Искусство войны в бизнесе: Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы. Дэвид Браун.
Искусство войны в бизнесе: Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы. Дэвид Браун.
Это захватывающее повествование о величайших противоборствах корпоративного мира.
как забота об интересах потребителей позволяет использовать уязвимые места старых игроков рынка, которым бывает трудно изменять традиционную для них модель бизнеса.
Если бы сеть Blockbuster училась «искусству войны», возможно, Netflix и не удалось бы ее сокрушить.
Как говорил Уинстон Черчилль: «Чем дольше мы можем смотреть назад, тем дальше мы можем заглянуть вперед».
Вот уже более двух тысяч лет воины, стремящиеся обеспечить себе преимущество, обращаются к тоненькому трактату, в котором собраны военные советы и философские суждения китайского военачальника Сунь-цзы.
Сунь-цзы жил в период Сражающихся царств, эпоху непрекращающихся жестоких конфликтов. Что может быть лучшей аналогией ситуации, царящей в последнее столетие, а то и дольше в американской деловой жизни!
Хотя в переводе эта книга называется «Искусство войны», Сунь-цзы больше всего интересовало, как не допускать сражений.
война всегда бывает последним средством.
Он сосредоточил внимание не на сражениях, а на альтернативных действиях
– уклонении, союзах, запугивании, обмане.
Размахивать мечами имеет смысл тогда, и только тогда, когда все другие тактики не приносят
успеха. Но даже в этом случае нужно дождаться, чтобы преимущество оказалось на вашей стороне, чтобы можно было одержать решающую победу.
Сунь-цзы считал патовую ситуацию величайшей из возможных трат драгоценных ресурсов.
Подробно изучая предпринимательские битвы прошлого, мы надеемся заглянуть в умы руководителей, сражавшихся в них, и лучше понять, что́ необходимо для победы.
Задача этого рассказа — погрузиться в эту тему глубже, добраться до самой сути
каждого из конфликтов и извлечь все полезные уроки, какие только можно в нем найти.
Каждая из бизнес-войн, преподает уроки о преодолении сопротивления новшествам,
борьбе с выскочками, перехвате инициативы, ответных ударах, радикальных переменах и – совсем нередко – катастрофической переоценке собственных сил.
Это уроки триумфов и поражений, невообразимо увлекательные благодаря абсолютно неожиданным поворотам сюжета и трагедиям поистине шекспировского масштаба.
Тема каждой из глав этой книги подсказана одной из глав «Искусства войны».
Например, если Сунь-цзы дает советы по применению шпионажа и военной разведки, в соответствующей главе нашей книги говорится об использовании в коммерции нечестных приемов – дезориентации, лжи и даже саботажа.
Первая глава.
1. Выход на поле боя.
Побеждает тот военачальник, который мысленно рассчитывает ход
сражения еще до вступления в бой.Сунь-цзы.
Даже кофе на первых порах приходилось нелегко.
Когда венецианский ботаник Просперо Альпини познакомил Европу с употреблением кофе, о котором он узнал в Египте, Ватикан выступил против этого дьявольского занятия.
То есть выступал – пока папа Климент VIII не попробовал заморский напиток, не полюбил
его и не благословил.
Любые перемены угрожают существующему порядку, и чем значительнее эти изменения, тем сильнее сопротивление им.
Подумайте заранее: кто основные игроки в этой области?
Кто проиграет, если вы выиграете?
Результаты появления новинки могут быть труднопредсказуемыми. Оно может порождать
неожиданные, далеко идущие последствия. Прежде чем сделать первый шаг, тщательно изучите карту поля боя. Убедитесь, что вы действительно осознаете масштабы битвы, в которую собираетесь ввязаться.
Первая история.
Генри Форд мыслит масштабнее: «Модель Т».
Зная о всепоглощающем интересе Генри к механическим устройствам, один друг семьи подарил ему старые сломанные часы.
Генри выточил из гвоздя импровизированную отвертку, разобрал механизм, чтобы понять, как работает каждая его деталь, а затем снова собрал часы и привел их в рабочее состояние.
Это достижение привлекло внимание соседей, которые стали приносить в дом Фордов часы, требующие ремонта. Генри изготовил из вязальных спиц и других бытовых предметов целый набор самодельных инструментов и начал зарабатывать такой работой.
В шестнадцать лет Форд устроился работать механиком, а по вечерам чинил часы,
Менее года спустя Форд ушел из мастерской и поступил учеником в судостроительную компанию, где у него появилась возможность поработать на силовых установках разных типов. В течение трех лет каждый день жизни Форда был занят двигателями и другими машинами – и ничем больше.
В 1891 году Форд вместе с женой Кларой переехали в
Детройте, где он поступил инженером к Томасу Эдисону.
Форду хватало энергии продолжать возиться по ночам со своими собственными проектами.
