Как повысить цену на продукт или срезать trial без коллапса в продажах

= = = = =

Рекомендуемое чтение:

Почему маркетинг для B2B в заднице?

Маркетинг в сфере финансов и сложных услуг (части 1, 2, 3)

Российский бизнес разваливает сам себя и разваливает Россию

= = = = =

Типичная головная боль для российского бизнеса — как сделать так, чтобы клиенты начали платить больше. Нет, про upsell и cross-sell в учебниках прочитано — но это же сложно, тут думать надо. А еще работать — потому что доп. продажи сами по себе не произойдут. Самый минимум — придется муштровать продавцов. А в реальности — перелопачивать внутренние процессы в компании и менять схемы мотивации. Но вот если бы можно было просто — вжух! — и цены поднять… Вот это была бы мечта!

На край — каким-то волшебным образом снизить издержки, чтобы маржа выросла, а усилия и затраты в деньгах и времени упали. Жаль, про это в «Бизнес-молодости» сейчас совсем некому рассказать, один Петя Осипов с мотивацией остался. Совсем некому помочь бедному российскому бизнесу. Как он там справится без своих любимых инфоцыган, даже не представляю...

Типичная головная боль для IT-компаний с очередным SaaS-ом, приложением или веб-сервисом — как сделать так, чтобы клиенты вообще начали платить. Нет, можно попробовать жить от инвестиций до инвестиций — но в игре "найди последнего лоха, стань успешным стартапером" везёт далеко не всем. Хотя некоторым действительно везёт — и они до сих пор не в СИЗО и не в розыске. Что лично для меня немного удивительно, но это же Россия.

И есть отдельная классика жанра для компаний-импортеров, зависящих от курсов валют. Она называется «как сделать так, чтобы чертовы клиенты не заметили роста цен и продолжали покупать хотя бы в том же объеме». Сразу ответ: НИКАК.

Если только вы не везёте в страну «товар-мечту», у которого покупательская база будет больше напоминать секту или служителей культа. Где важной частью культурного кода и системы «свой-чужой» будет являться обладание вашей продукцией. Соответственно, для того, чтобы у вас была сверхспособность «паства всё равно сожрет почти что по любой цене» вы должны стать супергероем бизнес-комиксов. То есть Apple, Louis Vuitton, Harley Davidson или Mercedes. То есть luxury или как минимум верхний ценовой сегмент.

В остальных случаях импортеры попадают в ситуацию, которую я называю «ценовой замок» (возможно, у неё есть какое-то научное название). Это когда в попытке компенсировать просадку по марже или вовсе уход в минус из-за падения курса рубля компания вынуждена резко поднять ценник на новых партиях. А то и сразу на старых. Скажем, раза в 2, как это вышло в сегменте ПК и комплектующих или в сегменте повседневной и спортивной одежды. Иначе не на что будет закупать новые партии. Про валютное хеджирование ваша компания и ваш финдир не в курсе.

Однако, вот беда — население зарабатывать не только не стало больше. Оно стало зарабатывать меньше. Соответственно, поток в ваши магазины и салоны стремительно падает. Выручка тоже.




Стоимость аренды при этом падать не собирается. Новые партии закупать всё равно надо — закрываться вы не готовы. Что вы делаете дальше? Повышаете цены ещё раз — как это сделал ряд крупных ритейлеров в спортивной одежде и спорттоварах. Дальше к вам перестают ходить вообще. Торговый зал даже в послерабочий прайм становится пустым. Совсем пустым.

Редкий залетный посетитель заходит либо за старой коллекцией со скидкой… Либо, закатив глаза, покидает торговый зал. Денег становится не просто меньше, а критически мало. Аренду и зарплаты персоналу вам платить всё равно необходимо. Дальше влезание в кредитную петлю, вставание на шатающуюся кредитную табуретку и "долги, рассвет и в крови алкоголь".

А заодно начинаются панические скидки.

