Почему хорошие сотрудники не всегда становятся хорошими руководителями

Я всегда был уверен в том, что знаю, как стать хорошим руководителем и где искать менеджеров на роль лидера. Для профессионального роста достаточно иметь глубокие знания и отлично справляться с задачами. Начальников надо подбирать только из тех, кто у тебя в штате.

На мой взгляд, логика тут простая и железная. Стаж лично в моей компании, опыт в целом, экспертиза и навыки есть. Результативность и ответственность устраивают. Внутренние рабочие процессы человек знает. Значит, заслужил карьерный рост и можно повышать. Однако, как показала практика, эта точка зрения не всегда правильна. Крепкий профессионал может быть отличным исполнителем, но эффективный руководитель из него сразу не получится и с управлением командой он не справится.

Лучший специалист в команде казался очевидным кандидатом на повышение

Расскажу я на своем примере. У меня был сотрудник, который из года в год показывал лучшие результаты в подразделении. В продуктах разбирался лучше других, организация работы с клиентами была на высоте, коммуникация с коллегами тоже. Когда освободилось место руководителя, решение и выбор для меня были очевидны. Позицию закрою за счет кадрового резерва. Все качества хорошего руководителя есть у претендента на смену роли есть.

Под этими самими качествами я подразумевал профессиональные компетенции, личную эффективность и умение работать на достижение результата. Отсутствие именно управленческих навыков не пугало. Главное — профессионализм и продуктивность. А тому, как стать руководителем из сотрудника: научиться планированию, делегированию полномочий — постановке и распределению задач, координации, контролю выполнения, мотивации можно понять по «ходу пьесы».

После повышения начались проблемы, которых я не ожидал

И вот мой сотрудник стал руководителем. Сложности начались практически сразу. Хотя первое время я, конечно, делал скидку на новую должность и полное отсутствие управленческих компетенций.

Во-первых, повышение сотрудника не сильно изменило его работу. Он продолжал делать сам большую часть рутины вместо того, чтобы распределять между подчиненными. Говорил, так быстрее и точнее, привык нести ответственность за результат. На деле, перегружал себя текучкой и планомерно двигался к тому, что стали падать вовлеченность и самостоятельность сотрудников подразделения.

Во-вторых, отсутствие навыков руководителя дало о себе знать. Четко обозначить лидерскую позицию: жестко и прозрачно ставит задачи, распределять зоны ответственности, контролировать результаты он не мог. Обратную связь сотрудники получали с трудом: либо тишина, либо критика без аргументов — одна из грубых ошибок руководителя, на мой взгляд. В итоге, общая эффективность команды стала снижаться.

Вчера коллега, сегодня руководитель: почему сменить роль оказалось непросто

Когда адаптация в новой роли, то есть переход от специалиста к руководителю уже должна был произойти, но ничего не поменялось, я стал разбираться в проблеме. И оказалось, что переключиться от личного выполнения всех задач на управление сотрудникам мой специалист не может: не умеет делегировать и отпускать тотальный контроль.

Помимо этого, ему сложно выстроить отношения с бывшими коллегами так, чтобы с одной стороны выдерживать дистанцию, а с другой — выстроить эффективную коммуникацию с командой. Попытки «остаться своим», избегать конфликтов и принятия решений подрывали авторитет руководителя. Закручивание гаек и сокращение взаимодействия с сотрудниками ухудшало командную работу.

Я понял, что хороший специалист и хороший руководитель — это две разные профессии

Для меня стало открытием, что эффективная работа в роли исполнителя и эффективность в управленческой роли требуют разных компетенций. Безусловно, экспертиза важна и там, и там. Разбираться в продукте и процессах важно. Но сильный специалист может оказаться слабым руководителем, потому что у него нет взрослой, зрелой позиции, нужных навыков управления и лидерских качеств.

Какие навыки на самом деле понадобились начинающему руководителю

Если говорить предметно, то как начинающему руководителю, специалисту надо хотя бы базово знать, как управлять командой. Нужно уметь распределять задачи и ставить их без размытых формулировок. Надо видеть целостную картину и планировать работу с учетом потребностей и возможностей команды, мотивации сотрудников, которая может быть разной.

Ну и конечно, переход к руководящей роли требует зрелости. Нужна готовность к тому, что придется принимать сложные и, возможно, непопулярные управленческие решения. Нужно уметь выстраивать обратную связь и доверие в команде. Никто не застрахован от человеческого фактора, но ошибки надо обсуждать открыто, анализировать и использовать для роста.

