Никаких правил. Уникальная культура Netflix.Часть 2
Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Эрин Мейер.
Электронная книга https://t.me/kudaidem/1812
5. Культивируем откровенность… Рассекреть документы.
Человек в среднем хранит 13 секретов, пять из которых не сообщает никому и никогда.
В число ваших секретов с вероятностью в 47% входит злоупотребление доверием, с вероятностью свыше 60% — ложь или финансовые махинации, с вероятностью около 33% — кража, тайные отношения или нелюбовь к работе.
Это серьезный груз, и психологическая цена его высока: стресс, тревожность, депрессия.
Кроме того, секреты поглощают немало ресурсов нашего мозга.
На размышление о своих тайнах человек тратит вдвое больше времени, чем на их активное сокрытие.
С другой стороны, когда мы делимся секретом, собеседник незамедлительно проникается расположением и доверием. Нет более верного способа быстро завязать доверительные отношения, чем добровольно пролить свет на потенциальную тайну.
«СЕКРЕТЫ ОТ СВОИХ» = SOS
Воспользуемся словом SOS («секреты от своих»), вообще-то обозначающим всеобщий сигнал бедствия.
У нас оно будет обозначать информацию, которую вы предпочитаете держать в секрете, потому что ее рискованно обнародовать.
SOS-информация бывает, к примеру, такой:
• Вы совершили ошибку, которая может испортить ваше реноме или даже загубить карьеру.
• Два руководителя конфликтуют, и, если об этом узнает команда, произойдет раскол.
Руководитель должен подавать пример откровенности, щедро делясь с коллективом информацией. В Netflix это называется «впустить солнечный свет»
Однако прозрачность влечет за собой определенный риск.
Но, над командой Нетфликс никто не держит зонтик. Уж если работаешь у них — готовься промокнуть.
В Нетфликс завели традицию: каждую пятницу приглашать на совещание весь персонал. Все сотрудники дружно двигались на парковку — только там могли разместиться все разом.
Рид раздавал копии отчета о прибылях и убытках, и все просматривали все недельные показатели.
Сколько заказов отправили?
Какова средняя выручка?
Кроме того, составляли сводный документ, куда заносилась вся информация, которая не должна была попасть в руки конкурентов.
Документ вывешивался на доске объявлений около кофемашины.
Рид открыл неограниченный доступ к этой информации, чтобы внушить сотрудникам чувство доверия и ответственности за свою работу.
Рид «закрыл зонтик».
С тех пор все финансовые показатели, равно как и любые данные, которые мечтают заполучить конкуренты Netflix, доступны всем сотрудникам Нетфликс.
Особенно примечателен четырехстраничный документ под названием «Стратегические направления», выложенный на домашней странице внутренней сети.
Открытый доступ к «секретам фирмы» сделал весь персонал Нетфликс сообразительнее.
Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную лишь для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает.
Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке.
Серьезная проблема в любом бизнесе — катастрофическая нехватка элементарных представлений о том, как он устроен.
Представьте, что вы собрали бейсбольную команду, но не объяснили игрокам правила. Именно такую игру мы наблюдаем в бизнесе: сотрудник пытается добраться с первой базы на вторую, но понятия не имеет, как это повлияет на общий ход матча.
Наверное, Нетфликс единственная публичная компания, где финансовые показатели оглашаются за несколько недель до закрытия отчетного периода. Компания объявляет цифры на ежеквартальном совещании с участием примерно 700 руководителей высшего звена.
Для сотрудников Netflix прозрачность уже давно стала символом веры в их самостоятельность. Атмосфера доверия порождает энтузиазм, ответственность и готовность взять инициативу в свои руки.
Разумеется, полная прозрачность, не лишена риска.
В марте 2014 года один из директоров по закупке контента, уходя на работу к конкурентам, скачал огромный массив конфиденциальных данных. Этот поступок повлек судебные разбирательства.