Mid-sale, pre-sale и прочий сэйл с «черными пятницами» и «ликвидациями» каждый месяц в отчаянной попытке расшевелить покупателя. Вплоть до «торг уместен» прямым текстом. Потому что нужен хоть какой-то поток кэша. Просто чтобы не сдохнуть сразу, а подёргаться. Потому что кассовый разрыв не просто машет ручкой, но готов задушить в объятиях.

Как следствие, это запускает цепную реакцию — теперь скидки вне традиционных скидочных периодов вынуждены давать все. Иначе даже те жалкие остатки кэша уйдут к другим. Потому что покупателю в условиях личного острого дефицита и роста безработицы уже похрен на любимые бренды. Он готов потерпеть и бренды-заменители. Да и вообще есть AliExpress. Да и вообще можно потерпеть и обойтись старым. Не разваливается, не выглядит сильно потрепанным — и ладно.

.... .

Нет, конечно, скидки даются не только из-за паники. А в том числе из-за желания самым простым и понятным способом спровоцировать обывателя на импульсную покупку. Чтобы под магией слова «скидка» тот не успевал оценить происходящее и оценить рыночность и справедливость предложенной цены. Иначе вдруг уйдет к конкурентам, предложившим на 100 рублей дешевле. Как следствие, скидки начинают давать все, девальвируя понятие «бренд», потому что цепная реакция запущена и гонка началась. Однако, панические настроения сейчас тоже крайне сильны, просто вслух о них мало кто говорит. Потому что не по-пацански это. Особенно на фоне прошлых публичных заявлений об «успешном успехе».

.... .

Таким образом, для ритейла, завязанного на импорт, начинается натуральная «королевская битва». Формат: сдохни ты сегодня, а я потом.

Почему до сих пор живы некоторые представители одежного ритейла мне вообще не понятно. Возможно просто по инерции их кредиторов, которые ещё не решили, что делать. То ли списать долги как безнадежные и испортить себе отчетность… То ли вести должников в лес… То ли забирать себе залоговое имущество и товарные остатки и дальше самостоятельно с этим что-то пытаться решать. Хотя вон Сбербанку и ВТБ досталась «в наследство» куча недвижимости — и что, это им сильно помогло?

.... .

Red Reptilovich напоминает мне, что в текущих условиях ритейл все ещё жив, потому что у него осталась опция «отжим, прогиб и кидок поставщиков». Которые с ритейлом оказываются в той же лодке, и потому вынуждены отгружать партии полубанкротам, лишь бы сохранить свою выручку.

.... .

С автодилерами ситуация примерно аналогичная — но там несколько очень крупных трупов уже проплыло по реке. Например, такой мастодонт как «Независимость» — о котором года через три, небось, никто и не вспомнит.

Соответственно, раз нельзя поднять и цену без печальных для себя последствий — то как снизить издержки? Ну, кроме оптимизации зарплат и премий для персонала — что вы и так делаете регулярно. И кроме махинаций с налогами — вы и так этим заняты. Так за счет чего снизить? Естественно, ухудшением потребительских свойств товара или снижением объема продукции на единицу поставки. В том числе для экономии на логистике — меньше вес или больше влезает в палету. Отсюда, появляются «Кефир 0,93 л», «Сок 0,95 л», «Молоко 0,9 л», «Пиво 0,44 л», «Шоколад 85 г» и прочие надругательства над привычными нам объемами.

Но что сделать с куртками или ботинками? Что урезать у них? Правильно, срок службы изделия. И вот ваша обувь стирается на второй сезон в хлам или трескается подошва. А куртка протирается в рукавах и у неё расходится застёжка. Теперь клиент вынужден снова идти в магазин за новым изделием. Удобно!

Но у подобной оптимизации есть пределы — иначе клиент пойдет отчаянно искать то, что не превращается в кусок кала так быстро. А ваш бренд в его ячейке памяти будет ассоциироваться со словами «одноразовое дерьмо». Соответственно, на такое вы не то, что ценник никогда не повысите, а продавать будете исключительно демпингом. Тропа с ценой вниз — обычно тропа в один конец. И тогда ваш бизнес сдохнет немного раньше, чем планировали. А значит, вероятность на живительную поездку в лес с кредиторами тоже возрастает.

