Роман Гольдман: «Для меня любые финансовые инструменты – это именно инструменты. Они нужны для определенного случая, в определенный момент и за определенные деньги»

27 июля на СПБ бирже состоялось размещение дебютного выпуска ПАО УК «Голдман Групп». Его инвесторы ждали: весь выпуск объемом 1 млрд рублей был раскуплен за первый день торгов. Эмитент не новичок на фондовом рынке и давно завевал репутацию ответственного заемщика, привлекая инвестиции через дочерние компании. «Голдман Групп» отличает новаторский подход во всем: там, где другие видят ограничения, он находит колоссальные возможности — будь то строительство уникальной станции, превращающей отходы свинокомплекса в газ, или использование технологий, которые доказывают, что пищевое производство в промышленных масштабах возможно без использования консервантов и различных химических добавок. Российский холдинг открыл частным инвесторам, проявляющим интерес к сегменту ВДО, новую торговую площадку — Санкт-Петербургскую биржу. По горячим следам мы побеседовали с основателем и генеральным директором «Голдман Групп» Романом Гольдманом и узнали, что делает его компанию по-настоящему уникальной, и каким он видит ее будущее.

— Если зарождается большой основательный бизнес, за этим всегда стоит какая-то философия. Вы — главный создатель «Голдман Групп». Когда вы только начинали, только подошли к идее проекта, какую философию вы закладывали в него?

— Я — бизнесмен, а в основе любого бизнеса в первую очередь лежит получение прибыли, именно это определяет его эффективность. Понятно, что первоначально я просто хотел заработать денег. У меня уже был нефтяной бизнес, который прекрасно кормил. В тот момент, когда все было хорошо, мне виделось, что бизнес — это такая простая игра, легкая и веселая. Так и было — у меня была успешная прибыльная компания в сфере нефтетрейдинга. Но у меня, как у многих других предпринимателей в возрасте 30-37 лет, случилась переоценка ценностей: захотелось чего-то более масштабного, большого, глобального. Проходит время, и начинает хотеться какой-то самореализации — не больших нулей, а чего-то ёмкого, значимого, красивого.

А что может быть значимее и красивее сельского хозяйства? Хлеб, действительно, всему голова — это востребовано, это нужно, это вечно, в конце концов. Как сейчас помню, я ехал в машине и думал: «Рома, неужели у тебя будут комбайны?», — для меня комбайны были чем-то таким нереально серьезным. И потихоньку мы начали развивать это направление: сначала появился элеватор, потом растениеводство… Но все равно хотелось чего-то бОльшего, это не казалось чем-то достаточно масштабным. Ну да, купили несколько тысяч гектаров заброшенных земель, зашли на элеватор, десять комбайнов приобрели, тракторы Challenger с посевным комплексом по миллиону долларов каждый. Но все равно это не было тем, что ты хочешь взять и понести дальше. Нужна была идея!

Сначала думали построить комплекс для выращивания кроликов. Мы решили, что многие люди стали задумываться о здоровье, о правильном питании, а кролики — это качественное полезное диетическое мясо. В Италии я увидел, что можно построить кроличью ферму, которую будут обслуживать всего два человека, буквально за 50 миллионов рублей. И тогда мы весь Красноярск снабдили бы кроличьим мясом.

Потом я еще немного подумал и понял, что это какой-то маленький комплекс, надо строить раза в четыре больше. Арифметика проста: на проект в 50 млн уйдет столько же времени и сил, что и на проект в 200 млн, а доходность будет соответственно в разы меньше — значит надо строить комплекс в четыре раза больше. Я проконсультировался с итальянцами, они заверили, что проблем нет, все равно будут работать два человека, но нужно решить вопрос со сбытом мяса, потому что его будет очень много. Мы проанализировали рынок, увидели, что Россия покупает в большом количестве кроличье мясо в Венгрии, и в этом случае импортозамещение будет вполне успешным. Поговорили с представителями сетей — поняли, что все, вроде бы, получается и со сбытом.

