Фундаментальная классика во времена agile, scrum, kanban

Книга для тех, кто понимает, что во времена новомодных методик без фундамента ничего работать не будет. Приведу ряд интересных тезисов из книги:


Регулярный менеджмент:

1. Регламент – как делать?
2. План – сколько делать?
3. Мотивация – зачем делать?
4. Контроль – как сделано?

Реальный выбор лежит в другой плоскости, а именно – в выборе последствий. То есть мы абсолютно свободны в выборе собственных поступков, но уже не свободны в выборе последствий.

Практика же показывает, что именно хорошая управленческая квалификация вкупе с незнанием специфики бизнеса гарантирует, что руководитель не столько будет влезать в процессы работы, сколько сосредоточится на организации эффективного эксплуатационного режима.

Нормальные специалисты не терпят палочной дисциплины и покидают компанию. Как итог: в коллективе будет преобладать сотрудники двух типов: неудачники, которые бояться уволиться, так как не уверены в своей конкурентоспособности на рынке труда, и пройдохи, которые умудряются жить припеваючи при режиме любой жесткости за счет способности играть на слабостях руководителя.

Хитрость – ум дурака. Хитроумный не умеет не обманывать и уверен в том, что он защищен от действия фундаментальных законов. Такие люди не столько думают о том, что происходит, сколько о том, не обманывают ли их. Это называется симптомом “премудрого пескаря”. Как итог: они обманывают сами себя, не доверяю, образно говоря, термометру.

Типы руководителей по Карлу Юнгу:

Командир – слуга царю, отец солдатам. Стремиться тщательно анализировать ситуацию и принимать только обоснованные решения. Управляет по правилам, создавая систему взаимоотношений и взаимодействий. Стремиться максимально использовать потенциал подчиненных. Формирует четкую структуру, распределяет обязанности, делегирует полномочия. Эффективен в условиях плавного, эволюционного развития. В кризисных и нестандартных ситуациях может зависнуть. Иногда склонен затягивать нужные преобразования или решения. Может испытывать проблемы при управлении подчиненными иррационального склада или с некорректным стилем поведения.

Атаман – Может быстро решить любую, не требующую глубокого анализа, проблему, очень оперативен. Умеет сплотить людей для разовой работы. Способен воодушевить подчинённых, внушить им оптимизм, побудить к действию, сдвинуть с места. Стремится учесть все факторы, необходимые для решения задач, но делает это интуитивно, наугад, часто — методом проб и ошибок. 
Не умеет создавать алгоритмы, которые бы позволили сотрудникам работать без его опеки, самостоятельно. Из-за этого работа подчинённых в его отсутствие может разваливаться: либо будут ожидать очередного «волшебного пинка», либо импровизировать там, где нужен стандарт исполнения.

Манипулятор — его девиз «разделяй и властвуй». Очень хорошо чувствует отношение подчинённых к нему и подчинённых между собой. Долго помнит, как хорошее, так и плохое. Может быть эффективным в небольшом коллективе, где к нему либо хорошо относятся, либо позволяют себя использовать. Предпочитает управлять с «родительской» позиции, считая, что имеет полное право решать – что хорошо или что плохо для его сотрудников. В коллективе обычно выделяет фаворитов и аутсайдеров, с удовольствием меняет их местами. Для укрепления власти может распускать слухи, плести интриги. Обожает ссорить и мирить сотрудников, с удовольствием выступает арбитром при выяснении отношений. В отличие от «Кукловода», интриги для него скорее цель, чем средство.

Эксперт — буквально живёт интересами работы. Зациклен на своей, часто высокой, квалификации, так как считает компетентность главным фактором успеха. Сотрудники его не очень интересуют в принципе, для него сама необходимость как – то с ними взаимодействовать на личностном уровне неочевидна. В управлении может ограничиваться делегированием, искренне полагая это достаточным. Пользуется авторитетом как специалист, но не может объединить или воодушевить сотрудников. Не склонен учитывать человеческие эмоции и личные интересы подчинённых, а, скорее, рассматривает их как неких попутчиков: захотят – догонят, не захотят или не смогут– их проблемы. Всегда готов помочь, но – по их просьбе, сам необходимость вмешательства, коррекции или поддержки не отслеживает. Ориентирован на себя, считает, что если что не так – сам всё вытянет.