Соответственно, появляется второй вариант — ухудшить потребительские качества изделия, что особенно ярко проявляется в сегменте спортивной одежды последние года два. Мембраны попроще и подешевле — или вообще их убрать. Карманов как можно меньше — или вообще их убрать. Зато за те же деньги! По кошельку клиента не ударили — налетай, торопись, покупай, не скупись!

Казалось бы, всё правильно сделали. А ни хрена. Таким образом вы добиваете тех клиентов, которые даже были готовы платить больше за сохранение некоего минимально необходимого объема опций в товаре. Теперь им просто не из чего выбрать. Либо вы их ставите перед выбором — покупать неудобное барахло или дико переплатить и купить нужный набор опций за счёт самых «верхних» моделей. То есть не в два раза дороже, а в четыре или пять. Что возникает в такой ситуации? Правильно, отказ от сделки. Когда потребитель решает, что старое еще не износилось, не испортилось и не устарело.

Поздравляем, вы снова вашему бизнесу выстрелили в ногу. Единственная опция, когда это начнет работать — когда ВСЕ ведущие игроки на рынке будут привозить либо дешевое дерьмо, либо дорогое недерьмо. Соответственно, лишая потребителя выбора. Что, впрочем, очень быстро и происходит на множестве рынков, как только там начинается борьба за конечный ценник на полке. Это, к слову, описано как классический исход конкурентной борьбы в учебниках по стратегическому маркетингу. Происходит поляризация, и полностью «вымывается» средний класс — что наглядно видно в ряде сегментов в одежде. Впрочем, при падающей экономике и снижении платежеспособного спроса этот трюк не сильно помогает бизнесу уцелеть.

.... .

Соответственно, мы приходим к выводу, что повысить цену можно при совпадении следующих условий:

• Ваш товар известен
• Ваш товар востребован
• У вашего товара сильный бренд
• Он не является коммодити или не является им в чистом виде
• У него нет ближайших заменителей — как с точки зрения потребительских свойств, так и с точки зрения статусности обладания.
• У целевой аудитории сильная эмоциальная привязка к товару, включая выработанные привычки.
• В идеале, ваша ЦА является натуральной сектой или служителями культа.
• Скорее всего, у вас верхний ценовой сегмент

То есть если вы Harley Davidson / Louis Vuitton / Apple / Mercedes / BMW. Чую, это не ваш случай, да?

Либо...

• Вы демпинговали на входе в рынок, а теперь по мере накопления известности и репутации у ЦА, а также накопления клиентской базы начинаете подравнивать ценник к рыночному

Это классика, но фактически это не повышение цены. Вы просто добираете то, чем пожертвовали на входе.

Либо...

• От вашего товара нельзя быстро отказаться и найти товар-заменитель
• В идеале, ваш товар занимает монопольное положение на рынке.

То есть, если вы Microsoft / Adobe / SAP. Или производитель редких лекарств от редких болезней. Например, от рака — см. кейс Мартина Шкрели (кстати, его посадили на 7 лет). Потому что с ваших продуктов хрен соскочишь без очень болезненного ущерба. А то и не соскочишь вовсе.

Поэтому те же софтверные гиганты либо уже перешли к модели подписки, либо собираются. Потому что на подписке поднятие ценника в 2 раза (привет, Adobe) делается легко и быстро. Сменой циферок в ячейке базы данных. И юзеры хрен куда сбегут с Creative Cloud — нечем заменить.

Но это, скорее всего, тоже не ваш случай, правда?

Либо...

• У повышения цены есть железобетонное обоснование
• Ваш товар все равно нельзя быстро заменить на другой

Это значит, что вы честно говорите, почему и где именно у вас возросли издержки — поэтому вы вынуждены поднять ценник. Инфляция, новые правительственные налоги, поборы и сборы — это вполне логичное обоснование. Которое, правда не даст вам поднять прайс раза в полтора.

