Революция Как построить крупнейший онлайн-банк в мире Олег Тиньков Конспект книги

Революция Как построить крупнейший онлайн-банк в мире  Олег Тиньков Конспект книги

Тиньков создал крупнейший в мире онлайн-банк

 7 млн клиентов, 19 млрд руб. прибыль в 2017 году. 20 000 встреч ежедневно.

Банк – самый длинный в жизни Олега Тинькова проект (с 2005 года).

Тиньков обобщает опыт, раскрывает тайны,  рассказывает об ошибках и вызовах.

Глава 2 Долгая дорога на дно

В 2014 год «Вторая волна кризиса». С 7 февраля по 14 марта, акции банка ТКС упали с 12,7 до 6,5 доллара.

Олег Тиньков написал: большинство управляющих чужими деньгами – просто тупые бивни

кризис ликвидности.

Модель онлайн-привлечения подверглась стресс-тесту.

25 сентября 2015 года акции достигли исторического дна – 1,6 доллара. Более чем в 10 раз меньше, чем на размещении. Банк стоил дешевле, чем его капитал.

Первый кредитный кризис

Кризис закредитованности населения случился в России впервые.

только на огромной статистике строятся работающие модели.

Связной Банка

Игра с огнем

 «деньги-риски-деньги».

При отсутствии знаний мы говорим о неопределенности, а при наличии – о рисках.

В управлении неопределенностями основной инструмент – сценарный анализ.

скоринговые модели.

Банки принимают решения на основе NPV-моделей

Бизнес Тинькофф Банка – машина по принятию решений.

подход risk based pricing.

Решения должны отвечать четырем принципам.

• Устойчивость во времени • Сбалансированность• Информированность• Выверенность.

Анализ рисков – работа для математиков. Первичный набор знаний для риск-аналитика в области кредитного скоринга:

ТКС копировали модель Capital One, низкий начальный лимит.

Кризиса-2014

Совет в Суздале

2015 два стратегических решения по развитию банка на годы вперед.

почему бы не открывать счета индивидуальным предпринимателям и компаниям?

станем русским финансовым amazon.com

запуск финансового супермаркета Tinkoff.ru.

стратегически ТКС создавал плацдарм для появления новых источников прибыли

ТКС начал строить две экосистемы. Одна вокруг «физиков». Вторая экосистема – вокруг бизнеса

Останется три вида кредитных организаций:

1 огромные международные банки;

2 инноваторы

3 маленькие коммьюнити-банки,

Из почты в онлайн

программа онлайн-депозитов «СмартВклад».

Подход test and learn

Если человек, привлеченный по почте, обходился в несколько тысяч рублей, то в интернете заявка одно время стоила меньше 50 рублей.

Модель CPA (cost per action, оплата за действие).

ТКС оказался в голубом океане.

Groupon и 40 тысяч заявок.

Кровавый план

в России пришло время кредитных карт.

экономически страна созрела для кредитного рывка.

стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC)

Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.

Goldman Sachs сошлись на 10 миллионах

Ты умеешь делать бизнес на деталях. 

Инвесторы потребовали прекратить рост, что-бы войти в steady state

Идея продажи части портфеля в виде ценных бумаг (секьюритизация) окончательно умерла.

Оливер Хьюз подписал этот план кровью

Бум и биржа

взрывной рост интернет-охвата.

подход Low and Grow, выдавая маленькие лимиты на старте.

IPO спрос на акции банка составил 13,3 миллиардов долларов.

В матрице

решения принимать на основе цифр

 «Зарабатывайте деньги. Не думайте про фундаментальную науку, потому что это отстой. Продай свои мозги»

Покупать нельзя. Разрабатывать

региональные центры разработки

Финтех-школа

«Тинькофф-33».

микросервисная платформа

20 000 встреч в день

систему представителей ТКС начали от безысходности.

10 миллионов заявок в год

Марка – ключевой вопрос конкуренции.

борьба пойдет вокруг брендов.