Но когда отдельно взятый сотрудник злоупотребляет доверием, лучше разобраться с этим конкретным случаем и в дальнейшем неуклонно придерживаться ранее избранной политики.
Не нужно наказывать всех за прегрешения одного.
Прозрачность — идеал Нетфликс, но ее руководители не фанатики.
На Google-диске Рида есть разделы, доступные только ему и шести непосредственным заместителям. Там они могут писать что угодно, поскольку знают, что, кроме их семерых, это никто не увидит. Но это скорее исключение из правил.
Верный способ утратить доверие команды — искажать действительность. Руководителю этого делать категорически нельзя.
Когда вы жонглируете фактами, тасуете их по своему усмотрению, люди это замечают и делают выводы. Говорите прямо, не пытаясь делать хорошую мину при плохой игре, и ваша команда поймет, что вам можно доверять.
Но, в том, что касается сложных жизненных обстоятельств, право на личную тайну важней, чем требования корпоративной культуры.
Так, один из менеджеров Нетфликс, тайно лечившийся от алкогольной зависимости, сорвался во время деловой поездки в Европу. Он тут же лег в реабилитационную клинику.
Топ-менеджмент Нетфликс решили сказать сотрудникам, что их коллега взял двухнедельный отпуск по личным причинам, а делиться подробностями или нет, он может выбрать сам.
Если проблема связана с рабочими моментами, информировать нужно всех. Но если она затрагивает личные трудности, человек должен сам решать, чем делиться с коллегами.
Еще один подход Нетфликс: «Про успехи — шепотом, про неудачи — во весь голос».
Так, Стив Балмер, который занимал пост СЕО в Майкрасофт весьма откровенно каялся в своих ошибках и мог, например, сказать: «Вот, поглядите, что я тут наворотил!». Это сразу подкупило.
Главный плюс откровенности лидера в том, что команда приучается воспринимать ошибки как нормальную, неотъемлемую часть жизни.
Здоровая самокритика укрепляет доверие; обращаясь за помощью, мы учимся новому; признавая ошибки, мы получаем прощение, а честно рассказывая о неудачах, побуждаем других действовать смелее.
Научные исследования подтверждают: лидеру действительно очень полезно вслух признавать ошибки.
Автор книги «Великие дерзания» Брене Браун объясняет: «Мы любим предельную честность и искренность в других людях, но боимся рассказать им правду о себе… Признать свое несовершенство — акт мужества, когда это делает кто-то другой, и постыдная слабость, когда это делаешь ты сам».
Электронную книгу «Великие дерзания» можно найти под видео.
Откровенное признание ошибок полезно для личных и служебных отношений, а также для душевного равновесия.
Но, существует эффект оплошности.
Психологи отметили, что привлекательность человека в наших глазах может либо вырасти, либо понизиться после допущенной им ошибки — в зависимости от того, как этот человек зарекомендовал себя в целом.
Лидер, который уже доказал свою компетентность и добился уважения команды, только повысит уровень доверия, если будет открыто признавать допущенные ошибки. В таком случае откровенность пойдет на пользу всей компании.
Исключение составляют руководители, к которым подчиненные относятся с подозрением или скепсисом. Им лучше сперва внушить команде доверие, а потом уже заявлять вслух о неправоте.
Предоставляя членам команды конфиденциальную информацию, вы покажете, что полагаетесь на их порядочность и здравый смысл. В ответ они обязательно постараются оправдать оказанное доверие.
УРОКИ ГЛАВЫ 5.
• Пропагандируя культуру прозрачности, задумайтесь о том, какие сигналы посылаете вы сами. Избавьтесь от закрытых дверей, укромных уголков и от секретарей, бдительно стерегущих вход.
• Откройте сотрудникам доступ к корпоративным документам. Научите их разбираться в отчетах о прибыли и убытках. Делитесь финансовой и стратегической информацией со всей командой.