Или вы объясняете это ажиотажным спросом. Соответственно, приходится отсекать повышенный спрос ценой. Рынок, ничего личного.

Или речь идет о крайней лимитированности поставок. «Ограниченная коллекция», «раритетное издание», «только 500 экземлпяров», «последние 100 штук» и всё такое. За обладание редкой вещью извольте доплатить. Но при условии, что это не последние 100 электрочайников в поставке, а действительно ценная для аудитории вещь.

Либо речь идет о стихийном бедствии. Например, заводы в Тайване ураганом снесло. И поэтому все ваши планки памяти подорожали в 2 раза в новой поставке. А старую уже раскупили, извините. Поэтому извольте доплатить-с. Производство-то ещё когда восстановят… А память вам нужна уже сегодня.

Либо ещё какая-то убедительная причина, на которую ваша ЦА поведётся. На край, можно просто клянчить деньги, как это нынче модно делать у новой волны рашбизни$менов. Например, напирая на тему «потребительского патриотизма». Олег «Русский Пармезан» Сирота — наглядный (если не клинический) тому пример.

Либо...

• Вы выпускаете новую версию товара с заметно отличающимися потребительскими свойствами. В лучшую сторону, конечно же.
• При этом вы прекращаете выпуск прошлой версии.

Выход новой версии, а лучше вообще нового товара в выбранной категории позволяет как раз с чистой совестью поднять прайс. Ведь он же новый, ведь он же лучше. Все равно никто не узнает реальные издержки на разработку и производство. Как следствие, маржу-то здесь можно и подкрутить. Либо вывести отдельную премиальную версию продукции, давая понять, что и так вы тоже можете. Если конечно ваш бренд не является синонимом слова «зашквар». А потом плавно убрать бюджетные версии из продуктовой линейки. Либо ощутимо ухудшив потребительские свойства относительно средней и верхней ценовой групп вашей продукции. Но не сделав их хуже рынка, а сделав разницу в ощущениях между эконом-классом и премиальным значительнее. Либо просто технично развести по цене.

Соответственно, это предполагает, что в премиальный товар надо будет заложить достаточный объем «ништяков и плюшек» для потребителя. Чтобы тот понимал, за что отдает деньги и почему это стоит указанного ценника, и не сильно сопротивлялся покупке.

.... .

Теперь вы спросите, а во сколько раз можно поднять ценник без ущерба, если выполнить условия выше? Ответ: ни во сколько. Кроме случаев, когда потребителю совсем уже некуда бежать. То есть если вы продаете лекарства от рака или продаете Adobe Creative Cloud по подписке. Или заводы ураганом снесло, и планки оперативной памяти подорожают для всех. Или продаете что-то реально редкое и ценное для потребителя. Те самые особо лимитированные выпуски особо лимитированной продукции.

Во всех остальных вариантах (то есть почти всегда), ценник необходимо повышать очень плавно. Не превышая внутренний моральный порог чувствительности для потребителей.

Почему? Чтобы не спровоцировать отвал и резкое падение выручки. А также не спровоцировать поиск клиентами альтернатив — они имеют мерзкое свойство находиться — что через год-два внезапно и крайне болезненно ударит по вашему бизнесу. А то и просто похоронит. После чего вас опять повезут в лес кредиторы.

Цену в определенном смысле можно сравнить с ручкой громкости. Если резко выкрутить — будут болеть уши. Если резко до упора — можно оглохнуть. Соответственно, комфортное прослушивание предполагает плавное повышение громкости до оптимального уровня, соответствующего обстановке. Дома — потише, на дискотеке — громко, на стадионе — чтоб вваливало конкретно.