Как и многие его современники, в том числе Рэнсом Олдс, Дэвид Бьюик и братья Додж, Генри
Форд хотел разработать самодвижущийся экипаж с двигателем внутреннего сгорания, который можно было бы производить в промышленных масштабах.
В 1903 года Форд учредил «Автомобильную компанию Форда» – Ford Motor Company.
завод Форда не производил никаких комплектующих.
Его двенадцать работников просто собирали компоненты автомобиля, в том числе двигатели, купленные у других механиков со всего города.
Форд верил, что автомобиль станет необходим практически всем, но для этого нужно было обеспечить его стандартизацию и быстрое производство.
У Форда была мечта, но для ее осуществления ему нужно было победить целую отрасль, занимавшуюся производством конных повозок, а также других производителей первых автомобилей. На кону стояло будущее дорог.
В то время эта идея – чтобы автомобили были у всех – вызывала оторопь, но уже к 1906 году Форд сделал первые шаги к своей цели.
В том году он выпустил «Модель N» за шестьсот долларов.
«Модель N» была одновременно легче и крепче более дорогих машин благодаря тому, что Форд использовал прочную и легкую в обработке ванадиевую сталь и максимально упростил конструкцию автомобиля. В нем было то, что нужно владельцу, и ничего лишнего.
Форд не мог добиться успеха, пока он оставался в зависимости от сторонних производителей компонентов. В 1905 году Форд применил новую стратегию: вертикальную интеграцию.
Чтобы занять господствующее положение в автомобильной промышленности, ему нужно было действовать решительно и независимо, полностью сосредоточив в своих руках все аспекты производства.
Форд присоединил к фирме двигательную компанию, металлургический завод, что позволило ему выпускать ключевые компоненты, например оси и трансмиссионные картеры.
Это был гениальный ход. Теперь Форд мог изготавливать все составляющие своих автомобилей в точном соответствии со своими спецификациями и именно так, как ему было нужно.
Форд понимал, что в методах сборки автомобилей нужно изменить нечто фундаментальное. Но что? Он прибег к способу, который часто используют изобретатели в поисках принципиально новых решений, –обратился к аналогии.
Форд задумался вот о чем: не может ли автомобильный завод работать, как часы, чтобы каждый этап производственного процесса приводил в действие следующий, как в последовательности сцепленных друг с другом шестерней?
В цеху, организованном наподобие часов, каждый работник отвечал бы лишь за одну операцию производственного процесса.
Кто угодно может за минимальное время научиться одной операции, а затем выполнять ее снова и снова.
Столетием позже Джефф Безос сказал: “Amazon готова к тому, что ее не будут понимать в течение долгого времени». Генри Форд был к этому готов ничуть не меньше.
С 1908 года, «Модель Т» сделала автомобили доступными для миллионов и навсегда изменила транспортную отрасль.
Непрерывная работа Форда над совершенствованием сборочного конвейера привела к тому, что первоначальная цена «Модели Т», менее 24 000 долларов в нынешних ценах, постоянно снижалась и к 1927 году, составляла менее 4000 долларов в сегодняшнем эквиваленте.
Поразительно количество проданных экземпляров «Модели Т» – 15 миллионов.
По мере развития массового производства (фордизма) длительность изготовления одной машины, составлявшая вначале более двенадцати часов, сократилась до всего лишь девяноста трех минут, причем ее производство требовало все меньше рабочих рук.
К 1914 году Форд обогнал всех остальных производителей автомобилей, вместе взятых.
Труд работников Форда был почти невыносимо монотонным по сравнению с работой квалифицированных сборщиков.
Чтобы они могли выдержать это, им платили в два раза больше, чем в среднем по отрасли. Форд понимал, что массовое производство означает «сокращение потребности в мышлении со стороны работника и сведение его мыслей к минимуму». В этом и состояла его цель.
Дальновидность и сосредоточенность отличают великого лидера от просто хорошего больше, чем любая конкретная тактика.
Следующая история.
Строительство дома мечты: Барби и Mattel.
Производителям игрушек приходится заново завоевывать каждое следующее поколение потребителей – иначе им просто не выжить.
То, что всем непременно нужно было купить на Рождество в прошлом сезоне, уже следующей осенью залеживается на полках. Однако, несмотря на стремительный темп изменений, компания, выпускающая игрушки, может сопротивляться новшествам не менее упорно, чем любой другой производитель.
Успешно продаются игрушки, приводящие детей в изумление и восторг, но те взрослые, которые разрабатывают и продают их, часто действуют так же осторожно, как и их коллеги в других, более прагматических отраслях.
В 1955 году: революционная кампания Mattel по спонсированию новой телепередачи Диснея стала первым случаем трансляции рекламы, предназначенной для детей.