• Принимая решения, которые напрямую скажутся на положении ваших сотрудников (например, о реорганизации или масштабном сокращении), как можно раньше информируйте о них команду. Это может вызвать тревогу и понизить мотивацию, но в результате доверие к вам перевесит все минусы.
• Когда идеалы откровенности и прозрачности идут вразрез с правом на личную тайну, руководствуйтесь следующим правилом: если инцидент произошел на рабочем месте, выберите прозрачность и честно объясните ситуацию всей команде.
• При условии, что вы уже доказали команде свою компетентность, честный и подробный разговор о ваших ошибках повысит уровень доверия и скорость инноваций во всей компании. Вдохновляйте остальных руководителей своим примером.
Теперь, когда вы обеспечили своей компании высокую концентрацию таланта, культуру полной откровенности и прозрачность рабочего процесса, пора выводить команду на новый уровень самоуправления.
Если вам удалось грамотно заложить основы, эта глава поможет ускорить рабочий процесс, подстегнуть инновации и вдохновить сотрудников на смелые решения.
6. И вновь ослабляем контроль… Решения без разрешения.
В большинстве организаций миссия начальника — одобрять или отклонять предложения подчиненных. Это верный способ ограничить инновации и замедлить рост.
В Netflix сотрудникам можно, а иногда и нужно не соглашаться с руководителем и предпринимать шаги, которые ему не нравятся.
Вот почему один из девизов Netflix —
НЕ НУЖНО УГОЖДАТЬ НАЧАЛЬНИКУ. НУЖНО ДУМАТЬ О БЛАГЕ КОМПАНИИ.
В Netflix независимое мышление поощряется на всех уровнях, и там гордятся тем, как мало вопросов приходится решать высшему руководству.
Децентрализованная модель принятия решений лежит в основе культуры Нетфликс. Во многом благодаря ей компания развиваемся и обновляемся так быстро.
Должным образом справляется со своей задачей только тот руководитель, у которого много свободного времени.
Децентрализованная модель принятия решений может сработать лишь при высокой концентрации таланта и беспрецедентной прозрачности рабочего процесса.
Без этих элементов результат может оказаться прямо противоположным.
Когда два главных условия соблюдены, допустимо отказаться не только от традиционных механизмов контроля (вроде жесткого графика отпусков), но и от тех, которые ощутимо влияют на скорость инноваций.
В Netflix, если вы полностью разъяснили контекст вашего решения, подготовительную работу можно считать проделанной. Процедур согласования не нужно. Остальное — на ваше усмотрение.
Сотрудникам не требуется одобрения руководства для совершения некоего шага (но начальство при этом должно быть в курсе происходящего).
Если, например, ваша подчиненная Шейла приходит к вам с идеей, которая на первый взгляд кажется неудачной, напомните себе, почему она работает в вашей компании и почему вы платите ей по самой высокой рыночной ставке.
Задайте себе четыре вопроса:
• Шейла — компетентный сотрудник?
• Она способна принимать взвешенные решения?
• Могут ли ее усилия положительно повлиять на работу компании в целом?
• Достаточно ли она талантлива, чтобы работать в вашей команде?
Если вы ответили нет хотя бы на один вопрос, Шейлу нужно уволить.
Но если по всем пунктам ответ да, отойдите в сторонку и дайте Шейле самостоятельно принять решение.
Если у вас работают талантливые люди и вы не мешаете им воплощать в жизнь яркие идеи, инновации неизбежны.
Если иссякнут свежие идеи, Нетфликс не сможет удержать у экранов потребителей и никому не будет интересен.
В Нетфликс используют образ ставок в игре.
Он позволяет сотрудникам ощутить себя игроками — теми самыми, которые обычно добиваются успеха методом проб и ошибок.
В творческой сфере быстрое восстановление — лучшая бизнес-модель.
В любом бизнесе испокон веков присутствует элемент азарта.