В переложении на ценник это значит, что цену вы можете повысить сугубо в рамках представления целевой аудитории о справедливой цене относительно рыночной обстановки, осведомленности ЦА, вашей известности и набора потребительских качеств. Может так статься, что «справедливая цена» в текущем представлении покупателей вас совсем не порадует. Но её можно двигать — к примеру, американский рынок до прихода Мерседеса не переваривал авто дороже 50 000 долларов. Сейчас переваривает без проблем. Не говоря уж о типично постсоветской и азиатской истории «дорого — значит круто». Показное потребление, неувядающая классика. Другой вопрос, что «двигать» будет означать «вкалывать как черти» и «существенный бюджет на продвижение». Бесплатного ничего не будет.

Итого, вашей задачей становится выяснить до каких пределов простирается понятие «справедливой цены» для ваших продуктов и услуг и их конкурентов. Либо опытным путем либо через исследования. Но выяснить. Чтобы потом не обнаружить у себя пустой торговый зал. Поэтому крутите «ручку громкости» плавно и смотрите на реакцию «танцпола».

Правильный пример: Hyundai и VW, которые еще 20 лет назад были «одними из», а сейчас каждый вполне считается премиум-брендом. Естественно, если брать середину и верхнюю часть их линейки автомобилей и не брать коммерческие авто. Обе марки плавно повышали как оснащение своих моделей и «люксовость» своих комплектаций, так и цену на них. Ключевое слово: ПЛАВНО.

Пример как делать НЕ надо: Volvo времен 2004 года, когда им резко приспичило из «семейного авто» стать «молодежным премиум-брендом». Перезапущенные модели S40 и S60 стали ощутимо дороже своих прошлых версий, при этом цену комплектаций в ряде случаев «перекосило» так, что это не поддавалось никаким разумным объяснениям. Продавцы в автосалонах реально не могли объяснить посетителям, почему новая S40 при всём ее новом модном дизайне СТОЛЬКО стоит. Особенно топовая комплектация, которая ухитрилась стать дороже «упакованной» S60. Ведь «сороковая» была перелицованным Ford Focus, который тогда был «донором» для младшей шведской модели. А изделие Форда стоило заметно меньших денег. Кончилось это все полным провалом в продажах вместе с оглушительным провалом в продвижении. После чего головной офис Volvo зачистили от некоторого числа сильно поверивших в себя людей, включая директора по маркетингу в Европе. В конце концов, Ford слил Volvo китайцам из Geely как балласт, с которым не могли понять что делать.

.... .

Вот где с плавностью и ценообразованием поголовно беда, так это в IT. То есть при монетизации приложений и разного рода онлайн-сервисов и прочих SaaS-ов. Всем хочется сделать пробный период поменьше, подписку подольше, привязку карты автоматически и прочие радости жизни, чтобы юзер платил долго и счастливо (для разработчиков). Однако в то же время чертовски страшно обходиться без trial-а или бесплатной версии. А вдруг паству не наберем? А вдруг все отвалятся с халявы? А что инвесторам тогда показать? Как получить новый раунд, если у нас не будет большого числа подписоты? Как быть, что делать и кто виноват? И где деньги?

Соответственно, возникает два полярных лагеря. Либо «царство халявы»: пробный период в месяц-два-три, бесплатный тариф с исчерпывающим набором опций или скидка в 50% за первый год. Либо демо-версия только по запросу через форму — и тебе ответят хрен знает когда… Либо ни демо-версии, ни инструкций, ни гайдов, ни видеообзоров просто нет, и как продукт «потрогать» решительно непонятно.

Проблема обоих лагерей ровно в одном: чаще всего юзер не может для себя определить, представляет для него полная версия продукта критическую ценность или нет. Конечно, бывают сложности с продуктовой матрицей, тарифной сеткой, отсутствием внятных корпоративных тарифов, или когда оплата предусмотрена только кредиткой — это многим похоронило мечты об успешном успехе. Но часто история выглядит так:

1) «Зачем мне платить за полную версию, если мне на бесплатном тарифе всего хватает?»

2) «Зачем мне платить за полную версию, если за пробный период я не смог разобраться, как всё это работает, и почему это круто?»

3) «Зачем мне платить за полную версию, если я понял из пробного периода, что это не то, что мне нужно?»

