Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех. Саммари книги.

Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех. «Попурри», Бритт Андреатта. 2020. Рейтинг: 4.5 из 5.
Электронная книга t.me/kudaidem/1087

Человек биологически запрограммирован сопротивляться переменам: это ключ к его выживанию и одновременно препятствие на пути к полной реализации своего потенциала.
На основании множества примеров из реальной жизни и свидетельств со стороны признанных теоретиков и практиков, автор предлагает свежий взгляд на природу сопротивления переменам и показывает, как его преодолеть, чтобы что-то изменить в своей жизни.

Компания (Lynda.com), на которую работала автор, была приобретена LinkedIn. Только она и еще двое ее коллег получили предложение работать в LinkedIn, остальные 50 членов команды остались за бортом в тот день, когда сделка будет завершена.

Как раз в то время вышла ее книга о применении нейробиологии в обучении, и было как нельзя кстати продолжить исследования в том же направлении.

Автор понимала, что изучать перемены на собственном опыте очень полезно, потому что могла найти такие примеры, которые были бы применимы к другим организациям.

В нашем мозге есть несколько структур, которые призваны защищать нас от потенциально опасных последствий перемен. Люди от природы запрограммированы сопротивляться переменам, и каждый раз, когда в нашей жизни что-то меняется, это происходит вопреки нашей биологии. Существует статистика, доказывающая, что каждый год от 50 до 70 % всех реформаторских инициатив, предпринимаемых для того, чтобы что-то изменить, заканчиваются неудачей. Мы можем существенно снизить эту цифру, если будем учитывать человеческую биологию и сумеем обуздать силу нашего мозга, чтобы она способствовала, а не препятствовала переменам.

Кульминацией книги является новая модель перемен, которую я назвала Change Quest («Квест перемен»). В результате синтеза этих идей автор предлагает практические рекомендации.

Эта книга разделена на пять частей:

1. Как выглядят перемены в современных организациях.

II. Нейробиология перемен. Узнаем, почему перемены вызывают страх, усталость и ведут к неудачам.

III. Модель Change Quest.

IV. Советы и стратегии для работников и руководителей всех уровней, отвечающих за организацию перемен.

V. Обзор факторов, которые будут стимулировать перемены в вашей организации в предстоящие годы.

Когда абстрактные понятия вы применяете к своему опыту, это позволяет лучше понять и запомнить материал, а также начать мыслить и действовать по-новому и понемногу изменять свое поведение. Чтобы воспроизвести эту манеру обучения здесь, в конце каждого раздела вы найдете «Ваш персональный практикум». Это инструкции по применению материала к текущим или ожидаемым переменам в вашей жизни. Использовать эти уроки для того, чтобы набраться уверенности и компетентности в отношении перемен.

К концу книги у вас будет готов план реализации успешных перемен, что позволит вам сохранять уверенность и стабильность в условиях любых преобразований. Чтобы облегчить эту задачу, вы можете также бесплатно скачать специальную рабочую тетрадь для заполнения в формате PDF (www.BrittAndreatta.com/Wired-to-Resist).

Совет. Чтобы достичь максимального эффекта, найдите партнера, с которым вы могли бы делиться этим материалом. Совместное обучение обычно способствует долговременной памяти.

Существует три формы неудач:

• Неспособность начать, что указывает на слишком сильное изначальное сопротивление, не позволившее запланированным переменам осуществиться.

• Неспособность удержаться: это происходит, когда хорошая идея успешно стартует, но ей недостает поддержки, чтобы она могла стать неотъемлемой частью повседневной работы или культуры организации.

• Неспособность к росту, имеющая место, когда перемены не могут успешно масштабироваться по мере роста организации.

И есть три типа работников:

• Вовлеченные. Они занимаются инновациями и двигают организацию вперед. Это около 30 % служащих.

• Невовлеченные. Чуть больше половины служащих. Они определяются как «служащие-сомнамбулы, отсиживающие положенное время, но не вкладывающие в свою работу энергию или страсть».

• Активно невовлеченные. Примерно 18 % служащих. Они «несчастливы, и это сказывается на их работе. Своим поведением они подтачивают и расшатывают те результаты, которых достигают вовлеченные коллеги». Финансовые издержки проявляются в опозданиях, прогулах, снижении эффективности труда и недостачах, вызываемых хищениями канцелярских принадлежностей и других ресурсов.

Во всем мире к категории активно невовлеченных относятся около 30 % служащих.

 
Как перемены связаны с вовлеченностью?

Мы биологически запрограммированы на постоянство, и хаотически или стремительно меняющаяся среда может быть мощным источником стресса. Хотя мы первоначально можем реагировать на этот стресс большей сосредоточенностью и интенсивностью труда, наш мозг побуждает эмоционально и даже физически отключаться, превращая нас в сомнамбулических и несчастных служащих.

Когда работники не могут найти свой путь в условиях перемен, они, как правило, уходят вообще.

Расходы, связанные с заменой работника, составляют от 50 до 250 % по отношению к их годовой зарплате.

На веб-сайте Bonus.com есть онлайновый калькулятор «стоимости издержек текучести кадров», который позволяет вам ввести свои данные и узнать еще больше деталей. Для руководителей зачастую оказывается сюрпризом то, насколько дорого им обходится замена работников.

В настоящее время лишь немногие люди занимаются изучением нейробиологии перемен, и еще меньшее количество умеет претворить эти знания в практические выводы и тренинги для руководителей. Это как раз то, что я планирую обсудить.

 2. Перемены в современном мире.

Сегодня рынок наполняется потенциальными фирмами-подрывниками, и это особенно актуально в наши дни, поскольку новые технологии значительно упростили процесс создания новых предприятий в цифровой экономике.