Рискованное решение основательницы Рут вложить в «Клуб Микки-Мауса» полмиллиона долларов – сумму, почти равную чистой стоимости компании Mattel, –оправдалось, когда игрушечный автомат Burp Gun стал самой популярной игрушкой рождественского сезона.
Успех этой кампании стал важным поворотным этапом не только для Mattel, но и для всей игрушечной отрасли: начиная с этого момента мнение детей о том, какие игрушки должны покупать им родители, стало более важным.
Производителям игрушек пришлось начинать думать, как дети, а не как родители, покупающие за них.
Рут разглядела классическую «болевую точку» потребительского спроса:
миллионам девочек, таким же, как ее дочь Барбара, приходилось браться за ножницы и бумагу, чтобы создавать реалистичные имитации взрослой жизни, в которую они хотели играть, «будущего своей мечты».
Почему бы не выпускать для таких игр, используя новые технологии, из виниловых пластмасс, реалистичные фигурки взрослых людей, способные принимать разные позы? Вместо того чтобы укладывать игрушечного младенца в колыбельку или изображать его кормление из рожка, девочка могла бы наряжать женщину в разные костюмы и разыгрывать ситуации из собственного воображаемого будущего, будь то шикарная вечеринка, путешествие в экзотические места или даже противостояние целому конференц-залу скептически настроенных деловых мужчин, которые считают, что лучше понимают девочек, хотя никогда ими не были.
Хотя концепция взрослой куклы для девочек была внове, рынок игр с использованием воображения для девочек был плотно занят производителями традиционных кукольных младенцев и детей.
Когда исследование рынка показало, что матерей беспокоит взрослое телосложение куклы, компания привлекла психолога, убедившего их, что кукла с грудью – что шокировало почти всех работавших в сфере производства игрушек (по большей части мужского пола) – будет полезной образовательной моделью для растущих девочек.
После проводившихся с использованием прототипа куклы собеседований с девочками и их матерями психолог посоветовал компании сделать грудь куклы еще крупнее. В конце концов то, что исходно считалось главным недостатком куклы, стало ее главным преимуществом и коммерческим достоинством. Ее женская фигура позволяла девочкам воображать себя в ситуациях из взрослой жизни.
Компания даже наняла модельера для разработки ее шикарного гардероба.
Изначально считалось, что Барби – манекенщица подросткового возраста.
куклы производились в Японии, что стоило гораздо дешевле, чем их изготовление в Америке. Розничная цена должна была составлять три доллара, чтобы эти игрушки могли позволить себе как можно больше детей. Еще по доллару или больше можно было докупать дополнительные модельные наряды – некоторые из них были основаны на последних разработках парижских модных домов.
Однако, дебют Барби, в 1959 году, оказался совершенно провальным.
Покупатели, считали, что кукла с такими формами не может быть полезной для детей. А, девочкам надо готовиться к ведению домашнего хозяйства, которым занимаются их мамы, а не к подиуму на показе мод.
Тогда, Mattel придумала как можно больше способов показать Барби самим девочкам. Например, в магазины игрушек рассылали рекламные образцы стереоскопов с заложенными в них фотографиями куклы.
В первой телевизионной рекламе Барби, была схвачена самая суть привлекательности этой игрушки, послание для девочек:
“Когда-нибудь я буду такой же, как ты.
Я знаю, что мне делать, чтоб сбылись мои мечты.
Барби, Барби, прекрасная Барби!
Я воображу, будто я – это ты”.
Телевидение познакомило с Барби американских девочек, и продажи куклы взлетели до небес. За первый год существования Барби Mattel продала более 350 000 кукол; удовлетворить спрос удалось только через три года.
Семейство кукол открывало бесконечно гибкий мир, в котором девочки и мальчики могли воображать и разыгрывать практически любые жизненные ситуации.
В 1960 году, через год после дебюта Барби, Хэндлеры вывели свою компанию на биржу; после этого ее стоимость, исходно оцененная в 10 миллионов долларов, продолжала расти, приближая ее к списку Fortune 500.
В 1961 году Mattel выпустила куклу Кена, друга Барби.
В 1963 году компания начала продавать Барби по всему миру.
К 1969 году фан-клуб Барби в одних только Соединенных Штатах насчитывал полтора
миллиона членов.
Благодаря в значительной мере Барби и ее друзьям компания Mattel превратилась во второго по величине производителя игрушек в мире, уступая только датской компании LEGO.
Ее продукция продается почти во всех странах мира, а годовая выручка превышает 4 миллиарда долларов.
Концепция Барби состояла в том, что эта кукла позволит девочке быть кем она захочет. Барби олицетворяла тот факт, что женщина может выбирать».
Потенциал идеи часто бывает пропорционален тому сопротивлению, которое оказывают ей уже устоявшиеся структуры.
Опытные предприниматели умеют увидеть в сопротивлении вдохновляющий знак: чем сильнее противодействие идее, тем больше ее потенциал.