С третьим вариантом плюс-минус всё понятно: скорее всего, вы сделали ненужную рынку вещь. Или стрёмно выглядящую вещь. Или глючную и коряво работающую вещь. Или всё вместе. Но что по первым двум вариантам из списка?

Если у вас доступ к демо-версии после регистрации или, что еще рискованнее, по запросу, то вы должны четко понимать и принимать объем отвала паствы на этом этапе. Но если у вас есть нормальное демо или бесплатный тариф и адекватная ценовая политика с различными формами оплаты — то, казалось бы, почему чертова паства конвертируется в платную подписку так вяло?

Очевидно, здесь нужен внутренний трекер и внутренняя статистика по user interactions, чтобы понять что юзеры делают внутри вашего софта / приложения / сервиса и, что ещё более интересно, что они НЕ делают.

Как ни странно, такой трекер и стата есть далеко не у всех. Хотя, казалось бы, посмотри опыт онлайн-игр, где это давно отраслевой стандарт. Или опыт Adobe, где в каждой новой версии Photoshop пользователями используется в районе 10% от общего набора функций. Суммарный функционал растёт, общее число используемый средним юзером функций тоже — а процентовка остается примерно одной и той же. Впрочем, у Adobe всё нормально с баблом, они это легко переживут.

Соответственно, если юзеры НЕ делают слишком много, надо срочно начать разбираться почему. Может быть интерфейс плох. Может быть продукт для них слишком сложен и запутан. Может быть им нужны внешние и внутренние гайды и подсказки, потому что ни интерфейс ни сам продукт упрощать не представляется возможным. Может быть нужен полноценный саппорт для юзеров, если они всё равно путаются. Может быть надо провести полноценные интервью / обзвоны, или как модно выражаться — CusDev, чтобы понять, что ж юзеров так корёжит, что они используют самый минимум от заложенного функционала. И почему они не видят для себя продукт критически важным, что не хотят за него платить не то, что много денег, а вообще.

Например, если бы множественные представители agrotech-стартапов (те же OneSoil) внимательно последили бы за своей ЦА на развивающихся рынках, то пришли бы примерно к тому же выводу, что и я в рамках кейса «Уралхим».

То есть, что trial, что бесплатный тариф — потенциальным клиентам плюс-минус пофиг. Потому что они массово находится в «образовательной дыре». Кстати, как и аудитория HRTech-стартапов. Или как аудитория сервисов по digital-аналитике и таргетированной рекламе. Людей надо сначала обучить базовым вещам (причем в их собственной же профессии), а потом уже что-то более-менее продвинутое им продавать.

Соответственно, вытаскивать такую аудиторию на платный тариф, например, обрезая халявный функционал или срок пробного периода — всё равно что выстрелить себе в ногу. Никто толком не поймёт, за что надо платить — зато число подписоты упадёт. И нечем будет хвастаться перед инвесторами, когда придётся клянчить новый раунд.

Другой пример: команда одного стартапа, но уже по управленческому учёту, если бы выкинула из башки влюбленность в собственный продукт, добавила бы художественного вкуса и анализ развернутой внутренней статы (пока не сказал им, что нужен трекер — даже не догадались бы), то обнаружила бы две вещи. Первое: позорный интерфейс «привет из начала 2000-х» и местами невнятная логика внутренних операций. Что особенно печально выглядело на на фоне ряда конкурирующих продуктов, где UI/UX был на высоком уровне, а ценник сравним. И второе: слишком много было заложено для юзера в бесплатном тарифе. А то, что оставалось в платном, среднестатистический юзер даже не планировал использовать. Потому что не понимал зачем! Соответственно, ничем кроме гайдов / подсказок / инструкций / вебинаров / инфобизнеса это было не вылечить.