В 1962 году Фредерик Смит подготовил для семинара в Йельском университете работу, где описал службу срочной курьерской доставки. Идея была проста: отправляешь пакет из Миссури во вторник, и, если хорошо заплатить, он прибудет в Калифорнию в среду.
За эту работу ему поставили низкий балл и преподаватель экономики объяснил: мол, если хотите высокую оценку, подавайте реалистичные идеи.
Если бы этот профессор был начальником Смита, он бы точно задушил инновационный проект еще в зародыше.
Но, та самая йельская работа стала заделом для службы FedEx, которую он основал в 1971 году.
К тому же, Смит взял последние пять тысяч долларов и поехал в Лас-Вегас. Он выиграл 27 тысяч в блек-джек и 24 из них потратил на топливо для перевозок.
Подход Нетфликс – сотруднику как бы выдаютстопку фишек.
Он может поставить их на любой проект, который посчитает перспективным. Чтобы делать удачные ставки, нужно много работать и тщательно обдумывать каждый шаг.
О работе будут судить не по успеху каждого отдельно взятого выигрыша, а по общей способности использовать фишки так, чтобы рабочий процесс двигался вперед.
Работу можно потерять, если вообще не используешь фишки, чтобы сорвать большой куш, или допускаешь промахи раз за разом.
Инновационный цикл Netflix:
1. Найди несогласных или социализируй идею.
2. Для большого проекта используй пробный шар.
3. Собери информацию и сделай ставку.
4. Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом.
ПУНКТ 1. НАЙДИ НЕСОГЛАСНЫХ…
В необходимости этого шага в Нетфликс убедились на катастрофическом опыте компании Qwikster. Это было, пожалуй, самое крупное фиаско в истории Netflix.
В 2007 году Нетфликс предложил потребителям пакет услуг стоимостью в 10 долларов, объединяющий почтовую доставку DVD и потоковое вещание.
Хотелось сосредоточиться на потоковом вещании, не отвлекаясь на DVD, поэтому Рид решил развести эти два вида продуктов.
Пусть Netflix займется стримингом, а новая компания Qwikster, возьмет на себя рынок DVD.
(Qwikster — на русский можно приблизительно перевести как «Быструнчик»).
Вместо одной службы работать с потребителями станут две, которые не будут связаны между собой. Каждый пакет обойдется подписчикам в 8 долларов.
Таким образом, тем, кто захочет иметь доступ, как раньше, и к потоковому вещанию, и получать диски, придется выложить 16 долларов против прежних 10.
Зато новая схема позволит Netflix бросить все силы на освоение современных технологий, не загружая себя логистикой доставки DVD, которые вот-вот отойдут в прошлое.
Нововведение спровоцировало потребительский бунт.
Клиентам отныне приходилось не только платить дороже, но и разбираться с двумя отдельными подписками на двух разных сайтах.
За следующие несколько кварталов Нетфликс потерял миллионы подписчиков, а акции Нетфликс подешевели более чем на 75%.
Однако унизительный опыт дал очень ценный урок: десятки менеджеров и вице-президентов Netflix подошли к Риду и сказали, что с самого начала не верили в затею с разделением операций.
Коллегам казалось, что до Рида не достучаться, и даже и пробовать не стали. А нужно было ложиться на рельсы и во весь голос орать, что затея провальная.
С тех пор Нетфликс добавил в корпоративную культуру новый элемент:
«Промолчать и не высказать возражения, означает подвести всю команду». Помалкивая, Вы делаете выбор не помогать компании.
Почему же все дружно молчали, наблюдая, как Рид направляет корабль прямо на скалы?
Отчасти виновато наше биологическое стремление подстраиваться под окружающих.
Человеку гораздо комфортнее быть как все, не выделяться.
Еще в нас глубоко заложено еще одно стремление: идти за лидером и учиться у него.