Перемены стремительны и нескончаемы, их можно уподобить волнам прибоя, обрушивающимся на берег. Вы можете нырнуть под одну волну, но, вынырнув, продолжаете видеть гряды волн, которые, постепенно нарастая, направляются в вашу сторону.


Можно выделить Пять типов перемен.

1. Стратегические (как организация реализует свою миссию) (Пример, редизайн продуктов или услуг и переориентирование на новые рынки).

2. Структурные (изменение внутреннего строения организации) Пример, реформирование подразделений или функций, выполняемых организацией, изменения в штатном расписании, административных процедурах. Каждый раз, когда мебельный гигант IKEA открывает новый магазин в пределах уже существующей территории или в новых для себя странах, речь идет о структурных изменениях.

3. Процессуальные (как организация повышает производительность труда и результативность): Это — оптимизация производственных процессов, внедрение нового программного обеспечения для улучшения продаж или технические изменения.

4. Кадровые (совершенствование навыков и результативности работы служащих). Это инициативы, связанные с любыми аспектами работы служащих, включая рекрутинг, менеджмент, коучинг и тренинг.

5. Культурные (изменения, касающиеся менталитета, руководящих принципов и поведения служащих и клиентов): пересмотр системы ценностей, принципов брендинга и маркетинга и даже изменение отношения людей к определенным продуктам или услугам. Например, когда Сатья Надела стал новым генеральным директором Microsoft в 2014 году, он инициировал изменения в корпоративной культуре, нацеленные на непрерывное обучение и самосовершенствование.

 

3. Перемены и переход

Концепция перемен включает в себя два понятия.

С одной стороны, есть перемены фактические и структурные – те преобразования, которые вы осуществляете. Их олицетворением может быть детальный письменный план изменений, где указаны конкретные измеримые цели, этапы и сроки.

А еще есть внутренний переход – психологическая реакция на изменения.

Такой процесс перехода, больше связанный с биологической сущностью человека, требует не исполнения, а, скорее, внутренней настройки, коррекции.

Невнимание к психологическому переходу является той самой причиной, по которой столь многие инициативы заканчиваются неудачей.

 
Матрица трудностей перемен: разрушение и адаптация.

На результат влияют четыре основных фактора.

Первые два – это разрушение и адаптация.

• Уровень разрушительной силы. В какой степени перемены нарушают привычный образ жизни?

 • Продолжительность адаптации.

Эти два фактора позволяют нам графически распределить разные типы перемен по квадрантам. Перемены, которые в малой степени нарушают привычный образ жизни и к которым можно быстро приспособиться, это зеленый, квадрант. Например, если вы меняете в своей организации освещение на более экологичное или меняете поставщика, служащие могут даже не заметить этих изменений.


В красную зону попадают перемены, которые оказывают сильное разрушительное воздействие и к которым нужно долго приспосабливаться. В число примеров входит полная ревизия продуктов и услуг организации или слияние с компанией, которая имеет совершенно иную систему ценностей, структуру руководства и т. д. Эта матрица дает возможность быстрой оценки происходящих перемен.

Значительную роль в том, как служащие реагируют на перемены, играют еще два фактора: осознанный выбор и желание.

• Осознанный выбор. Служащие сами выбирают путь перемен или перемены навязываются им?

• Желание. Насколько служащие хотят этих перемен или они им навязываются?

 Матрица выбора и желания.

Когда вы желаете перемен и выбираете их («да» и «да»), то, скорее всего, будете радоваться переменам и переживать их с энтузиазмом.

Когда вы начинаете оценивать предполагаемые перемены в соответствии с этими четырьмя критериями – уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание, – выясняется, что это гораздо более эффективный способ предсказания того, в каких случаях люди будут больше сопротивляться переменам.

4. Кривая перемен.

Кривая перемен представляет собой графическую иллюстрацию, где горизонтальной осью служит время, а на вертикальной оси располагаются продуктивность и психологический климат трудового коллектива. До того, как вы инициируете перемены, ваш коллектив функционирует на своем «нормальном» уровне продуктивности и психологического состояния (у разных групп этот уровень изначально разный). Затем коллектив проходит через четыре стадии.


Стадия 1: объявлены перемены, нарушающие статус-кво.

Это может привести людей в состояние шока и отрицания. Возможны и вопросы типа: «Как это отразится на мне?»

• Стадия 2: перемены наталкиваются на гнев и сопротивление. Комментарии могут быть такими: «Это плохой план, и он не сработает», «Это несправедливо».

 • Стадия 3: неохотное принятие. В нижней точке кривой люди начинают признавать: перемен не избежать. Вы услышите: «Раз уж это происходит, мне лучше присоединиться». Люди пытаются торговаться, искать компромиссы, которые сделали бы перемены более приемлемыми. Они могут делать предложения такого рода: «А что, если вместо этого мы сделаем то?»

• Стадия 4: приверженность переменам. Люди продолжают смиряться с переменами, понимая, что без этого все равно не обойтись, и все больше вовлекаются в происходящее.

Кривая перемен является картой психологического процесса перехода. Невозможно игнорировать негативные чувства, порождаемые переменами. Мы биологически запрограммированы сопротивляться переменам.

Но, кривая перемен не описывает всего спектра эмоций, испытываемых работниками.

Эмоции переходного периода (Таблица)


В одно время мы можем переживать множество различных изменений. Работники зачастую движутся одновременно по нескольким кривым перемен, причем могут находиться на разных стадиях. Например, вы только начинаете привыкать к новой системе электронной почты, когда вам говорят, что у вас будет новый начальник.


Так же, кривая перемен не учитывает индивидуальную пропускную способность человека по отношению к переменам. (Если вы только что поменяли место работы, это, наверное, не самое лучшее время, чтобы заниматься ремонтом кухни.)

Помимо личной пропускной способности у каждого есть свой особый стиль – индивидуальная манера переживания перемен.