Если нечто новое не высекает искр, как из него может разгореться пламя?
Следующая история.
Blockbuster против Netflix.
В конце 90-ых было похоже, что DVD станет стандартным форматом видеозаписей для домашнего просмотра, вытеснив форматы VHS и LaserDisc.
Если DVD действительно победит, захотят ли люди по-прежнему таскаться в Blockbuster за стограммовым куском пластмассы?
Теоретически диски DVD можно просто и дешево пересылать по почте.
Для хранения дисков хватит нескольких крупных складов. Как у Amazon. И, опять же как у Amazon, можно будет предугадывать, чего клиенты захотят в будущем, исходя из статистики продаж.
Будущие основатели Netflix Рэндольф и Хастингс положили компакт диск в конверт с адресом Хастингса и бросили в ближайший почтовый ящик. К восторгу обоих, диск был в идеальном состоянии, придя по почте.
Но согласится ли потребитель, стремящийся посмотреть только что вышедший фильм, ждать сутки или даже больше, пока к нему не придет нужный диск?
Когда будущее туманно, дальновидный лидер ищет полезных аналогий в прошлом.
В пору своего расцвета Blockbuster вытесняла мелких локальных конкурентов, используя тактику сетевых розничных магазинов.
До появления фейсбука и Reddit такие маленькие семейные пункты видеопроката служили связующими звеньями для сообщества любителей кино. Их помешанные на кинематографе работники были источником знаний для киноманов, пока не существовало ни Википедии, ни Internet Movie Database.
Основатель Blockbuster Дэвид Кук обеспечивал наличие во всех пунктах достаточных запасов самых популярных наименований при помощи хитроумной компьютерной базы данных.
Те же компьютеры позволяли компании приспосабливать ассортимент конкретных пунктов ко вкусам местного населения.
Благодаря отказу от обширного каталога фильмов для узкого круга ценителей – и порнографии, главного хлеба отрасли видеопроката в целом, – ради бесконечных полок с кассетами фильмов, только что вышедших в широкий прокат, в Blockbuster были созданы условия для привлечения семей:
почти любая группа клиентов могла вернуться домой с чем-нибудь таким, что все в ней были согласны посмотреть, пусть и без большого восторга.
Компания переманивала клиентов своих конкурентов, предлагая им дешевый прокат, но, когда этим клиентам неизбежно требовались лишний день или два, чтобы досмотреть очередной фильм, они сталкивались с внушительными штрафами за просрочку. Эта расчетливая стратегия оказалась прибыльной. Blockbuster быстро росла; на некотором этапе она начала открывать свои пункты по всему миру.
В 2004 году, когда ее размеры были максимальными, в ее девяти тысяч пунктах проката, работали целых 84 300 человек.
В 1997 году Рид Хастингс и Марк Рэндольф основали компанию Netflix.
На сайте компании, клиенты могли покупать DVD или брать их напрокат по одному за раз, за некоторую плату, как и в Blockbuster. Главным отличием был ассортимент Netflix, не стесненный ограничениями физического складирования.
Однако, сайт не смог привлечь большого количества клиентов.
Тогда Рэндольф решил провести небольшую рекламную кампанию:
Netflix предлагала DVD с записью показаний Билла Клинтона перед большой коллегией присяжных, расследовавшей скандал с Моникой Левински, всего за два цента. Эта акция привлекала к стартапу остро необходимое ему внимание СМИ, и число посетителей, решивших попробовать воспользоваться его услугами, возросло.
Но бизнес-модель все еще нуждалась в доработке.
Хастингс предложил:
– Когда клиент закончат смотреть очередной диск, мы пошлем им следующий. И никаких штрафов за просрочку!
В дополнение к этому нововведению быстро были внедрены еще два:
единообразная месячная абонентская плата за прокат неограниченного числа дисков, по одному или по два за раз в зависимости от выбранного тарифа,
и удобный интерфейс очереди, в котором клиент мог указать, какой фильм он хотел бы посмотреть следующим, чтобы его выслали, как только он вернет предыдущий.
Хотя Netflix все еще оставалась некрупной компанией, она начала превращаться в серьезную угрозу для Blockbuster.
Покончив с очередным фильмом, они просто отправляли его обратно в том же конверте, и им высылали другой, и все это за вполне разумную помесячную плату.
Теперь не нужно было беспокоиться о штрафах за просрочку или не спать по полночи, чтобы досмотреть фильм до конца в один присест. Не нужно было ездить в Blockbuster и спорить какой фильм посмотреть.
Netflix получала стабильную и предсказуемую прибыль от подписки, причем без аренды торговых точек.
В 2000 году сайт компании начал предлагать зрителям индивидуализированные рекомендации, основанные на том, какие фильмы они уже просмотрели.