В книге Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры» описано крушение самолета авиакомпании Korean Air. Экипаж воздушного судна не решился оспорить действия командира из уважения к его опыту и статусу, что в итоге привело к катастрофе. Почтение к авторитету заложено в человеческой природе.
Книгу «Гении и аутсайдеры» можно найти под видео.
Через несколько месяцев неудачного эксперимента с компанией Qwikster, в конце выездного мероприятия для высшего руководства, все присутствующие сели в круг и по очереди рассказали, какие уроки вынесли из этой истории.
В Netflix теперь активно собираются отклики, прежде чем предпринять любой серьезный шаг. Этот процесс мы называем поиском несогласных.
Нетфликс использует такую процедуру:
Автор идеи может выложить в открытый доступ таблицу с просьбой оценить его проект по шкале от (минус)–10 до +10 и пояснить оценку. Такой метод позволяет наглядно представить весь спектр мнений и начать дебаты.
(рис 11)
Заполнение таблицы — суперпростой способ собрать мнения, и, когда ваша команда полностью состоит из лучших исполнителей, он дает чрезвычайно ценный эффект.
Это не голосование, не нужно ничего считать и выводить средние показатели, ваша задача — обдумать все доводы и замечания.
Чем активнее вы привлекаете к обсуждению вопроса несогласных, тем больше вы поощряете культуру открытости и тем более взвешенными будут решения. Это справедливо для компании любого размера и в любой отрасли.
Социализация — «мягкая» разновидность поиска несогласных, где важно не столько получение другого мнения, сколько сам процесс.
ПУНКТ 3. СОБЕРИ ИНФОРМАЦИЮ И СДЕЛАЙ СТАВКУ.
В Netflix сотрудник собирает мнения коллег, но не нуждается ни в чьем официальном одобрении. Инновационный цикл Нетфликс работает за счет индивидуальных информированных решений.
Под договором должно стоять имя человека, который готовил сделку.
Чужая подпись снимает ответственностьс человека, который курирует проект.
Если вы капитан — держите штурвал. А значит, подписывайте документы собственноручно.
Главное — действовать быстро и извлекать полезные уроки из любого опыта.
Свобода поначалу скорее пугает, чем радует.
В таком случае нужно либо привыкать, либо начинать поиски новой работы.
ПУНКТ 4. ВЫИГРАЕШЬ — ОТПРАЗДНУЙ. ПРОИГРАЕШЬ — ПОДЕЛИСЬ ОПЫТОМ.
Один из возможных вариантов — наказать, отругать или пристыдить сотрудника.
В 9 веке до нашей эры неудачливых греческих купцов усаживали на рыночной площади с надетой на голову корзиной. Во Франции 17 века разорившихся дельцов предавали публичному позору и обязывали появляться на людях исключительно в зеленом колпаке — за отказ его носить полагалась тюрьма.
В наши дни к неудачам ближних принято относиться более гуманно.
В Нетфликс предлагают такой алгоритм:
1. Спросите, какие уроки можно извлечь из проекта.
2. Не раздувайте скандал.
3. Попросите поделиться опытом.
Один или два раза в год Рид просит на совещаниях всех руководителей Нетфликс заполнить простую таблицу, кратко описав, какой выбор им приходилось делать в последние несколько лет. В таблице три графы: удачные ставки, неудачные ставки и те, чей исход пока неясен.
Затем коллеги разбиваются на небольшие группы и по очереди обсуждаем все три категории, а также уроки, которые можно извлечь из каждой ситуации.
Это упражнение напоминает всем, что необходимо постоянно искать новые решения, а в процессе поиска осечки неизбежны.
Таким образом команда понимает, что выбирать нужно не ради индивидуального успеха, а ради опыта, который продвигает общее дело.
Если вы добились высокой концентрации таланта и полной прозрачности, пора ускорять процесс принятия решений. Позвольте сотрудникам мечтать, пробовать идеи на прочность и делать смелый выбор — даже вопреки мнению руководства.