Реакции людей можно обозначить точкой на шкале, демонстрирующей ваше отношение к переменам в целом.

Шкала стилей перемен (Таблица).

На одном конце спектра мы видим консерваторов, которые осторожно относятся к переменам и имеют свойство сопротивляться неизвестности.

На другом конце спектра новаторы, которые любят риск и комфортно чувствуют себя в условиях перемен.

Новаторы играют роль визионеров и часто придумывают новые способы ведения дел. Однако им часто нужна интеллектуальная поддержка, когда дело доходит до реализации идей. Они предпочитают, чтобы перемены были быстрыми и радикальными, ломающими существующую структуру. В середине мы видим прагматиков, которые принимают перемены, поскольку считают их абсолютно необходимыми. Они практичны и разумны, но не всегда до конца преданы переменам.

6. Усталость от перемен. Речь идет о физической и психологической усталости, которая ассоциируется с переменами, происходящими в организации. Усталость возникает тогда, когда люди не поспевают за темпами или масштабами изменений.

Вы можете заметить такие симптомы, как активная невовлеченность, эмоциональное истощение, абсентеизм, чувство растерянности, конфликты, цинизм.

Усталость от перемен возникает тогда, когда люди бессильны остановить бесконечные перемены.

Усталость от перемен реальна, и она характерна для любых организаций в сфере экономики. Феномен усталости от перемен и его влияние на работу организации изучается все большим количеством исследователей.

Подавляющему большинству руководителей нужно «признать наличие эффекта истощения, который испытывают служащие вследствие непрерывных перемен и состояния неопределенности, а также то, что это истощение может приводить к снижению производительности труда и повышению уровня невовлеченности и текучести кадров.

Человеческий организм просто не в состоянии выносить непрерывные перемены.

Работники очень быстро овладевают искусством «игры в перемены»: они лишь делают вид, что активно участвуют, но на самом деле совсем не стараются.

Подумайте над следующими вопросами:

• Как вы оценили бы уровень разрушительной силы и продолжительность адаптации? Какой квадрант наилучшим образом описывает эти перемены?

• Какова ваша мотивация по отношению к переменам? Вы хотели их, вы их выбирали? Какая из фигурок наилучшим образом олицетворяет вашу мотивацию (бегущий, идущий, волочащий ноги или сопротивляющийся)?

• Насколько кривая перемен соответствует вашему опыту? Как в вашем случае выглядят различные стадии?

• Какой была ваша пропускная способность перемен в то время, когда вы их переживали? У вас оставалось достаточно места, чтобы приспособиться к ним, или вы ощущали переполнение?

• Вы ощущали какую-либо усталость от перемен? Если да, то какие именно симптомы проявлялись?

II. нейробиология перемен. Страх + неудача + усталость.

Нейробиология занимается изучением того, как центральная нервная система (головной и спинной мозг) и периферическая нервная система (все остальные нервы тела), работая сообща, формируют наши мысли, эмоции и поведение.

Природа человека включает три вещи (в восходящем порядке): выживание, принадлежность, становление.

1. Выживание.

 2. Принадлежность. Мы запрограммированы на укрепление связей с другими людьми и формирование чувства сообщности.

 3. Становление. Мы призваны стать лучшей версией своего «я» – стараться расти над собой и совершенствоваться, чтобы полностью реализовать свой потенциал.

Это модифицированная версия иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Перемены оказывают воздействие на многие структуры мозга, но  особенно важными являются четыре из них: мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии и поводок эпиталамуса (хабенула).

8. Мозжечковая миндалина: это — наш внутренний Цыпленок Цыпа.

Цыпленк Цыпа бегал и кричал: «Небо падает! Небо падает!», когда ему упал на голову желудь. Эта история демонстрирует, как функционирует одна из структур мозга – мозжечковая миндалина. В числе ее главных функций – обеспечение нашего выживания.

Задача миндалины – обнаруживать угрозы в окружающей среде. Когда возникает потенциальная угроза, миндалина запускает стрессовую реакцию «бей, беги или замри».

За 200 миллисекунд наш организм наполняется адреналином и кортизолом, которые разбегаются по всему телу, помогая ему подготовиться к опасности. Усиление кровообращения позволяет мышцам быстрее реагировать, в то время как увеличение коагулянтов крови помогает выжить в случае травмы. Легкие увеличиваются в объеме, организм выделяет естественные болеутоляющие средства, а неокортекс («мыслящий» мозг) замолкает, приглушая на время логику и самосознание.

При этом мы сначала испытываем страх, который затем зачастую сменяется гневом. Именно эти эмоции мы наблюдаем в начале кривой перемен.

С эволюционной точки зрения мы являемся потомками тех древних людей, которые были более восприимчивы к переменам и осторожны в своей реакции на них.

Юмористическое отражение этого природного программирования можно увидеть в мультфильме «Семейка Крудс». Там девиз патриарха: «Бойся всегда», и благодаря этому девизу семья выживает, в то время как все соседи погибают.

Поэтому, даже Один человек способен повлиять на остальных, распространяя мрачные прогнозы и внушая страх.

Вот почему так важно оценивать потенциальную разрушительную силу перемен и возможные реакции людей с учетом того, хотят ли они этих перемен и выбирают ли они их сами.

Важно, чтобы руководители были откровенными со своими подчиненными и делились всей информацией по мере ее поступления.

В отсутствие информации мозг сам заполняет пустоты, но не лишь бы как, а наихудшим из возможных сценариев.

У нас больше шансов выжить, если мы готовимся к худшему.

страх и тревога занимают важное место в процессах перемен. Такова уж наша биология.