в это время Netflix натолкнулась на препятствие. Пузырь доткомов лопнул.
Если бы Blockbuster купила Netflix за 50 миллионов долларов в тот момент, эта сделка была бы одной из самых выгодных в истории бизнеса.
Подрывные инновации производят потрясения в существующих категориях, поскольку они позволяют перепрыгнуть через существующее предложение в одной или нескольких ключевых областях.
Как правило, уже действующие участники рынка сначала игнорируют такие инновации, потому что в некоторых аспектах они не дотягивают до установленных стандартов, – так, производители фотоаппаратов и фотопленки не поверили в потенциал цифровых фотоаппаратов, поскольку те не обеспечивали высокого качества изображения.
В отличие от стартапов, для уже работающих компаний внедрение новых технологий означает необходимость демонтажа или преобразования существующего предприятия.
Парализованные этой дилеммой, старые компании могут только смотреть, как инновации (в случае Blockbuster – идеи Netflix рассылки DVD по почте, отказа от штрафов за просрочку и предоставления клиентам возможности выбирать очередные фильмы в интернете) все больше и больше угрожают их благополучию.
Открытие собственной службы почтовой рассылки DVD, которая могла бы конкурировать с Netflix, поставило бы Blockbuster в очень невыгодное положение.
У компании были договоры долгосрочной аренды миллионов квадратных метров дорогостоящих торговых площадей по всему миру и десятки тысяч служащих, обученных работать в формате физической торговой точки.
Трата средств, выделенных на маркетинг, на привлечение своей собственной клиентуры к новому формату без физических пунктов проката, и отказ от выгодных для компании штрафов за просрочку, связанных с этой моделью, лишь усугубили бы тот ущерб, который наносила прибылям Blockbuster деятельность Netflix.
Сунь-цзы понимал ту самую проблему, с которой столкнулась Blockbuster, еще в шестом веке до нашей эры.
Netflix атаковала Blockbuster на ее же собственной территории.
«Кормись за счет противника, – советует китайский стратег в «Искусстве войны». – Один воз неприятельского провианта стоит двадцати возов своего».
На простую пересылку воза с провиантом из своей земли уходили огромные ресурсы. Точно так же ограбить уже существующую клиентскую базу при помощи более привлекательного предложения гораздо легче, чем убеждать потребителей воспользоваться радикально новыми товарами или услугами.
Netflix кормилась на территории противника. Blockbuster потратила почти два десятилетия на приучение американцев к прокатным видеофильмам. Рэндольф и Хастингс просто убеждали их переключиться на схему, более приятную и удобную практически во всех отношениях.
В 2002 году, когда у Netflix было 600 000 платных подписчиков, Рэндольф и Хастингс вывели ее на биржу. Вскоре показатели курса ее акций уже были одной из лучших в пакете S&P 500.
Акции Blockbuster были сняты с котировки на Нью-Йоркской фондовой бирже только в 2010 году, а Netflix стало угрожать сетевое видео, предлагающее потребителю моментальный доступ к фильмам.
Хастингс сказал в 2005 году (в том же году был запущен сайт YouTube):
– Мы начали ежегодно инвестировать от 1 до 2 процентов прибыли в загрузку видео, и
я думаю, что это чрезвычайно интересное направление, потому что оно радикально снизит наши почтовые расходы. Мы хотим быть готовы к тому моменту, когда возникнет видео по требованию. Поэтому наша компания называется Netflix, а не “DVD по почте”».
Запустив свой собственный сервис потокового видео – Netflix на редкость удачно перепрыгнула через пропасть инновации и заняла господствующее положение на новом поле боя, в то же время продолжая предлагать своим клиентам исходные услуги по подписке на прокат DVD.
Энергичная реакция Netflix на технологический переворот доказала, что с дилеммой инноватора можно справиться. Хотя это и очень трудно. Для этого нужно прозорливое руководство и готовность пойти на необходимый риск еще на ранних стадиях, пока у вас не отнимет шанс какой-нибудь более активный новичок.
Ford, Mettel, Netflix: каждый из этих лидеров нашел среди неразберихи войны некое явное уязвимое место: дорогие автомобили, хлипких бумажных кукол, ограниченный выбор фильмов и штрафы за просрочку.
У каждого из них была идея, позволявшая заменить этот уязвимый элемент чем-то лучшим.
И каждый из них преодолел сильнейшее сопротивление, с которым, видимо, сталкиваются все новые идеи, угрожающие существующему положению вещей, какими бы очевидными ни были их потенциальные выгоды.
При выходе на поле боя главное – сформулировать дерзкую идею, а потом не отступать от нее.
Как писал в «Искусстве войны» Сунь-цзы:
«Возможности множатся по мере того, как их используют».
Рассмотрим следующую фазу любой бизнес-войны – обеспечение долговременной жизнеспособности нового предприятия.