В тоже время в Tinder юзер довольно быстро и довольно четко понимает, что дает ему платный тариф, и какую выгоду он может получить. Соответственно, юзер Тиндера вполне способен оценить окупятся ли его вложения. Сможет ли он найти себе пассию быстрее или пассию получше — или нет. И как следствие, готов платить. При этом у массы SaaS-ов и иных онлайн-сервисов юзер не понимает, отобьются ли его затраты или нет. В том числе по классической причине «не понял — не купил», о уже сказано выше и ранее в статьях в «Криптокритике» (раз, два).

Соответственно, если вы хотите, чтобы ваши юзеры переходили с на платные тарифы, то вы сначала должны встать на место юзера и оценить его вложения как инвестицию. Если инвестиция не выглядит привлекательной или срок ее окупаемости так себе — значит у вас проблема либо с продуктом, либо с тарифами, либо с аудиторией. Которая действительно может оказаться не той — например, вы попали в неплатежеспособный сегмент. Или психотип ЦА и её поведенческие паттерны свидетельствуют о том, что эти ребята у вас принципиально ничего не купят. Бесплатно — с радостью, за деньги — нет. Либо ваши потенциальные клиенты просто не понимают, что вы им продаёте.

Более того, даже заполнение формы с контактами на сайте юзер рассматривает как инвестиционную сделку. "ОК, я тебе контакты и возможность задалбывать меня звонками и спамом — а ты мне что? Хм, всего лишь демо… Что там в твоем демо прекрасного я не знаю, а вот ценность своих контактов представляю вполне. Поэтому, дорогой товарищ бизнесмен, перебьешься без меня. Да хоть слей все деньги на ретаргетинг, я не буду делиться своими контактами в обмен не пойми на что". Поэтому даже при сборе контактов вы должны давать в обмен какую-то понятную и прозрачную ценность. Нет ценности — нет заполненных полей в CRM, нет рассылок и обзвонов. Нет их — нет денег у вас лично.

И вообще, каждый раз, когда вы двигаете ценник в бОльшую сторону или срезаете опции с бесплатного тарифа или демо… Так вот, каждый раз вы должны проводить расчёт в голове — видит ли юзер то, что вы ему оставили в рамках платного функционала, как адекватную инвестицию. Выглядит ли в его глазах ваша подписка как окупающееся вложение средств или нет. И не выдавливаете ли постоянной обрезкой «халявы» и обесцениванием бесплатного функционала тех, кто добровольно мог бы перейти потом в категорию «платит регулярно» или «платит по мере необходимости».

Иначе может выйти так, как это произошло у NaPodiume (ныне Podium.im) и Free-lance.ru (ныне FL.ru).

В свое время их отчаянное желание почистить ряды халявщиков и запустить полноценную монетизацию привели к тому, что на платную основу был переведен практически весь значимый для юзера функционал. Мало того — значительно подскочил ценник на платных тарифах. Либо стало дороже, либо «меньше стали класть в миску мяса» за те же деньги с одновременным выводом более дорогих тарифов, где «всё как было раньше». Естественно, люди начали отваливаться как с платных аккаунтов, так и с бесплатных, просто бросая пользоваться онлайн-сервисом.

Потому что даже платный аккаунт на FL.ru переставал окупать себя, если у тебя не было вала заказов. А большинство заказов представляли из себя жалкое зрелище типа «срочно нужен крутой логотип за три тыщи рублей». И такие заказы еще надо было выбить в яростной борьбе с другими участниками портала. В итоге, востребованные юзеры, платившие за лучшие места в поиске и спецразмещениях, и имевшие ценник выше среднего по рынку, почти не пострадали. Они продолжали зарабатывать плюс-минус столько же. А вот для остальных фактически был выстроен заградительный барьер. Если у тебя бесплатный аккаунт — то ты не получаешь заказов. Если у тебя платный — он толком не окупается.

Возникал вопрос — не пойти ли тогда на weblancer.net? Или может быть внимательно пошерстить форумы и группы в соцсетях — вдруг там те же самые заказчики сидят, зато не надо платить за доступ к ним? Поэтому через пару лет таких экспериментов FL.ru начал истерично забрасывать отвалившихся юзеров письмами в духе «Вернись, мы всё простим! Нам плохо без тебя!». Несложно догадаться, что падение посещаемости и подписной базы вредны не только для выручки, но и для возможности продать бизнес или привлечь инвестиции. Грех не поистерить в такой ситуации.