Когда Цыпленок, Курица и Утка натыкаются на Лису, она понимает, что они сильно взволнованы. Увидев в этом благоприятную возможность для себя и пользуясь их эмоциональным состоянием, она предлагает свою «помощь» и приводит их в свою нору, откуда им уже не суждено выйти. Эта сказка очень точно описывает, как тревога и страх дезориентируют нас, в результате чего мы с большой вероятностью принимаем неразумные решения.

Потеря самосознания и способности к логическому анализу приводит к тому, что мы становимся уязвимыми.

Чтобы успешно проводить преобразования, нужно быть готовыми к этой реакции страха. Когда руководители и менеджеры готовы к такому эффекту, порождаемому функцией мозжечковой миндалины, у них больше шансов помочь подчиненным дойти до конца по кривой перемен и успешно завершить преобразования.

 9. Энторинальная кора: наш персональный GPS.

Наш мозг обладает внутренней системой географического позиционирования (GPS), которая помогает нам ориентироваться в физическом пространстве.


Мозговой структурой, ответственной за наши GPS-способности, является энторинальная кора. Она содержит в себе сферический кластер клеток, которые фактически формируют карты нашего физического окружения и помогают нам успешно ориентироваться в пространстве.

В исследованиях, крыс переносили в новое место, энторинальная кора строила новую карту, а если крыса возвращалась в прежнее место, «загружалась» старая карта, позволяющая крысе быстро находить путь. Если что-то в окружающей среде менялось, ментальная карта корректировалась.

В нашем мозге существуют тысячи карт разных мест, где нам случалось жить и работать.

Эти ментальные карты не только помогают нам выжить, они могут создавать ощущение близости и принадлежности, то, к чему мы биологически стремимся.

Компании умеют превратить эту особенность в долговременную лояльность покупателей. Например, на курорте Waterfall на Аляске туристов каждое лето приглашают на спортивную рыбалку. Этот курорт был открыт более 100 лет назад, и в настоящее время он регулярно принимает гостей, которые являются внуками первых клиентов. У этих семей есть традиция приезжать сюда каждый год, потому что их греют воспоминания об этом месте и приятном времени, проведенном здесь.

Многие крупные сети отелей и курортов также используют эти свойства наших ментальных карт, следя за тем, чтобы во всех отелях была одинаковая планировка номеров, меблировка и внутреннее убранство. Если существующая ментальная карта применима сразу ко многим отелям, это сберегает путешественнику физические и эмоциональные силы.

Этот самый кластер нейронов решетки в результате болезни Альцгеймера повреждается, из-за чего мозг больше не способен создавать ментальные карты мест, которые эти люди должны знать.

GPS и перемены.

Многие преобразования могут влиять на ментальные карты людей, отображающие физическую среду, в которой они работают.

Мы ощущаем физическую и психологическую усталость, когда начинаем чтото новое или переживаем серьезные перемены: той части нашего мозга, которая занимается составлением новых карт, приходится потрудиться. Кроме того, мы создаем карты не только физического пространства, но и социального.

Социальный GPS.

Есть также исследование, показывающее, что эти структуры участвуют в создании социальных карт межличностных отношений.

«Гиппокампус позволяет не только ориентироваться в физическом пространстве, но и составляет более общую инклюзивную, абстрактную и многомерную социальную карту. гиппокампус активизируется, когда мы попадаем в новую социальную обстановку, и это указывает на процесс создания социальных карт.

мы от природы стремимся к безопасности и принадлежности к определенному социуму. В процессе перемен люди боятся потерять эти связи.

Очень важно, чтобы руководители принимали во внимание фактор изменения социальной среды, когда инициируют преобразования. Под действием перемен энторинальная кора, имей она голос, сказала бы: «Я заблудилась!»

10. Базальные ганглии: фабрика наших привычек.

Базальные ганглии помогают нам довести до автоматизма привычные действия.

Функция базальных ганглий заключается в экономии мозговой энергии. Затраты этой энергии ученые измеряют по количеству глюкозы, используемой мозгом. Многочисленные исследования показывают, что чем чаще мы выполняем какие-то действия, тем меньше мозговой энергии на это расходуется, и происходит это благодаря базальным ганглиям.

Повторяющиеся действия входят в привычку благодаря формированию «петли привычки», состоящей из трех частей: сигнала, действия и награды.

• Сигнал. Например, когда вы садитесь за руль автомобиля, это сигнал, или триггер, побуждающий вас выполнять определенный комплекс действий, связанных с вождением автомобиля.

• Действие. Речь идет о самих действиях, которые вы выполняете, когда ведете машину: смотрите в зеркала, поворачиваете руль, нажимаете на тормоз.

• Награда. Это то, что вы получаете, выполнив все действия. В примере с вождением наградой является прибытие в пункт назначения.

Чем дольше нам приходится ждать награды, тем менее эффективна вся эта система.

Но награды нужны лишь до той поры, пока не выработается привычка.

Эксперимент.  Группой людей, которые хотели больше заниматься спортом, разделили на две группы. В группе А по возвращении с пробежки получали в награду маленький кусочек шоколада до той поры, пока не сформировалась привычка. Результаты были показательны. В группе А привычка сформировалась и продержалась гораздо дольше, чем у членов группы Б.

Это приводит к мысли о том, как редко мы хвалим или поощряем людей на работе.

В среднем нужно от 40 до 50 повторений, чтобы сформировалась новая привычка. Именно за счет повторений базальные ганглии превращают действия в автоматическую реакцию.

Если вам нужно убедить кого-то в важности привычек на рабочем месте, вспомните историю охранника, работавшего в компании Morgan Stanley в нью-йоркском Всемирном торговом центре. В 1993 году торговый центр подвергся террористической атаке. Охранник настоял на том, чтобы все 2700 служащих, включая высшее руководство, регулярно практиковались в эвакуации из офисов, занимавших двадцать два этажа Южной башни. Он устраивал учебные тревоги каждые три месяца. Когда 11 сентября 2001 года первый самолет поразил Северную башню, 2687 служащих, которые были на своих рабочих местах в тот день, точно знали, что делать. Несмотря на ужас и замешательство, привычка взяла свое, и все благополучно выбрались из здания. Те, кто выжил, говорят, что они обязаны своей жизнью этому охраннику.