Самая сложная привычка — перестать делать всё самому

Когда ты объясняешь начинающему управленцу, как стать руководителем из сотрудника, первое, что надо донести — теперь его основная задача не исполнять, а делегировать. Характерная ошибка начинающего руководителя — вчерашнего хорошего специалиста, это продолжить самому решать привычные задачи. Ему сложно доверить их команде и отпустить ответственность. В результате развитие сотрудников останавливается.

Почему просто дать человеку должность оказалось недостаточно

Я понял на собственном опыте, что не всегда сильный специалист по умолчанию подходит на руководящую позицию и справится с новыми задачами. Нельзя думать, что управленческие компетенции появятся автоматически после повышения. Но на самом деле, без найма можно обойтись, если у вашего кандидата есть зачатки лидерских качеств, а у вас есть время на взращивание сотрудникови развитие руководителей внутри компании. Системное обучение своих кадров эффективнее и позволяет построить команду под задачи бизнеса.

Как я пересмотрел подход к развитию руководителей внутри компании

Это опыт позволил мне пересмотреть свой подход и перестроить работу с персоналом. Я стал действовать системно. Перед тем, как принять решение о переводе на управленческую позицию — даже линейного руководителя, я оцениваю потенциал специалисты в комплексе. Основные критерии — не только экспертиза, но и мотивация, инициативность, стремление к лидерству. К новой роли и работе с людьми в качестве руководителя готовлю постепенно и даю пробные небольшие управленческие задачи: даю возможность принять решение, собрать команду под проект. На основе этого можно оценить активность, стиль управления, влияние на коллег, умение объединять людей, формулировать мысли.

Чему мне самому пришлось учиться как собственнику бизнеса

Когда я разбирался в подходах к выбору и обучению руководителей, то внезапно понял — мне самому не хватает компетенций. Я больше полагаюсь на интуицию, когда подбираю перспективных на первый взгляд кандидатов на управленческие позиции, действую методом проб и ошибок. Такой «перебор» сотрудников может дорого обойтись. И я понял, что сначала мне самому нужно научиться формировать кадровый резерви грамотно собирать управленческую команду. Учился я этому в бизнес-школе «Горки».

Почему школа Горки стала частью этого процесса

Мне нужно было обучение, которое действительно станет рабочим инструментом. В универсальные «волшебные таблетки» я не верю. Теория, не подкрепленная реальной практикой, меня не устраивала — все-таки у каждого бизнеса своя специфика. На интенсиве в бизнес-школе «Горки»была возможность узнать, как задачи работы с командой решали те, кто уже выстроил вырастил руководителей внутри бизнеса и выстроил систему управления. Я получил действительно проверенные на практике решения от собственников масштабных компаний, понял, как их можно адаптировать под себя. Плюсом посмотрел на подходы коллег и на их ошибки, на которых тоже можно и нужно учиться.

Теперь при повышении сотрудника я смотрю совсем на другие качества

Конечно, профессиональная экспертиза для меня остается важной. Но помимо неё я смотрю на умение стратегически мыслить, на карьерные ожидания, которые можно использовать в целях бизнеса, на способность принимать решения и брать на себя ответственность за общий результат работы команды. Кроме того, мне важно, как сотрудник умеет выстраивать коммуникации для вовлеченности, слаженной работы и движения вперед.

Сильных руководителей нужно выращивать, а не просто назначать

Моя собственная история закончилась относительно хорошо. Я дал сотруднику ещё один шанс, но на другой должности. Там все сложилось. Но я сделал выводы, пересмотрел подходы и теперь знаю, как стать хорошим руководителем. Сильный управленец формируется с помощью практики и постоянного обучения для развития своих навыков. И перед тем, как повысить специалиста, нужно комплексно оценить весь его потенциал, а не только глубину экспертизы.

Вопросы и ответы

Как понять, что сотрудник готов стать руководителем?

Надо смотреть не только на квалификацию и личную эффективность, но и на лидерские качества, готовность принимать сложные решения, брать на себя ответственность, доверять команде и взаимодействовать с ней.

Какие качества особенно важны для хорошего руководителя?

Это умение планировать и мотивировать, делегироватьи отказаться от тотального контроля, давать обратную связь, нести ответственность за результат работы команды.

Нужно ли обучать сотрудника перед назначением на руководящую должность?

Взращивание руководителя — долгий процесс, который требует постепенного обучения, повышения уровня самостоятельности и роста.

Что важнее для руководителя — лидерские качества или управленческие навыки?

У руководителя должны быть и управленческие навыки, которые помогают выстраивать процессы и добиваться результатов, и лидерские качества, чтобы вести команду за собой.