Простые привычки для сложных времен. Полезные практики для лидеров

Простые привычки для сложных времен

Полезные практики для лидеров

Авторы составили ре­ко­мен­да­ции для лидеров, которые заставят вас глубоко задуматься. Авторы под­чер­ки­ва­ют, что выживание в мире VUCA – в условиях неста­биль­но­сти, неопре­де­лен­но­сти, сложности и неод­но­знач­но­сти – нередко требует поступать вопреки тому, что под­ска­зы­ва­ют опыт и интуиция. Внедряя идеи авторов, следуйте их советам: собирайте разные точки зрения на проблему, активно слушайте, экс­пе­ри­мен­ти­руй­те, делайте выводы, вносите коррективы, а затем повторяйте процесс заново. Бергер и Джонстон показывают, как стать agile-ор­га­ни­за­ци­ей – гибкой, чуткой к изменениям и постоянно меняющейся.

Основные идеи

• Лидерам приходилось иметь дело с неста­биль­но­стью, неопре­де­лен­но­стью, сложностью и неод­но­знач­но­стью (VUCA) ты­ся­че­ле­ти­я­ми, но сегодня условия изменились.
• Выработайте новые мыс­ли­тель­ные привычки.
• Старайтесь снизить уровень сложности, а не повысить его.
• Разделяйте угрозы на вероятные и возможные.
• Проблемы, возникающие в сложных системах, не поддаются решениям, основанным на четких при­чин­но-след­ствен­ных связях.
• Чтобы решить системную проблему, выясняйте разные точки зрения на вопросы и стремитесь увидеть картину в целом.
• Считайте любое общение воз­мож­но­стью что-то узнать и чему-то научиться.
• Если даже у вас нет ясного пред­став­ле­ния о будущем, задайте четкое направление.
• На принятие решений оказывают влияние эмоции и предубеж­де­ния, поэтому вам необходимо мнение многих.
• Помогайте людям развивать способность принимать условия мира VUCA и эффективно в них действовать.

Лидерам приходилось иметь дело с неста­биль­но­стью, неопре­де­лен­но­стью, сложностью и неод­но­знач­но­стью (VUCA) ты­ся­че­ле­ти­я­ми, но сегодня условия изменились.

“Вполне возможно, что задача осу­ществ­лять руководство в такие сложные и неста­биль­ные времена, как наши, превосходит по своей на­пря­жен­но­сти всё, с чем людям до сих пор приходилось стал­ки­вать­ся”.

Выработайте новые мыс­ли­тель­ные привычки.

1. задавайте разные вопросы;
2. принимайте во внимание разные точки зрения;
3. умейте различать системы.

“Нам нужны новые привычки ума, за­став­ля­ю­щие нас прилагать больше усилий, чтобы более обдуманно относиться к сложности со­вре­мен­но­го мира”.

Избегайте вопросов, ответы на которые вам, скорее всего, известны или не столь важны. Задавайте хорошо продуманные вопросы.

Старайтесь снизить уровень сложности, а не повысить его.

Разделяйте угрозы на вероятные и возможные.

“Имея дело со сложностью, мы должны размышлять о том, что возможно (ведь произойти может что угодно), а не о том, что вероятно”.

Проблемы, возникающие в сложных системах, не поддаются решениям, основанным на четких при­чин­но-след­ствен­ных связях.

Если посмотреть на мир как на сложную систему, а не как на простую при­чин­но-след­ствен­ную зависимость, многие из наших по­верх­ност­ных пред­по­ло­же­ний о мире и методов решения проблем окажутся со­мни­тель­ны­ми”.

Чтобы решить системную проблему, выясняйте разные точки зрения на вопросы и стремитесь увидеть картину в целом.

“Им­пуль­сив­ная реакция побуждает нас… решать проблему раз и навсегда – мы не приемлем мысль о том, что придется жить в состоянии борьбы двух полюсов”.

Считайте любое общение воз­мож­но­стью что-то узнать и чему-то научиться.

“Главный рычаг управления в сложной системе ​​​​​– это получение знаний; главные методы ​​​​​​– разговор, открытие и эксперимент”.

Если даже у вас нет ясного пред­став­ле­ния о будущем, задайте четкое направление.

“Вы в состоянии ясно обозначить направление, даже если не в состоянии обозначить пункт назначения”.

“В сложной системе следить, к чему склоняется текущая ситуация, чрезвычайно важно. Системы са­мо­ор­га­ни­зу­ют­ся вокруг опре­де­лен­ных паттернов поведения и вза­и­мо­дей­ствия”.

“Уста­нов­ле­ние границ… это один из основных способов, с помощью которых лидеры могут создать в организации новые возможности”.

Опишите, что вы понимаете под безопасным экс­пе­ри­мен­том, используя примеры из прошлого.

Проводите параллельно небольшие экс­пе­ри­мен­ты и отбирайте те, результаты которых про­ти­во­ре­чат вашим ожиданиям.

“Вам нужен управляемый процесс эволюции”.

На принятие решений оказывают влияние эмоции и предубеж­де­ния, поэтому вам необходимо мнение многих.

“Мозг человека не просто упускает целую картину: он к тому же еще и не замечает, что это происходит”.

“Если [лидеры] не выстроят системы и процедуры, га­ран­ти­ру­ю­щие, что другие люди помогут им расширить угол зрения, вся организация начнет страдать бли­зо­ру­ко­стью”.

Помогайте людям развивать способность принимать условия мира VUCA и эффективно в них действовать.

“Чтобы расстаться со своей верой в пред­ска­зу­е­мый мир, нужно совершить большое усилие”.

Обучение и работа неотделимы друг от друга. Постоянно встраивайте обучение в ин­ди­ви­ду­аль­ную и командную работу. Ставьте такие задачи, которые заставляют работать на пределе воз­мож­но­стей. Поощряйте вдумчивые вопросы на совещаниях. Просите участников рассказать хотя бы об одном выводе, который они для себя сделали.

“Жизнь предъявляет к нам новые требования, и мы в состоянии развиваться сами и развивать других так, чтобы быть готовыми к новым вызовам”.