Кроме того, мы часто требуем от людей, чтобы они формировали новые привычки, не предоставляя им каких-либо заманчивых наград за это. К тому же новый образ действий обычно (по крайней мере, поначалу) требует больше времени и энергии, чем старый, и мозг воспринимает это как наказание. Стоит ли удивляться тому, что многие инициативы встречают упорное сопротивление?

В эпоху перемен базальные ганглии сказали бы: «Мы не знаем, что нам делать».

11. Поводок эпиталамуса: наш центр предотвращения неудач.

Поводок эпиталамуса (хабенулу), расположен в глубине центральной части мозга, рядом с таламусом (зрительным бугром). Он отвечает за принятие решений и действия. Это достигается путем создания химических ограждений, которые направляют наше поведение.

Поводок эпиталамуса ведет нас к правильным решениям и уводит от неправильных.

Поводок эпиталамуса гиперактивен у людей с сильно выраженной депрессией, в результате которой резко ограничивается выделение дофамина и серотонина, так что они все время чувствуют себя плохо. Кроме того, хабенула играет исключительно важную роль в регулировании сна, в частности воздействует на циркадные ритмы и фазу быстрого сна.

Когда стресс и естественная функция хабенулы помогать преодолевать неудачи действуют вместе, вы, сами того не желая, можете войти в состояние так называемой «заученной беспомощности».

При наличии достаточно большого негативного опыта мы приучаемся ожидать неудачи и просто сдаемся, даже когда ситуация меняется! Мы достигаем такой стадии, что просто не можем мотивировать себя эмоционально или физически на дальнейшие попытки что-либо изменить.

Когда люди слышали негативные отзывы о себе (форма наказания), их хабенулы активизировались, приводя людей в состояние уныния. Не удивительно, что менеджеры так боятся ежегодных аттестаций. Сам процесс обратной связи, который вроде бы призван помочь людям стать лучше, ассоциируется с негативными ощущениями. Известно, что эти аттестации запускают также и реакцию мозжечковой миндалины, вселяя в людей страх.

Непонимание роли поводка эпиталамуса (хабенулы) в процессах перемен в значительной мере объясняет высокий уровень неудач. В условиях перемен девиз хабенулы звучит так: «Мне нельзя ударить лицом в грязь».

12. Опасный биологический коктейль.

Все эти четыре структуры мозга могущественны даже по отдельности. При осуществлении перемен почти неизбежно возникают ситуации, когда все они активизируются одновременно. С возникающим в результате биологическим коктейлем не так легко справиться.

Рассмотрим три распространенных сценария перемен с точки зрения того, какую роль играет мозг.

Сценарий 1: тысяча мелких изменений.

Сценарий 2: совокупность средних и крупных преобразований.

Сценарий 3: кардинальные изменения, ломающие карьеру.

Разбираясь в том, как мозговые структуры работают сообща, можно понять, почему с течением времени люди становятся менее гибкими, теряют способность приспосабливаться к переменам и все с большей тревогой относятся к ним.

Наш мозг начинает ассоциировать «перемены» любого рода со страхом, неудачей и усталостью, и это превращается в порочный круг, в который втягиваются как работники, так и руководители.

Наш мозг запрограммирован на сопротивление всякого рода переменам.

Однако есть и хорошая новость: мы можем перепрограммировать мозг так, чтобы он работал в нашу пользу. Те структуры, которые мешают нам, можно «обуздать», и они приведут нас к успеху. Как это сделать, мы узнаем в следующей части книги.

Ваш персональный практикум.

Вспомните изменения в вашей жизни и подумайте, какие структуры мозга с ними связаны.

1. Мозжечковая миндалина (страх) • Что могло вызывать тревогу, беспокойство? • Что могло восприниматься как угроза? • Что можно сделать, чтобы почувствовать себя в большей безопасности?

2. Энторинальная кора (GPS: физическое пространство и социальные отношения) • Как перемены отразятся на той физической среде, в которой вам приходится работать? • Какое воздействие они оказывают на социальные отношения? • Как могут быть построены новые физические и социальные карты?

3. Базальные ганглии (привычки) • Какие новые привычки необходимо сформировать? • Какой тренинг или какую помощь следует оказать для формирования новых привычек? • Как быстро вы можете выполнить 40–50 повторений?

4. Поводок эпиталамуса (неудача) • Какие возможности потерпеть неудачу сопутствуют этим переменам? • Каковы последствия неудач? • Как можно превратить это в позитивный опыт?

III. Новая модель перемен и перехода: Change Quest.

нам нужна новая модель для понимания перемен, которая включала бы в себя следующие компоненты:

• четыре фактора: разрушение, адаптацию, желание и осознанный выбор;

• кривую перемен;

• индивидуальную пропускную способность;

• усталость от перемен;

• данные нейробиологии о том, как четыре структуры мозга (мозжечковая миндалина, энторинальная кора, базальные ганглии, поводок эпиталамуса) реагируют на перемены.

Наглядная модель пути перемен.

существуют четыре различные траектории перемен: • Долгий затяжной подъем (красная) • Быстрое восхождение на крутую горку (оранжевая) • Долгий пологий маршрут (желтая) • Бугорок на дороге (зеленая).


Эти траектории перемен существенно отличаются друг от друга, вызывая разные эмоции и желания.