Это самый трудный этап для любого лидера. Те же самые качества, которые обеспечивают успех предпринимателю, могут вредить генеральному директору успешной компании.
(2.Ведение войны).
Сунь-цзы писал: “Главной целью войны должна быть победа, а не продолжительность”.
Рассмотрим истории трех продуктов, совершивших крупные революции в своих областях, – электрогитар с цельной декой, приложений знакомств и коммерческих вычислительных машин.
Успеха может добиться не та компания, которая первой осваивает новую технологию, а та, которая делает свой ход в нужный момент, когда она может использовать эту возможность в полной мере, – и ни секундой позже.
История бизнес-войн показывает, что к победе приводят действия быстрые, но правильные.
Одной скорости мало.
Первая история.
Gibson против Fender.
Музыканты экспериментировали с электрическим усилением звука с тех самых пор, как появилось электричество. Первые электрогитары появились в продаже еще в 1930-х годах.
Биг-бэнды того времени постоянно становились все громче и громче, и гитаристов было слышно все хуже и хуже. Возможности, которые давало этому инструменту усиление, были слишком велики, чтобы пройти мимо них.
Но у электрического усиления был один досадный недостаток – завязка.
Когда установленный на гитаре звукосниматель усиливает свой собственный усиленный звук, возникает контур акустической обратной связи, выдающий раздирающий уши скрежет.
Основополагающая инновация – электрическое усиление звука – уже была найдена. Было доказано, что она обладает коммерческим потенциалом. Оставалось только добиться, чтобы она работала как следует. Лес Пол был одним из самых знаменитых музыкантов, боровшихся с проблемой завязки.
В областях, подобных производству программного обеспечения, сравнительно легко вывести на рынок так называемый минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product, MVP), который можно совершенствовать, когда настоящие потребители уже будут его использовать. Но в мире сравнительно дорогостоящего и медленного физического производства второй возможности произвести благоприятное первое впечатление обычно не бывает. Выход на поле боя требует стратегического планирования.
Поспешный выход на рынок до того, как потребитель будет по-настоящему готов принять новое предложение, ставит инноватора в уязвимое положение. Умудренные – или везучие – лидеры выводят крупные новинки на поле боя, когда к этому готовы и сам продукт, И рынок для него.
Когда Фендер узнал, что Бигсби изготовил электрогитару с цельной декой, он был поражен тоном и чистотой звука конструкции Бигсби, у которой не было ни малейшего намека на завязку.
Фендер взялся за копирование конструкции Бигсби.
Как мы убедимся еще не раз, знание своей области – самый ценный ресурс предпринимателя. Чтобы внести что-то новое, нужно досконально знать положение вещей. Это был поворотный момент в истории производства гитар.
В конце концов Фендер остановился на модели Esquire, которая представляла собой простую деревянную доску, покрытую эмалью, с привинченным болтами грифом.
Тем не менее у нее был чистый и пронзительный звук гавайской «стальной» гитары, фирменного инструмента Фендера.
Пока проектный отдел Gibson работал над своей собственной конструкцией с цельной декой, Фендер разбирался с наплывом недовольных пользователей своего нового изделия. Стараясь снизить его стоимость, он убрал из Esquire усиливающий стержень. Теперь гриф гитары гнулся. Стремление предпринимателя как можно быстрее выйти на рынок испортило многообещающую идею.
Гитара Fender Telecaster вышла на рынок в 1951 году и начала завоевывать популярность, но задержки с ее выпуском предоставили компании Gibson удобную возможность.
Бизнес-война между марками Gibson и Fender началась всерьез. Появление того, что сегодня кажется преимуществом первопроходца компании Gibson – ставшей легендарной гитары Gibson Les Paul, – на самом деле заняло годы и произошло после многочисленных предыдущих попыток.
Да, требовалось, чтобы рынок был готов, но без превосходной работы сразу в двух областях, технологии и дизайна, и эта попытка, скорее всего, провалилась бы. Для победы гитаре с цельной декой были необходимы и отличное звучание, и привлекательный внешний вид.
(рис. Stratocaster)
В конечном счете обе компании – и Gibson, и Fender – сыграли важнейшие роли в расцвете рок-н-ролла. Среди гитаристов до сих пор есть поклонники как одной, так и другой из этих культовых марок.
Чтобы удержать занятую территорию, лидеру нужно правильно подобрать и время выпуска продукта, и вариант его исполнения. Каждый раз, когда один из соперников выходил вперед, это происходило потому, что он давал потребителю нужный тому товар в нужный момент.
Если вы думаете так же, как потребитель, если вы действительно понимаете, чего он хочет, вы завоюете себе сегмент рынка.
Точно так же, как это случилось с женщиной-предпринимателем, которая нанесла удар одному успешному приложению для знакомств и в конце концов основала компанию, ставшую самым грозным из его соперников.