Кукловод – умеет навязывать свои правила игры. Проблема в том, что эти правила непонятны сотрудникам, от которых требуется самостоятельно догадываться о них. Правило часто меняются, любит держать подчиненных в страхе. Расстается с непонимающими без сожаления, в компании поощряется интриги, наушничество, конфронтация между людьми и подразделениями. Легко нарушает свои обязательства, если посчитает это выгодным. Ориентирован на достижение цели, этические вопросы и интересы людей его беспокоят мало. Как правило, не моет собрать и удержать профессиональную команду. Выигрывает в условиях высокой неопределенности, при низком уровне конкуренции в сегменте или в случае, если успел собрать огромные материальные активы, которые защищают его от действия более системных игроков.

Диктатор — типичный силовой лидер. Для него цель всегда оправдывает средства. Людей воспринимает как ресурс, спокойно использует их в своих интересах. Устанавливает жёсткие правила и требует от всех их неуклонного соблюдения, носам часто игнорирует. Заставляет неукоснительно выполнять свои распоряжения, практически не позволяет подчинённым высказывать собственное мнение, заранее уверен в том, что сам всё знает лучше всех. Более всего эффективен в кризисных ситуациях или в управлении крупными структурами, чьё преимущество базируется на технологических ресурсах, а от сотрудников требуется, в основном, чёткое соблюдение правил.

Друг — Во всём сомневается. В работу структуры или сотрудников предпочитает не вмешиваться вообще, вынудить его это сделать может только крайняя необходимость. Но даже в этом случае будет выжидать до последнего момента, надеясь, что всё как-то само разрешится. Предпочитает перекладывать ответственность на подчинённых, для него огромная проблема настоять на своём, заставить выполнить распоряжение.

Хороший дипломат, может урегулировать конфликт, выступить «гармонизатором» отношений в команде, за счёт чего пользуется и симпатией сотрудников. Умеет выслушать сотрудников, собрать их мнения, но при попытке учесть их все неизбежно столкнётся с невозможностью этого. В итоге, скорее, предпочтёт не решать вопрос вообще, чем столкнуться с неудовольствием или обидой коллег.

Харизматик — Его подчинённые уверены, что с ним решат любые проблемы. Как правило, сильная и обаятельная личность, умеет нравиться людям, любит вызывать восхищение окружающих. Власть над людьми основывается на обаянии. При большом количестве работы не способен всюду успеть, пытается всё сделать сам.

Подчинённых рассматривает скорее, как компаньонов для взаимоотношений. Не любит планировать работу, верит в свою «счастливую звезду», что часто оправдывается. Эффективен в небольших группах и при условии хорошего знания работы подчинённых – если что не так, то будет выполнять её сам.

Для того чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает. И перестать обращать внимание на декларативные заявления, которые он произносит, чтобы соответствовать положительным социальным стереотипам.

Награждать тех, кто ведет себя правильно. Правильно ведет себя не только тот, кто соблюдает законы и получает ожидаемый результат, но и тот, кто еще только старается это делать. Если тот, кто старается, не растет профессионально, то его необходимо либо переводить на работу, более соответствующего его способностям, либо расставаться.

Пока вы не сумели четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Ключевые принципы регулярного менеджмента:

Принцип №1: все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное, в зависимости от иерархического уровня, по объёму, обучение или переподготовку, что обеспечивает общую «понятийную» основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип №2: все действия руководителей по управлению подчинёнными основаны на этих базовых принципах, т.е. на одинаково понимаемой теории управления.

Принцип №3: ключевые моменты работы подчинённых прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны, с учётом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчинённых, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

Принцип №4: инициатива подчинённых – конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий – рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной «движущей силы» достижения результатов и / или оптимизации рабочих процессов.

Принцип №5: методы и технологии, которые должны быть использованы подчинёнными для достижения чётко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется, все изменения «технологий» происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.

Принцип №6: руководители и подчинённые в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчинённые своевременно – исключая форс-мажорные обстоятельства – извещаются руководителями.

Ключевые факторы успеха (КФУ) на примере качественного обслуживания клиентов:

— усиление блока CRM

— усиление аналитического блока

— увеличение количества менеджерам по продажам

Помехи управленца:

Синдром Икара – когда на должность руководителя назначают хорошего специалиста, который вместо управленческих функций выполняет то, что ему привычней всего и делает работу за подчиненных.