1. Долгий затяжной подъем. Этот самый тяжелый маршрут наиболее точно описывает первоначальную кривую перемен с точки зрения отображения эмоций работника. Он соответствует переменам из красной зоны, которым свойственна высокая разрушительная сила и долгая адаптация.
2. Быстрое восхождение на крутую горку Такого рода перемены также имеют высокий уровень разрушительной силы, но проходят достаточно быстро.
3. Долгий пологий маршрут Эти перемены не создают больших разрушений, но длятся достаточно долго, поэтому требуют выносливости. Замечу, что в этой модели появляется скука – новая эмоция, которую тоже нужно принимать во внимание, поскольку она неизбежна при продолжительных переменах. В конце пути работники, вероятнее всего, испытывают нетерпение и облегчение.

14. Участники путешествия по маршруту перемен.

Модель Change Quest позволяет нам различать роли и опыт всех тех, кто вовлечен в процесс перемен. Мы можем воспринимать работников как путешественников, которым нужно пройти путь перемен, тогда как другие участники разрабатывают план этого процесса и руководят им.

Работники: путешественники.

Если работники хотят перемен и выбирают их, вы имеете дело с группой людей, которые исполнены воодушевления и готовы идти вперед по пути перемен.

Оценка мотивации и движущей силы работников очень важна, потому что от нее зависит, как лидеры будут руководить всем процессом перемен.

Роли лидеров: разработчики экспедиции, организаторы маршрута и проводники.

Роль организаторов маршрута исключительно важна для успешного завершения преобразований, поскольку они отвечают за обеспечение путешественников всем необходимым для прохождения маршрута.

Роль организаторов маршрута чаще всего исполняют административные службы. Например, IT-отделу может понадобиться большая предварительная работа, чтобы преобразования прошли максимально гладко.

Хаос, который может возникнуть в результате плохой организации или подготовки, обходится в миллиарды долларов ущерба, вредит моральному состоянию служащих и может подвергнуть опасности лояльность клиентов.

15. Движение сразу по нескольким маршрутам перемен.

в современном обществе перемены постоянны и стремительны, и людям зачастую приходится одновременно переживать несколько процессов перемен.

вы можете графически изображать те преобразования, с которыми приходится иметь дело вашей команде на протяжении определенного времени (пример, квартала). Это позволяет вам определять возможные проблемные зоны.

(Несколько маршрутов перемен для одной команды в течение года).

Эта модель может также использоваться для того, чтобы увидеть срез всей организации. Когда вы видите разные типы преобразований, происходящие в различных подразделениях, то можете своевременно выявить потенциальные проблемы во взаимоотношениях или сотрудничестве подразделений.

(Рисунок, Таблица перемен в масштабе всей организации)

Этот подход позволяет также определить предел пропускной способности. Когда команды достигают предела своей пропускной способности, высока вероятность проявления негативных эмоций, что может быть источником недоразумений и конфликтов.

Диспетчер перемен

Это упражнение с наглядным иллюстрированием перемен обычно проливает свет на чрезвычайно важные вопросы.

Полезно назначать человека, исполняющего роль, аналогичную роли авиадиспетчера, который следит за тем, чтобы самолеты в аэропортах не сталкивались друг с другом. Если есть специальный человек, следящий за планируемыми преобразованиями и учитывающий возможные проблемы и последствия, это может уберечь вас от ненужных неприятностей.

Например, в каких-то случаях отличным решением может быть объединение двух реформ в одну. Иногда бывает полезно отсрочить перемены, сдвинуть их на несколько недель. Это можно уподобить слежению за погодой и созданию системы раннего оповещения.

Ваш персональный практикум.

 Попробуйте применить нижеследующие идеи к тем переменам, которые предстоят вам в ближайшие 12 месяцев.

• Нанесите их на временную шкалу. Какого типа маршруты наилучшим образом олицетворяют каждую из тех реформ, которые вам предстоит пройти? Это долгий пологий маршрут, быстрое восхождение на крутую горку или долгий затяжной подъем?

• Теперь проанализируйте свою мотивацию в отношении каждой из ожидаемых реформ. Вы бежите навстречу изменениям, идете, плететесь или сопротивляетесь?

 • Определите, кто исполняет основные роли в каждом из этих путешествий. Кто планирует каждую экспедицию? Кто исполняет роль организаторов? Кто будет вашим проводником? И кто будет путешествовать рядом с вами?

IV. Стратегии успешного осуществления перемен

16. Советы для путешественников.

Как сделать, чтобы любой путь перемен вы преодолевали с легкостью.

1.Оцените ситуацию. Подумайте над тем, какого рода перемены вас ждут. Насколько разрушительными они будут? Эта информация поможет вам отрегулировать вертикальную ось на пути перемен (насколько высокий пик вам предстоит преодолеть). Подумайте также над тем, сколько времени может занять процесс адаптации к переменам (не просто преодолеть верхушку горы перемен, а полностью завершить путь, добравшись до нового нормального состояния). Это время исчисляется неделями? Месяцами?

2. Увеличьте свои оценки как минимум на 50 %. Дайте себе приличный запас прочности. Бывает, что преобразования требуют вдвое, а то и втрое больше ресурсов и времени, чем первоначально ожидалось.

3. определите, к какой из  категорий относятся те перемены, которых вы ждете: долгий затяжной подъем (красная зона), быстрое восхождение на крутую горку (оранжевая), долгий пологий маршрут (желтая).

4. Графически изобразите все те маршруты перемен, которые вам предстоит пройти в ближайшие 12 месяцев. Включите сюда перемены как в профессиональной, так и в личной жизни, поскольку их невозможно разъединить.

(Инвентаризация перемен)

5. Когда именно вам следует ожидать максимального количества изменений в своей жизни (достижения предела пропускной способности)? Рассматривая общую картину, вы можете определить моменты, когда проблем накапливается слишком много, и сдвинуть преобразования хотя бы на несколько недель – и это может все изменить.