УРОКИ ГЛАВЫ 6.
В динамичной компании право принимать серьезные решения должно принадлежать сотрудникам всех уровней, а не быть привилегией руководящей верхушки.
• Чтобы этот принцип работал, руководитель должен научить команду не угождать начальству.
• Когда в компанию приходят новые сотрудники, объясните, что у каждого из них на руках метафорические фишки, которые можно использовать по своему усмотрению. Одни ставки сыграют, другие — нет. Об успехах сотрудника будут судить по общему итогу ставок, а не по каждому конкретному результату.
• Чтобы помочь сотрудникам делать удачный выбор, научите их пробовать идеи на прочность, искать альтернативные мнения и проводить эксперименты.
• Объясните команде, что из любого неудачного выбора необходимо извлечь уроки и поделиться опытом с коллегами.
Раздел 3. Закрепляем культуру свободы и ответственности.
Максимизируем концентрацию таланта…
7. Тест на вылет из команды
Максимизируем откровенность…
8. Круг обратной связи
И максимально сокращаем механизмы контроля!
9. Контекст или контроль?
Поговорим о методах и приемах, которые организация может применить для закрепления материала двух предыдущих разделов.
В главе 7 мы поговорим о «тесте на пригодность» — инструменте, который помогает руководству Netflix поддерживать высокую концентрацию таланта.
В главе 8 речь пойдет о двух процедурах, которые обеспечивают бесперебойную обратную связь между руководителями, подчиненными и сотрудниками одного ранга.
В главе 9 мы расскажем, как скорректировать стиль управления и обеспечить вашей команде максимальный простор для волевых решений.
7. Максимизируем концентрацию таланта… Тест на вылет из команды.
При децентрализованной модели принятия решений получается так: ты выбираешь лучших людей, они тоже выбирают лучших людей — и так далее, до самых нижних ступеней.
И успех не заставляет себя ждать. Тед называет такую систему «иерархией отбора»; именно за счет нее и достигается предельно высокая концентрация таланта в коллективе.
Но, в некоторых случаях необходимо уволить хорошего сотрудника, чтобы освободить место блестящему.
Относиться к коллегам как к членам семьи не всегда хорошо.
ОТ СЕМЬИ К КОМАНДЕ.
Семья — не лучшая модель для коллектива с высокой концентрацией таланта.
Как только почувствуешь, что энтузиазм иссяк, а учиться больше нечему, нужно освободить место тому, кто с радостью готов его занять.
Netflix вроде профессиональной спортивной команды.
Рид хочет, чтобы каждый руководитель в Netflix управлял своим подразделением словно командой высшей лиги: мотивировал, внушал стремление к победе и любовь к общему делу, обеспечивал здоровую дружескую атмосферу, но при этом не боялся принимать трудные решения, ставя на каждую позицию сильнейшего игрока.
Профессиональная спортивная команда — удачная модель для коллектива с высокой концентрацией таланта, потому что любой профессиональный спортсмен:
• хочет играть на максимуме своих возможностей и рассчитывает, что тренер на каждый матч будет подбирать сильнейший состав;
• нацелен на победу и ждет от тренера и товарищей по команде честных и конструктивных замечаний, которые помогут ему стать лучше.
Чтобы помочь руководству принимать кадровые решения, в Нетфликс разработали ряд контрольных вопросов:
Если один из сотрудников завтра захочет уйти, попытаетесь ли вы убедить его остаться?
Если нет, лучше прямо сейчас предложить этому сотруднику выходное пособие и искать такого специалиста, с которым вы точно не захотите расстаться.
Этот тест применяется ко всем, включая руководство.
Это очень мобилизует сознание, что в каждом квартале Вы сражаетесь за место в команде.
Подобная модель использовалась в Microsoft, и, по мнению экспертов, она порождает недобросовестную внутреннюю конкуренцию.