С NaPodiume вышло еще забавнее. Это сервис для сведения между собой фотомоделей и фотографов. Большинство объявлений фотографов сводилось к TFP (бесплатная съемка формата «мне время модели, ей снимки без передачи авторских прав») либо к съемкам за недорого, когда фотограф оплачивал моделей из своего кармана. Ну и достаточное число объявлений, подразумевавших эскорт и «рынок шкур». Коммерческие заказы в объявлениях были редки, равно как и предложения моделям заплатить за съемки у модного фотографа. Фактически основная аудитория либо была не платёжеспособна (часть фотографов и большинство моделей), либо не собиралась платить (большинство фотографов). Разумно предполагая, что платить глобально не за что. Ну да, есть более-менее структурированная база моделей и актрис, где, в том числе, можно было выбрать параметры «готова сниматься ню / в эротике». Но платить за доступ к структурированной базе при наличии групп в ЖЖ, ВК, FB и того же FashionBank-а? Нууууу, такое...

Тем не менее, команда NaPodiume именно это и сделала. Сначала платные объявления, потом платный расширенный поиск. И вот — вжух! — падение числа объявлений и числа анкет моделей видно невооруженным глазом. Потому что монетизация «смыла» фотографов — и какой смысл тогда вешать анкету, если объем предложений о съемках меньше, чем раньше? Если к лихой монетизации добавить странные контент-потуги а-ля глянец, несколько смен доменных имён и многочисленные редизайны (не всегда удачные), то понятно, что с «успешным успехом» у владельцев портала как-то не сложилось.

Суммируем. Чтобы стащить аудиторию с trial-а, почистить ряды халявщиков и заставить наконец платить за подписку надо:

• Убедиться, что ваш сервис или продукт действительно нужен вашей ЦА
• Убедиться, что ваш продукт на фоне конкурентов не выглядит дерьмом
• Убедиться, что ваша ЦА понимает, зачем нужен ваш продукт или сервис
• Убедиться, что ваша ЦА понимает, как им пользоваться
• Убедиться, что ваша ЦА реально способна платить за ваш продукт или сервис. Не только по уровню дохода, но и по психотипу или целеполаганию.
• Убедиться, что вы не заложили в бесплатный тариф или демо-версию всё что можно.
• Убедиться, что у конкурентов со схожими потребительскими свойствами нет подобных бесплатных тарифов или демок. Есть? Вам не повезло.
• Убедиться, что платные тарифы будут обеспечивать возврат инвестиций в материальной или нематериальной форме для юзеров
• Резать халяву ПЛАВНО. Желательно с наращиванием общего функционала и выводом новых тарифных опций. Чтобы плохая новость выходила одновременно с хорошей.

Итого, в закручивании гаек и дойке населения на бабло важна плавность. Как в танцах — без резких необоснованных движений. О чём хорошо знает правящие верхушки ряда стран, включая РФ, что способны дать вам мастер-класс по данному вопросу. «Медленно варим лягушку на малом огне». Чтобы не было народных бунтов и массовых неплатежей. А в вашем случае — чтобы не было знатного отвала паствы и бегства её к конкурентам. Закладывайте на это время и ресурсы — и да будет вам профит, господа!

= = = = = 

Оригинальный пост: https://zen.yandex.ru/media/id/592d3ad87ddde88dbd5af2da/kak-povysit-cenu-na-produkt-ili-srezat-trial-bez-kollapsa-v-prodajah-5de812ea06cc4600ad7c9301

Основной блог: https://zen.yandex.ru/media/id/592d3ad87ddde88dbd5af2da

Телеграм-канал «Криптокритика»:https://t.me/cryptocritique

Телеграм-канал «Маркетинг хуяркетинг»: https://t.me/marketinghuyarketing