4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль
Если продолжать придерживаться этого подхода, рано или поздно вам удастся превратить боль от наблюдения за своими ошибками и слабостями в удовольствие
a. Занимайтесь самоанализом, и пусть ваши сотрудники тоже делают это. При болевой атаке естественна инстинктивная реакция человека – бить или бежать. Вместо этого успокойтесь и начните анализировать ситуацию. Именно способность к самоанализу отличает людей, которые быстро развиваются, от всех остальных. Помните: боль + самоанализ = прогресс.
b. Никто не способен оценивать себя объективно. задача каждого – помогать остальным объективно себя оценивать, предлагая честную обратную связь
c. Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода.
3.5. Различайте, какие из ошибок приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые
P.S. Напишите, какими принципами руководствуетесь Вы в своей жизни.
P.P.S. Канал https://t.me/kudaidem — Инвестидеи. Новости бизнеса, технологий. Рецензии на фильмы и книги. ВидеоКонспекты книг. Обзор деловых событий Москвы.
https://t.me/SmartEventMos — Деловые события Москвы
Список ВидеоКонспектов книг goo.gl/D9wQF8
Youtube-канал goo.gl/WU2mpR том, что нам ждать от будущего и как в нем преуспеть