Так, до 2012 года руководителей Microsoft просили составлять рейтинги эффективности сотрудников по убыванию, а затем побуждали расстаться с теми, кто занимал нижние строчки.
Даже была статья «Потерянное десятилетие Microsoft».
В итоге сотрудники конкурировали друг с другом и уже не думали о том, как бы обогнать другие компании.
Худшая из подобных практик — так называемая «кривая жизнеспособности», или принудительное ранжирование сотрудников (иными словами, чистка рядов).
Компания General Electrics (GE) и банк Goldman Sachs также пользовались «кривой жизнеспособности», чтобы повысить концентрацию таланта.
В 2015 году, в General Electrics, как и в Microsoft тремя годами ранее, отказались от подобных «чисток». Вывод был ожидаем: принудительное ранжирование подрывает дух сотрудничества и отравляет удовольствие работы в первоклассной команде.
У Нетфликс все же есть одно ключевое отличие от спортивной команды: количество игроков не ограничено жесткими правилами. И чтобы выиграл один, другому совершенно необязательно проиграть. Напротив, чем больше талантов у в команде Нетфликс, тем значительнее их успехи.
Когда сплавляешься по горной реке, тебя учат смотреть не на пороги и водовороты, а на спокойную, тихую воду рядом.
Опытные люди знают: если впиться взглядом в опасное место, тебя туда и затянет.
Вот так и в Netflix говорят сотрудникам, что нужно сосредоточиться на полезном опыте, командной работе и достижениях.
Если у сотрудника развивается панический страх увольнения (как у спортсмена иногда развивается панический страх травмы), он не может вести игру спокойно и уверенно, а значит, рискует столкнуться именно с теми проблемами, которых всеми силами стремится избежать.
КЛЮЧ К «ТЕСТУ НА ВЫЛЕТ».
Во время следующей персональной встречи с руководителем задайте ему вопрос:
«ЕСЛИ Я ЗАДУМАЮСЬ О СМЕНЕ РАБОТЫ, ВЫ БУДЕТЕ МЕНЯ УДЕРЖИВАТЬ?»
Рид не обращает на текучку особого внимания, полагая, что сопутствующие издержки не так важны, как возможность поставить на каждую позицию лучшего игрока.
УРОКИ ГЛАВЫ 7.
• Чтобы все руководители неуклонно заботились о качестве и эффективности рабочего процесса, научите их задавать контрольный вопрос: «Если этот сотрудник завтра захочет уйти, попытаюсь ли я удержать его в команде?»
• Избегайте принудительного ранжирования: оно приводит к внутренней конкуренции и подрывает дух сотрудничества.
• Компании с высокой концентрацией таланта лучше позиционировать себя как профессиональную спортивную команду, а не как семью. Пусть руководители воспитывают в сотрудниках преданность общему делу и готовность к взаимовыручке, но не боятся принимать жесткие решения, определяя на каждую позицию лучшего игрока.
• Осознав, что с одним из сотрудников пора расстаться, не проводите его через унизительные и дорогостоящие формальные процедуры. Лучше соберите все эти средства и выдайте ему щедрое выходное пособие.
• Обратная сторона высочайшей производительности — это страх увольнения, который нередко испытывают сотрудники.
• После любого увольнения обязательно обсудите случившееся с командой и честно ответьте на любые вопросы. Это поможет развеять страхи коллектива и повысит доверие к организации и ее руководству.
Теперь рассмотрим несложные приемы, с помощью которых можно обеспечить должный уровень откровенности даже в самой большой команде.
8. Максимизируем откровенность… Круг обратной связи.
В Нетфликс разработали две процедуры.
1. «360 ГРАДУСОВ»: НАЗОВИ СВОЕ ИМЯ.
После отказа от анонимности критика не стала менее честной.
Цель опроса в формате «360 градусов» помочь каждому стать лучше.