Синдром хорошего человека – управление нередко связано с конфронтацией. Руководитель боится испортить отношения и уклоняется от выполнения прямых функций.

Синдром рантье – менеджер царствует, а не правит, добившись высокого положения. Вместо выполнения новых обязанностей занимается извлечением выгод из положения, рассчитывая, что подчиненные должны работать сами по себе.

Синдром горячего молока – “если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, то сделай сам”. Подчиненные срывают сроки, некачественно работают, поэтому руководитель все делает сам, так как обязан достичь результата.

Сидром доброго дядюшки – управления исключительного добрыми методами: высокая зарплата, приятные бытовые мелочи и пр. Как следствие обратный эффект мотивации.

Позитивная проекция – иллюзорное наделение сотрудников своими чертами. Игнорирование индивидуальных особенностях подчиненных, приводящее к снижению эффективности управления.

Синдром старшего – снижение наблюдательности в вопросах психологического состояние подчиненных, как следствие невозможность использования потенциала самомотивации, разобщение.

Ожидание героя – завышенные ожидание об идеальном подчиненном, которого нет в природе. Разочарование в подчиненных и самостоятельная работа руководителя.

Высокая стоимость – ожидание, что высокая оплата труда гарантирует высокую мотивацию и развитие компетенции.

Гордиев узел – попытка найти решение управленческих проблем в одной методике, вместо системного подхода. Как следствие разочарование в росте управленческой компетенции.

Магнитные иллюзии – убежденность в том, что само присутствие руководителя на рабочем месте является управлением.

Синдром блютус – уверенность в том, что мышление подчиненных автоматически совпадает с собственным. Идеи так же передаются сами по себе.

Обязанности руководителя:

1. Постановка задачи
2. Организация выполнения
3. Распределение обязанностей
4. Обеспечение взаимодействия
5. Формирование позитивного отношения к работе
6. Выстраивание межличностных взаимоотношений
7. Анализ результатов
8. Аудит эффективности процессов

Если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях появляются следующий негативные факторы:

1. Снижение взаимной требовательности
2. Обязательства между друг другом становятся более значимыми, чем перед компанией и руководителем
3. Та или иная информация скрывается от руководителя
4. Процветает круговая порука

Набор компетенций руководителя:

1. Управление собственной эффективностью: выработка решений, представление решений, планирование, саморазвитие.
2. Управление поступками подчиненных: управление группой, регламентация, делегирование, координация, контроль, оперативная мотивация.
3. Управление мышление подчиненных: оперативное лидерство, техники коммуникации, коучинг

Ошибочно принимать решение в уме, так как мозг часто путает “вкусно” с “полезно”. В этом деле пригодится таблица с столбцами: плохие решения, неплохие решения, оптимальные решения. И обязательно тай-аут на обдумывание.

После принятие решения необходимо уметь продать его.

Регламентация снижает персоналозависимость и уменьшает значимость личностных качеств сотрудника. Достигается такой эффект за счет того, что для получения результата уже нужен не талант, а исполнительность.

Контроль делится на 3 этапа:

— предварительный контроль, который проводится после делегирования задачи подчиненного, до начала работы. Цель: оценка достаточности ресурсов подчиненного для выполнения задачи.

— промежуточный контроль на отрезке от старта до финиша. Цель: оценка правильности выполнения пока не поздно корректировать.

— финишный контроль по завершению выполнения. Цель: оценка результатов и готовности.

Когда сотрудники не могут понять, как и за что начисляется и снижается зарплата, формируется привычка к средней сумме, что сводит к нулю материальную мотивацию.

Если есть хоть малейшая возможность не выполнить работу должны образом, то 90% подчиненных ей воспользуются.

Употребление подчиненным термина “забыл” руководителю следует трактовать так: Я могу не только позволить себе не уделять внимание всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрываться этот факт”.

Отношение сотрудников к корпоративной системе управления: конфротация, саботирование, имитация, исполнительность, лояльность, вовлеченность.

Сотрудник должен быть все равно наказан, даже если последствия не наступили. Так как наказывается поступок, а не последствия.