6. После того как вы отрегулировали все, что возможно, в качестве последнего шага обведите кружком или подчеркните те периоды, когда ситуация обещает быть наиболее напряженной. Именно тогда вам нужно будет позаботиться о максимальной поддержке, чтобы довести перемены до успешного завершения.

 Могучая тройка поддержки: забота о себе, самоосознание и игры.

Забота о себе. Это понятие включает в себя базовые вещи: хорошо питаться, достаточно спать и заниматься спортом.

Наша иммунная система пытается бороться с переменами, примерно как с вирусом гриппа. Можно сравнить начало пути перемен с началом сезона гриппа.

Самоосознание Еще один фактор подготовки к сезону гриппа – прививка, которая защищает нас от вредного воздействия вируса. Самоосознание как раз и служит вакциной, ограждающей нас от вредного воздействия перемен и являющейся антидотом к стрессу, которым перемены часто сопровождаются.

Даже однократная медитация изменяет мозг, и это можно увидеть и измерить.

люди, которые медитируют, способны сосредоточивать внимание на более продолжительное время, менее склонны тревожиться о будущем, а также в меньшей степени переживают симптомы стресса и быстрее возвращаются в нормальное состояние.

Ежедневная практика самоосознания на протяжении восьми недель приводит к тому, что мозжечковая миндалина сжимается и в меньшей степени реагирует на происходящие события.

Целенаправленная практика благодарности улучшает внимание, прибавляет решимости и энтузиазма и снижает симптомы тревоги, депрессии и физических болезней.

компаний, которые интегрировали самоосознание в свою повседневную практику (к их числу относятся Google, LinkedIn и Huffington Post).

Игры.

Исследования показывают, что играющих людей характеризуют большая приспособляемость, новаторство и позитивные взаимоотношения с окружающими.

Игры генерируют оптимизм, возбуждают любопытство, активизируют эмпатию, культивируют упорство и ведут к мастерству.

Нейробиология доказала, что атмосфера игр оказывает мощное воздействие на кору головного мозга – ту самую часть, которая отвечает за умственные процессы высшего уровня.

Можно выделить семь типов игр.

• Игровое сонастраивание. Такого рода игра происходит между младенцами и их родителями.

• Телесные игры. Мы совершаем все более сложные движения типа спортивных или танцевальных, отличающихся точностью и самоконтролем.

 • Игры с предметами.

• Социальные игры. Это игры с другими людьми ради забавы. Социальные игры создают фундамент для укрепления межличностных отношений, сотрудничества и эмпатии.

• Игра воображения.

 • Нарративная игра. Данные игры предполагают рассказывание историй, помогают осознать нам свое место в мире.

• Созидательная игра. Мы используем силу воображения для того, чтобы прийти в какое-то новое состояние. Музыканты и танцоры зачастую используют игру для создания новых произведений. Эйнштейн известен тем, что использовал созидательную игру для исследования и проверки своих научных идей.

Игры оказывают лечебное воздействие. Так что найдите способ привнести больше игр в свою жизнь. Самое главное, чтобы вам было весело. Вы должны выделять время на игры.Антоним для игры – это депрессия.

Десять советов тем, кто хочет быть активным участником на пути перемен:

(Десять способов проявить себя активным путешественником)

1. Больше узнавайте о путешествии. Когда перемены объявлены, выясните все, что можете, чтобы ваш мозг мог начать перерабатывать новую информацию.

2. Задавайте вопросы.

 3. Найдите свое предназначение. Найдите способ рассматривать перемены под таким углом, чтобы это имело личностно значимый смысл.

4. Найдите себе партнеров.

 5. Разработайте дорожную карту: обозначьте основные вехи, участки наиболее крутых подъемов, места отдыха.

 6. Превращайте путешествие в игру. В мозге есть центр удовольствия, благодаря чему мы любим игры и призы. Найдите способ разбить свое путешествие на серию уровней, так чтобы вы могли зарабатывать очки. Ищите способы превратить рутину в игру, и вы почувствуете себя намного лучше.

7. Тренируйтесь. Может быть, вы могли бы заранее пройти какой-то тренинг или дополнительный коучинг? Может быть, вам стоит приобрести какое-то новое полезное оборудование типа хорошего планировщика? Возможно, вам стоит поговорить с мудрыми наставниками? 

8. Отдыхайте в местах отдыха. Отдых очень важен, поэтому позволяйте себе время от времени брать паузу.

9. Обращайтесь за помощью, когда нуждаетесь в этом.

10. В случае необходимости спускайтесь с горы.

17. Инструментарий лидера.

инструментарий лидера, который поможет вам вести за собой путешественников по пути перемен любого типа. Речь идет об инструментах воздействия на мозг, особенно на упоминавшиеся выше четыре структуры: мозжечковую миндалину, энторинальную кору, базальные ганглии и поводок эпиталамуса (хабенулу). При разработке данного инструментария также принимались в расчет различные факторы, влияющие на мотивацию путешественников и их движущую силу.

Навигационные инструменты: «почему», «зачем» и «как» пути перемен.


С точки зрения нейробиологии понимание причин позволяет мозжечковой миндалине воспринимать перемены как менее угрожающие, и это же помогает путешественникам смотреть в будущее и ожидать потенциальные выгоды. И еще: чем больший упор делать на цель путешествия и потенциальные выгоды, тем скорее путешественники смогут перенести фокус внимания с прошлого и потенциальных потерь на будущее и потенциальные выгоды.

людей мотивируют три вещи: предназначение, свобода выбора и мастерство.

Человек с установкой на данность мыслит так: «Что есть, то есть, и я не могу этого изменить, хотя должен стараться извлечь максимум из того, что есть». Человек же с установкой на рост верит, что всегда может стать лучше, что может научиться чему-то новому, если будет больше практиковаться, и что учеба и старания прокладывают путь к мастерству.