А параллельно в то время мы предоставляли услуги консалтинга для «Дымова» и «Мавра». Они хотели построить очень крутые свинокомплексы в России: им было нужно много мяса по низкой цене. Над этим мы и работали. Так как я учился в Италии и имею там множество дружеских связей, я объединил все актуальные на тот момент компетенции и сделал для них два проекта. Ни один из них не запустился — по разным причинам.

Зато у меня желание чего-то грандиозного сложилось с имеющимися опытом и знаниями о свиноводстве — все это вылилось в собственный проект стоимостью миллиард рублей. Вот это действительно было что-то масштабное!

Мы просто монетизировали наши знания. Вот этот момент как раз можно назвать «становлением бизнеса»: когда тебе каждый день нужно нанимать 4-5 человек дополнительно к тем, что у тебя уже работают, когда у тебя каждый день приходят фуры из Европы, когда у тебя функционирует целое проектное бюро, и одновременно 12 кранов что-то строят, когда мы не смогли нанять строительную компанию в России, потому что у нас так никто не умеет, и наняли итальянских бригадиров за 15 тысяч евро в месяц каждому, и они уже управляли нашими русскими работниками. Кстати, по проекту было заложено 4,5 тонны живого веса каждый день. Но получилось так, что мы выполнили все предписания итальянцев, сделали проект как положено, и у нас получилось 6 тонн выхода мяса.

Когда мы строили этот комплекс, мы «поймали» все, что только можно было: увеличенный курс евро, из-за чего проект сразу вырос в стоимости, неумение проводить земляные работы, ну, и тому подобное. У нас был выбор: уйти в некие российские аналоги, и в итоге это был бы сарай с вентиляторами, либо делать так, как запроектировано итальянскими институтами, потому что проект, который мы сделали — это не копия какого-то европейского опыта, а компиляция самых современных решений в одном. Даже в Европе таких объектов единицы, а в России так никто не строил и не строит вообще: это дорого, сложно, и высокая доходность нужна уже завтра.

Когда мы строили, кроме экономики делали ставку на безопасность: безопасность вложений, экологическую безопасность (хотя 10 лет назад об этом еще мало кто задумывался). Мы первые пришли к тому, что воду надо очищать почти до питьевой, — просто наши требования к питьевой воде выше, чем в Италии. А из отходов мы решили делать газ, который будет отапливать свинокомплекс.

Меня в России тогда не понимали. Биогазовая станция, которая у нас есть, — это единственная действительно реально работающая установка такого типа в России. Строили мы ее совместно с итальянской компанией Evoteck — одним из лидеров европейского рынка рециклинговых систем. Работает станция как iPhone — туда никто не заходит, ничего не делает, там нет обслуживающего персонала, процесс полностью автоматизирован — мы запустили и забыли. Все остальные проекты, якобы с такими же характеристиками, — это просто вагон потраченных денег, субсидий и счастливые отдыхающие в Монако.

Станция работает на всех видах сырья — это тоже важно. Мы можем не просто навоз использовать, а отвезти туда любые отходы: рыбного производства, пищевого, зернового — все, что угодно. Из всего, что содержит белок, мы можем сделать газ.

— Этот проект уникален, а сейчас он еще и актуален как никогда раньше, ведь зеленый тренд прослеживается везде, в том числе и на финансовых рынках. На всех информационных площадках, в том числе и нашей, так или иначе обсуждается тема зеленых облигаций и в целом ESG-инвестирования. А вас посещают такие идеи, хотите развиваться в этой области?

— По поводу ESG: для меня любые финансовые инструменты — это именно инструменты. Они нужны для определенного случая, в определенный момент и за определенные деньги. Иными словами, когда я строил биогазовую станцию, у меня не было мысли, что это исключительно ради экологии — нет. Так быстро менталитет русского человека не меняется. Другое дело, что я не хотел штрафов от Роспотребнадзора на сотни миллионов рублей. Вот какая была философия. А не закопать сотни миллионов, чтобы быть крутым и в тренде.