Самое ценное, что отчет «360 градусов» открывает простор для плодотворной дискуссии.
Это не просто укрепляет дух откровенности, но и формирует «обратную подотчетность», когда сотрудники готовы призывать начальство к ответу за любые проколы.
Объясняя ценность такого подхода, Тед Сарандос любит рассказывать историю про банджи-джампинг — популярный аттракцион-тарзанку.
Тед прыгнул один раз.
После этого хозяин вышки предложил второй прыжок бесплатно.
Он хотел, чтобы коллеги Теда, которые глазели из ресторана, увидели, что Теду понравилось. Если они поймут, что это нестрашно, им тоже захочется попробовать.
Именно поэтому вы, как лидер, должны делиться полученными откликами со своей командой — и в первую очередь откровенно высказываться о том, что у вас получается плохо. Так вы покажете остальным, что предлагать и выслушивать конструктивную критику не так уж страшно.
2. Вторая процедура — «СЕССИЯ-360».
Живое общение в формате «360 градусов» очень полезно: оно учит отвечать перед командой за каждый свой поступок.
Учитывая, какую степень свободы предоставляет сотрудникам Нектфликс, а также их общий принцип — «не стремись угождать начальнику», — взаимонаправленная ответственность необходима для подстраховки.
Руководитель не говорит сотруднику, что делать. Но если сотрудник поведет себя безответственно, ему сразу на это укажут.
Важно, чтобы сотрудники регулярно выслушивали конструктивные замечания, причем не только от руководителя, но и от остальных коллег.
Формат и место проведения.
«Сессия-360» занимает несколько часов.
Оптимально: 10–12 сотрудников. Восемь человек потратят около трех часов, 12 могут просидеть и пять.
Метод. Любые критические замечания должны высказываться и приниматься как руководство к действию. Руководитель должен заранее напомнить группе об этом условии и следить, чтобы оно соблюдалось.
Оптимальное соотношение — 25% положительных отзывов и 75% критических замечаний («что вам нужно делать» и «что нужно прекратить»).
Любую абстрактную лирику («Я очень рад с вами работать» или «Вы отличный профессионал») нужно пресекать.
Начало. Первый обмен комментариями задает тон всему вечеру. Выберите сотрудника, который умеет воспринимать критику конструктивно и с благодарностью. Выберите члена группы, который может высказать самое жесткое замечание, соблюдая главные правила откровенной критики. Нередко руководитель первым вызывает огонь на себя.
Необходим сильный модератор, который проследит, чтобы участники неуклонно соблюдали четыре правила конструктивной критики.
Если вы всерьез решили строить корпоративную культуру на принципах прозрачности и откровенности, вам нужны механизмы, которые эту открытость обеспечат. При помощи двух несложных процедур вы сможете сделать так, чтобы каждый сотрудник регулярно получал свою порцию конструктивной критики.
УРОКИ ГЛАВЫ 8.
• Откровенный разговор — как поход к дантисту. Регулярные «профессиональные» сеансы один или два раза в год обеспечивают чистые зубы и конструктивную критику.
• Оценка персонала — не лучшая практика, поскольку в этом случае критика идет лишь в одном направлении (сверху вниз) и исходит от единственной инстанции (руководителя).
• Электронный документ формата «360 градусов» — неплохой канал обратной связи. Но желательно избегать анонимности и численных рейтингов, не привязывать административные решения к результатам обратной связи и открывать комментарии для всех желающих.
• «Сессия-360» — также весьма эффективная процедура. Проведите несколько часов вне офиса. Выдайте команде четкие указания. Следуйте четырем правилам конструктивной критики, используйте формат «начать-прекратить-продолжить» и соблюдайте соотношение: 25% позитивных отзывов и 75% критических замечаний — без эмоций, только руководство к действию.
Теперь нужно научить всех руководителей действовать не по инструкции, а по ситуации.