Человек с установкой на рост мыслит так: «Пусть я пока не способен сделать это, но я постараюсь и стану лучше».


V. Дальнейший путь: организационный рост и сознание.

19. Рост организаций: кривая Гренье.

организации растут и меняются предсказуемым образом, проходя через стадии развития и достигая определенных уровней сознательности. Каждый переход влечет за собой целый спектр предсказуемых перемен, в то время как организация пытается решать типичные проблемы роста.

Популярной моделью роста организации является кривая Гренье.

Способность определять стадию развития своей организации и, что еще важнее, понимать, в какую стадию она переходит, поможет вам предвосхищать грядущие перемены.

выделяет шесть различных стадий.

Фаза первая: рост за счет креативности.

Первая фаза – это процесс создания организации ее основателями. Процессы принятия решений проходят достаточно быстро, поскольку практически нет иерархии. Это время максимальной креативности со множеством быстрых ошибок и скорых побед.

Фаза вторая: рост за счет управления. В компанию приглашаются новые лидеры, которым поручается управление различными функциями.

Фаза третья: рост за счет делегирования.

добавляются иерархические слои и полномочия делегируются сверху вниз. Роли начинают дробиться на подуровни. Высшее руководство компании все меньше участвует в решении повседневных вопросов.

Фаза четвертая: рост за счет координации и мониторинга.

 Вводятся новые правила и процедуры для лучшей структуризации различных частей организации и установления более четких взаимоотношений между ними.

Фаза пятая: рост за счет сотрудничества.

Бюрократия заменяется комбинацией подвижных систем, обеспечивающих гораздо большую гибкость.

Фаза шестая: рост за счет альянсов.

На последней стадии развития организация может решать свои проблемы за счет партнерства с другими организациями и использования таких методов, как аутсорсинг, слияние, франшизы и т. д.

Хотя рассматриваемая модель выглядит линейной, организации могут в некоторых случаях откатываться на предыдущие стадии. Существует также возможность застревания на границе между двумя стадиями.

С переходом на каждую следующую стадию существенно меняется то, как в организации делаются дела, что именно делается и кто что делает.

Кривая Гренье помогает осознать тот факт, что перемены являются величиной постоянной и даже в значительной мере предсказуемой.

20. Сознание организации: как стать бирюзовой компанией.

человеческое сознание, обнаружили, что оно проходит через ряд стадий.

Фредерик Лалу обнаружил, что развитие организаций соответствует этим стадиям человеческого сознания, то есть организации развиваются по образцу человечества.

Различным стадиям развития организаций присвоен определенный цвет, от инфракрасного до бирюзового, который начинает проявлять себя в настоящее время.

Компании, которые функционируют на зеленом и бирюзовом уровнях сознания, значительно опережают своих конкурентов.

Но, любой уровень развития имеет право на существование. Вопрос лишь в том, подходит ли данный уровень развития для тех задач, которые вам приходится решать».

Красные (импульсивные) организации. Эти организации процветают в хаотичной среде – в условиях войны или обострения конкуренции за ресурсы. Они живут сегодняшним днем и далеко в будущее не заглядывают. Примерами красных организаций в современном обществе служат мафия, уличные банды.

Янтарные (конформистские) организации Эти организации используют вертикаль власти, а также высокую степень бюрократизации иерархической пирамиды. Их цель – достижение стабильности и преемственности.

К числу современных примеров янтарных организаций можно отнести вооруженные силы, органы правопорядка, школы и церковь.

Оранжевые (конкурентные) организации. Инновации являются фактором, позволяющим обходить конкурентов, поэтому именно эта стадия в наибольшей мере ассоциируется с современным капитализмом. Известным глашатаем этой стадии является Питер Друкер. Примерами такого рода организаций служат международные компании и частные школы.

Зеленые (плюралистические) организации Эти организации стараются сохранять конкурентоспособность за счет максимального стимулирования и использования мотивации и вовлеченности работников. Чтобы больше узнать об организациях, вышедших на зеленую стадию развития, ознакомьтесь с бестселлерами: • • «Доставляя счастье» Тони Шей; • «Фирмы, несущие любовь» • «Сознательный бизнес» • «Сознательный капитализм».

Бирюзовые (эволюционные) организации. Эти организации еще только начинают появляться. Организационная структура утрачивает признаки иерархии, превращаясь в совокупность локализованных и сотрудничающих между собой команд.  Ключевыми достижениями данной стадии развития сознания, известной также как холакратия, являются самоуправление, целостность и аутентичность.

В большинстве современных организаций наблюдается смесь оранжевого и зеленого сознания.

Существуют также уровни сознания выше бирюзового, включающие в себя индиго и фиолетовый.

Заключение. Последние идеи о переменах.

Используя знания из области биологии, нейробиологии и психологии организаций, мы можем относиться к переменам по-новому, понимая присущее нам от природы сопротивление и отыскивая способы помочь друг другу с успехом преодолеть хаос и смятение.

способность обуздать свою биологию с тем, чтобы максимально раскрыть свой потенциал, может принести пользу каждому из нас. Продолжайте расти и развиваться. У вас еще много нереализованных способностей, и это касается нас всех. Часть нашего пути как человечества состоит в том, чтобы постоянно учиться, постепенно раскрывать свой потенциал и помогать другим делать то же самое.

Попробуем создать план действий, согласно которому вы будете работать в ближайшие недели и месяцы.

• Какие действия вы можете предпринять в ближайшие 30, 60 и 90 дней, чтобы успешно проходить путь перемен?

• Если вы исполняете роль разработчика, организатора или проводника для других путешественников, какие действия вы можете предпринять в ближайшие 30, 60 и 90 дней, чтобы помочь им лучше чувствовать себя на пути перемен?

• Подумайте, чем из того, о чем вы здесь узнали, вы могли бы поделиться со своими коллегами и руководителями вашей организации?