То, что я вижу сегодня: ESG, экология, устойчивое развитие — мне все нравится, но опять же не надо забывать, что я из взрослого поколения, которое умеет считать деньги. Мы за защиту окружающей среды, но мы же должны еще и зарабатывать. Видя экономическую выгоду, мы занялись этим раньше, чем все начали на этом хайпить. И уже сделали то, о чем другие только задумываются, — без рейтингов, зеленых выпусков и субсидирования под все это. У нас это уже работает, а главное — работает эффективно: наша станция сокращает выбросы отходов в окружающую среду, но при этом она еще и сокращает расходы, на то же отопление, а значит экономит наши деньги.

Мы не стремимся получить ESG-рейтинг просто ради самого рейтинга. У нас он априори должен быть самый «зеленый». Сами представьте — мы из отходов делаем газ! Это не просто лампочки в офисе поменяли, стали использовать правильную бумагу или перестали покупать металлические скрепки… И когда-нибудь этот рейтинг появится. Но сейчас я не трачу ресурсы на его получение: если он мне не снизит стоимость заимствования хотя бы на 1%, зачем он мне вообще нужен, еще и за мои же деньги?

— Вы создали компанию с определенными ценностями. В вашем холдинге работает огромное количество людей, и они все чем-то объединены. Возможно, у вас есть какие-то негласные правила при принятии на работу, возможно, вы ищете в людях то, что импонирует лично вам. Как вы понимаете, что это «ваш человек», и он впишется в команду? Расскажите, пожалуйста, про корпоративную культуру.

— Буквально еще год назад я знал всех членов команды по имени, многих сам принимал на работу. Я понимал, что у нас есть своя корпоративная культура. Затем произошло то, что происходит со всеми стремительно развивающимися компаниями: мы выросли, и моя команда превратилась в аппарат, состоящий из 1100 человек, где каждый знает, что нужно делать. И я понял, что теряю эту связь, и что это вполне логично. Как в Instagram невозможно отвечать всем подписчикам, так невозможно, да и не нужно, общаться с каждым человеком в компании.

Наступает момент, и ты понимаешь, что твои энергия и время — это ограниченный ресурс, и ты должен быть эффективен, как любая функция в твоей компании. И тогда я сделал следующее: поддержание моих ценностей, моего видения и философии я делегировал другим людям. И они стали руководителями тех департаментов, которые сейчас есть. И уже они в свою очередь создают на местах свою корпоративную культуру, свою «семью», потому что для них, как и для меня, компания — это тоже семья.

У нас общий принцип открытости. Есть общий чат: произошел какой-то неприятный случай, мы его выкладываем туда. Мы не ругаем за ошибки, а проводим разбор полетов: неважно, кто это сделал, но такого быть больше не должно. А затем двигаемся дальше. Если человек совершил ошибку, ему не должно быть страшно в ней признаться.

Если мы что-то планируем или делаем, стараемся сделать не просто хорошо или лучше, чем было, а ориентируемся на самые передовые и амбициозные показатели. Когда мы строили свинокомплекс, таким показателем для нас была цифра 3600 кг на одну свиноматку — вот это показатель! И в каждом департаменте есть некие метрики. Например, в колхозе — это баланс объема и себестоимости, потому что я могу очень дешево произвести продукт, но его будет мало, поэтому пусть он будет дороже, но его будет гораздо больше.

— А в системе управления, которую вы выстроили, что для вас самое главное?

Самое главное — это вера в свои силы, в людей, которые рядом, и вера в продукт, который ты делаешь. Я не поклонник гибкости: гибкость может привести тебя к неуверенности. Я слушаю всех, могу поменять лошадей на переправе, саму переправу и пункт назначения, в зависимости от той информации, которая поступила, но, если ничего кардинально не меняется, мы идем вперед.