Следующая история.
Bumble против Tinder.
Роман между соостнователями Tinder Джастина Матина с Уитни Вулф был кратким, но после того, как они расстались, попытки Матина переписать историю Tinder переросли в личную вражду.
Уитни Вулф, после ее увольнения из Тиндер, создала новую компанию – социальную сеть для девушек и женщин, предназначенную исключительно для обмена комплиментами и взаимной поддержки, а не поношений друг друга, к которым, по-видимому, подстрекает само устройство платформ других социальных сетей.
Затем потенциальный инвестор предложил слегка измененный вариант этой идеи:
почему бы не создать новый, позитивный сайт знакомств, который ставил бы во главу угла женщин?
Новое предприятие – Bumble – могло стать не просто конкурентом Tinder, а противоядием от него.
Использование технологических средств для поиска знакомств считалось исключительно уделом отчаявшихся и неприспособленных. Однако с появлением и взрывным ростом популярности приложений для знакомств среди нового поколения пользователей это клеймо почти совершенно исчезло.
Теперь «свайпать вправо», чтобы договориться о свидании – или ни к чему не обязывающей романтической встрече, – стало занятием социально приемлемым, а то и необходимым.
Но, даже подбирая себе пару при помощи наисовременнейших технологий, мы сохраняем самую человеческую из привычек – привычку полагаться на первые впечатления.
На самом деле человек хочет узнать другое:
кто тут есть симпатичный и свободный? И заинтересую ли его я?
Теперь этот интерфейс знаком миллионам любителей свиданий во всем мире: когда пользователю показывают очередного потенциального кандидата, он «свайпает» (сдвигает) его изображение вправо, если тот его интересует, или влево, если нет.
Если два человека свайпнули фотографии друг друга вправо, у них появляется возможность обмениваться сообщениями. Мгновенное вознаграждение и никакой неловкости из-за отсутствия взаимности – еще один пример успешного продукта, родившегося из слабого места предыдущих решений благодаря знанию отрасли.
Заняв должность вице-президента компании по маркетингу, Вулф ездила с проповедью Tinder по университетским городкам,
Вулф могла залезть на стол в клубе студенческого братства и объявить, что в приложении зарегистрировались 200 сексапильных студенток, которые ждут, когда там появятся мужчины.
Затем она ехала в женское сообщество и рассказывала там все наоборот.
Вулф знала, что для многих женщин опыт использования Tinder оказывается неудовлетворительным, а то и просто неприятным. Почему бы не сделать приложение, в котором главная роль будет у женщин?
В 2017 года Вулф основала Bumble. Андрей Андреев вложил в компанию 10 миллионов долларов в обмен на 79 процентов ее акций.
Для Bumble также был открыт доступ к инфраструктуре и технической информации Badoo.
Вулф говорила:
— Я всегда хотела оказаться в ситуации, когда у парня нет моего телефона, а у меня его.
Что, если делать первый шаг, посылать первое сообщение, будет женщина?
Такой вариант концепции интернет-знакомств затрагивал самую суть того, что не нравилось женщинам в использовании Tinder.
Правило, по которому женщина должна высказаться первой, также помогло избавиться от непрошеных непристойных фотографий пользователей-мужчин, которые стали повсеместной проблемой.
Другие системы знакомств похожи на ночной клуб в два часа ночи, где мужская сексуальная агрессия – обычное дело, в Bumble атмосфера менее хищная.
К концу первого года работы Bumble привлекло 3 миллиона пользователей и помогло познакомиться 80 миллионам пар.
К 2019 году в Bumble было 75 миллионов зарегистрированных пользователей из 150 стран, причем в приложении появились особые функции для поиска друзей и установления профессиональных связей.
По мнению Forbes, Вулф-Херд входит в рейтинге 80 «богатейших женщин, добившихся успеха своими силами».
Tinder, и Bumble опережают сайты знакомств предыдущего поколения, например Match и OkCupid, которые слишком поздно поняли, что алгоритмы подбора пар на основе анкет безнадежно устарели.
К тому времени, как они признали собственную неактуальность, им пришлось догонять ушедших вперед лидеров.
Как показывает описанная далее битва в сфере коммерческих вычислительных систем, жизненно важно понимать, когда наступает время отказаться от занимаемой территории, чтобы захватить новую.
Следующая история.
Электронный мозг: IBM против UNIVAC.
Томас Уотсон-старший был президентом и генеральным директором компании IBM, ведущего производителя электромеханических табуляторов. На протяжении многих лет Уотсон отказывался признать, что электронные компьютеры могут иметь хоть какое-то отношение к основной сфере деятельности IBM – хранению и механической обработке данных с использованием бумажных перфокарт.
Лишь недавно его сын, Томас Уотсон-младший, наконец убедил его в неизбежности перемен. Теперь в IBM напряженно работали над машиной IBM 701, которая должна была стать соперником UNIVAC.