У нас приветствуется проектное финансирование. Но бывают случаи, когда, например, приходит ко мне инженер и просит комбайны в растениеводство, четыре штуки российские по 10 миллионов каждый — вполне годится. Все, проект подписали, берем, экономика отличная. Едем закупать, а их нет — все раскуплены. И получается, что на тот момент комбайнов в принципе никаких нет. И тогда мы покупаем не четыре, а два, и один из них John Deere за 30 миллионов, а другой — отечественный за 10, который наконец-то смогли найти.

Я это к тому, что бизнес — это настоящая жизнь, а не математика, где я решил уравнение, и вы можете решить его таким же способом. Жизнь — это решение уравнения одним и тем же человеком каждый день по-разному и с разными результатами.

Мы люди масштабные, но скептичные. Мы проверяем, смотрим. У меня есть выражение: «Не спеши, а то опоздаешь», — если ты сделал что-то быстрее, чем другие, может оказаться, что ты заскочил не в тот вагон и даже не в тот поезд. Поэтому лучше пусть чуть позже, но с осмотрительностью, потому что мы не стартап, а большая ракета, которой нужно прилететь к своей цели в космосе. Если мы на старте ошибемся, то огромные ресурсы, в том числе и временные, пропадут, а наша ракета прилетит в другое место.

У меня на текущий момент семь департаментов, и я лишь отчасти знаю, кто чем занимается. Лично я сейчас нахожусь в департаменте производства консервов и полуфабрикатов. Моя философия как собственника проста: я должен быть там, где все плохо, либо там, где очень большие деньги. С одной стороны, в этом направлении мы пока не вышли на плановые показатели, потому что планки себе ставим очень высокие, с другой — это огромные деньги. Если взять 1,5 млн банок, которые может производить наш завод, и умножить на маржинальность хотя бы в 50 рублей с банки, то будет 75 миллионов чистой прибыли в месяц. И мы уже это делаем. А еще есть множество продуктов, которые сегодня дают нам и 70, и 100 рублей с банки.

Я изучал теории, связанные с консервацией, и Bonduelle, и Chupa Chups, и многие другие. Кстати, о Chupa Chups: испанская компания, которая производила 200 наименований всевозможных сладостей, потом стала производить только одну — шарик на палочке. Но они настолько круто это делали и рекламировали, что завоевали весь земной шар. И я хочу точно так же.

Сейчас мы производим консервы, супы, есть халяль, также мы пошли в направлении кормов для животных — это линейка «Доминатор». И это не просто еда для собак, а одобренный медиками продукт для тех животных, которые испытывают проблемы со здоровьем, в частности с пищеварением, и которым нужен качественный корм. В то же время, если я не могу произвести продукт, на котором заработаю хотя бы 30 рублей, я не буду даже начинать, потому что он не соответствует моей цели. Собачьи корма дают мне 50 рублей с каждой банки.

Идем далее, супы. Мы сейчас сделали Том ям в банке. Этот суп знаменит по всему миру, но проблема в том, что его нельзя законсервировать. Креветки, входящие в состав, при консервации развариваются в кашу. Мы провели девять испытаний, даже обратились в московский Научно-исследовательский институт мясной промышленности имени В.М. Горбатова. Они сказали, что на изобретение уйдут годы.

А наши технологи совсем недавно презентовали мне уже окончательную версию. Им удалось объединить два разных режима консервации, и получился продукт без консервантов, где креветка и мидии такие, как должны быть. Уникально? Да. Востребовано? Да. Экологично? Да. И немаловажный нюанс: в каждой банке с самым популярным супом в мире моих будет 70 рублей.

Мы не останавливаемся, мы ищем. А когда найдем «идеальный продукт» (свой «чупа-чупс»), отметем все лишнее и будем производить только его, потому что в мире огромное количество людей, а мне нужно всего 1,5 миллиона покупок в месяц.

Любой продукт с точки зрения маркетинга — это либо решение какой-то проблемы, либо какое-то сообщение. Так вот наша тушенка решает проблему (утоляет голод), а также служит сообщением: тушенка из косули или бобра — это подарок. Наша премиальная консервация — это не просто про «поесть», это про эксклюзив, аутентичность, определенный колорит, что-то по-настоящему крутое.

Представляете тушенку из косули? Косуля — единичное животное, выращенное не на ферме, а в живой природе: она бегала по тайге, пила родниковую воду, ела ягель. И в итоге мы производим продукт из экологически чистого сырья, в котором нет никакой химии. Это дичь, которую тебе доставили прямо на стол. И когда мы говорим про ESG-рейтинг, мы подразумеваем не только то, что сокращаем отходы, экономим природные ресурсы, мы еще и производим абсолютно экологически чистую еду — тренд ближайших десятилетий.

Мы сломали парадигму. Часто люди говорят: «Я не для того зарабатываю деньги, чтобы питаться консервами». Но это не те консервы, к которым все привыкли. Мы предлагаем готовое блюдо ресторанного уровня, но в банке. Поэтому, когда моя жена открывает в обед такую банку, например, с супом, она благодарит меня за то, что ей не надо готовить. Или утром, когда открывает детям паштет. Да, дорогой, но классный, вкусный и без консервантов! Поэтому в направлении консервации мы видим великолепные перспективы.

— Вы упомянули про масштаб бизнеса и про то, что вы хотите делать проекты на мировом уровне. Какие у вас краткосрочные и долгосрочные планы в этом отношении?

— Они все идут параллельно. В рамках холдинга у нас есть проектная команда Innovation team. У нее три направления деятельности: она улучшает существующие продукты, ведет работу над новыми способами упаковки для высококлассного питания, а также разрабатывает принципиально новые продукты.

Также мы открываем для себя зарубежные рынки. Чтобы зайти в какую-либо страну, необходимо не менее двух месяцев. Нужно соответствовать всем критериям, получить необходимые сертификаты, соблюсти все законы. Мы сегодня находимся в реестре экспортеров в страны Таможенного союза и Узбекистан, но уже сейчас работаем в направлении Европы, Китая и стран Юго-Восточной Азии, таких как Вьетнам, Бангладеш, Сингапур. В ближайшее время надеюсь, что зайдем в Монголию.

Нужно понимать, что это масштабный план. Нельзя заходить в другие страны, не будучи уверенным в защищенности своего нейминга, своего бренда. Есть такое понятие как «страны Мадридского соглашения» — ты должен зарегистрировать свой бренд там. И это не быстро. Мы этикетку для халяльной продукции печатали два месяца: показывали представителям целевой аудитории, затем муфтию, который говорил, что цвет слишком зеленый, а должен быть более бледным...

Ты же готовишь не просто еду, а производишь продукт, который полетит за рубеж. Например, перед тем, как зайти в страну, команда открытия проверяет: платежеспособность населения, его пищевые пристрастия. Вы ошибетесь, думая, что тот же кетчуп Heinz во всех странах одинаковый на вкус. Нет, он везде абсолютно разный. И мы идем по этому же пути: изучаем вкусовые предпочтения жителей каждой отдельной страны. Прежде чем войти на ее рынок, делается огромное количество исследований, далее идет работа по продвижению, и не факт, что продукт выстрелит.

У меня спрашивают, зачем мне IPO? Чем делиться акциями, не лучше ли взять кредит в банке? Но если даже банк предоставит хорошие 7% годовых, то он захочет знать, когда я все верну. А сказать точно, рассчитать буквально по месяцам, может и не получиться — это жизнь, есть ковид, кризисы и много чего еще.

Продолжение читайте на BOOMIN.