Тем временем UNIVAC осуществил уникальную – выпадающую раз на миллион – рекламную возможность, за один вечер продемонстрировав свое могущество по телевидению чуть ли не всей стране.
В 1952 году UNIVAC в прямом эфире по небольшой выборке предсказал победу Эйзенхауэра с подавляющим большинством голосов.
На следующее утро слово UNIVAC станет в сознании американцев синонимом слова «компьютер».
Компания Remington Rand сделала ход первой.
Уотсону оставалось только гадать, сумеет ли IBM когда-нибудь догнать ее.
Томас Уотсон-младший осознал, что ENIAC способен совершенно уничтожить деятельность компании IBM.
Уотсон-старший совершал ошибку, характерную для многих руководителей, находящихся в преддверии краха. Он впал в заблуждение, полагая, что тот подход, который позволил IBM занять господствующее положение, сможет и помочь компании сохранить его. Но новая территория требовала новой тактики.
IBM оказалась в классическом положении предприятия, успех которого ограничил его кругозор.
Предприятие работало в области обработки данных, а не только перфокарт, – но пока что никому в IBM не хватало ума это понять.
Компания IBM быстро превращалась в пережиток прошлого.
Уотсон-старший видел в перфокартах центральный элемент сущности IBM. Идея о том, что их может заменить магнитная лента, ужасала его.
При этом нужно сказать, что отрицать преимущество магнитной ленты было трудно:
она позволяла вводить данные в компьютер и выводить их из него намного быстрее, чем перфокарты, причем на одну бобину можно было записать столько же информации, сколько на десять тысяч таких карт.
И все же, если перфокарты устарели, значит, считал Уотсон-старший, устарела и компания IBM. Поэтому его недоверие к магнитной ленте только укреплялось.
Он просто не видел того, что не вписывалось в существовавшее мировоззрение. Он подумал было о возможности выпустить собственную электронную машину, чтобы вывести конкурентов из игры, но мысль о том, что в ней придется использовать магнитную ленту, была слишком отвратительна.
Компания Remington Rand сделала ставку на UNIVAC, ее генеральный директор Джеймс Рэнд-младший увидел реальную возможность обойти IBM, бывшую в течение многих лет всесокрушающей силой на рынке машин для делопроизводства.
Рэнд решил не догонять IBM, пытаясь сократить ее неприступный отрыв в области механических табуляторов, а перепрыгнуть через этот отрыв.
С точки зрения Уотсона-младшего, антимонопольный иск не оставлял отцу другого выхода, кроме как активизировать работу в сфере электроники. Им нужно было заняться инновациями и победить на этой новой арене – или остаться в прошлом вместе с производителями конных повозок.
Спрос на электронные компьютеры зашкаливал, а IBM все еще не вывела свою продукцию на рынок.
UNIVAC был первым компьютером, разработанным для решения общих административных задач. Благодаря хранению информации на магнитной ленте, а не на перфокартах он мог вводить данные, производить электронные вычисления и выдавать ответы быстрее, чем любая из машин IBM, даже грядущая IBM 701, которая по-прежнему получала данные с перфокарт.
Когда IBM 701 наконец начали сходить с конвейера, пресса тут же окрестила эту машину «UNIVAC от IBM». Хотя такое название было оскорбительно для IBM, это означало, что потребитель понимает потенциал 701-й модели.
У IBM было то же самое жизненно важное знание отрасли, которое дало преимущество Tinder и Bumble.
И, заново приспосабливаясь к так хорошо знакомому ей рынку, компания использовала это преимущество.
Но, UNIVAC просто не подходил для масштабирования.
Лучшее знание отрасли, внимание к отношениям с клиентами и гораздо более сильная армия торговых представителей позволили IBM преодолеть ту фору, которая была у Remington Rand, и уверенно занять лидирующее положение.
Впоследствии журнал Fortune назвал Уотсона-младшего «величайшим капиталистом в истории».
Сунь-цзы снова и снова советует нам действовать быстро.
«Даже когда побеждаешь, – пишет он, – если война затягивается, это истощает силы и притупляет боевой дух».
Каждую возможность следует использовать решительно, но только тогда, когда вы действительно готовы ее использовать. Если вы наносите удар, не подготовившись, вы упускаете свою возможность.
Теперь рассмотрим компании, которые, получив решающее преимущество, сумели сохранить его при помощи правильной стратегии.
P.S. Поддержать канал: https://boosty.to/kolesnikov
Telegram https://t.me/kudaidem2
Rutube https://rutube.ru/channel/4169818/
Zen https://zen.yandex.ru/id/6228a9bdb2ff024222e4cab2
Youtube https://www.youtube.com/channel/UCrTyPO-n1ccPnf2mjMsUaJA