Правила Олега Тинькова

• Нетолерантность к убыткам.

• Стабильность команды.

• Личные качества первичны.

• Параноидальность.

• Вовлеченность основателя.

• Горизонт планирования. минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.

• Менталитет маленькой компании.

Сервис на дистанции

первые стали системно работать с отзывами в интернете.

эмоциональная голосовая биометрия

экономить на качестве обслуживания глупо.

Net Promoter Score (NPS)

облачный кол-центр


ПОДРОБНЫЙ КОНСПЕКТ

Революция Как построить крупнейший онлайн-банк в мире  Олег Юрьевич Тиньков 

Предприниматель пришел на рынок, когда в стране было больше 1000 банков, но смог создать крупнейший в мире онлайн-банк, отличительная особенность которого – работа онлайн, без отделений.

Уже более 7 млн клиентов обслуживает Тинькофф Банк онлайн, без единого отделения. Больше 19 млрд руб. составила прибыль Тинькофф Банка по МСФО в 2017 году. 20 000 встреч ежедневно проводят с клиентами представители. Удивительная штука: самый большой онлайн-банк в мире создан не в США, Китае или Германии, а в России.

Книга «Я такой как все» прерывается на весне 2010 года. Повествование заканчивается следующими словами: «Уверен, интернет – наше будущее, и важно быстрее застолбить себе место в нем. Наверное, уже через год никто не удивится, что у банка нет ни одного отделения, а лет через 10 люди с удивлением посмотрят на многоофисные банки. Возможно, именно с интернетом самым тесным образом будет связан мой следующий бизнес. Продолжение следует».

Предсказания сбылись. Действительно, все ушло в интернет. Банк – самый длинный в жизни Олега Тинькова проект (с 2005 года). Ресторан-пивоварню «Тинькофф» открыл в 1998 году, а пивной завод продал в 2005 году. Теперь, когда банк вырвался вперед, Олег Тиньков обобщает опыт, раскрывает тайны, помогавшие рвать рынок, рассказавает об ошибках и вызовах, на которые пока нет ответа.

Глава 2 Долгая дорога на дно

В 2014 год «Вторая волна кризиса», которую ждали с 2010 года, подошла. Люди меньше тратили в магазинах. Аналитики и инвесторы решили, что это неминуемо приведет к росту закредитованности, к падению способности обслуживать долг.

В том же январе в банке увидели первый удар по нефти. 2014 год начался с отметки 111 долларов, но за месяц цена упала до 106 долларов. Рынок получил сигнал к возможному обвалу.

20 февраля случились боевые столкновения в Киеве, а 22 февраля Янукович бежал из страны. 1 марта Совет Федерации разрешил президенту Путину ввести войска на Украину. 16 марта на референдуме жители Крыма и Севастополя приняли решение войти в состав России.

За пять недель, с 7 февраля по 14 марта, акции банка ТКС упали с 12,7 до 6,5 доллара.

Доля бумаг, взятых взаймы шортильщиками, 6 марта достигла 8,3 процента капитала банка.

После нескольких недель обвала Олег Тиньков написал в соцсети: «Сначала я думал, что они суперумные, но поразмышляв, понял, что большинство управляющих чужими деньгами – просто тупые бивни (dumb tusks)». Фразу про тупых бивней цитировал Bloomberg и еще долго обсуждал рынок.

80 процентов времени Олег тратил на «продажу России». Люди перестали верить, что в Россию можно вкладывать.

Летом котировки нефти упали до 103 долларов, в сентябре – до 95, в октябре – до 86, в ноябре – до 70, а в декабре – до 45.

Давление на доллар началось еще в июле, когда он стоил 35 рублей. И с каждым месяцем оно только усиливалось. В августе доллар взял планку в 37 рублей, в сентябре – 39 рублей, в октябре – 43 рубля, в ноябре – 50 рублей.

15 декабря, в понедельник, доллар к концу торгов достиг 64,45 рубля, а евро – 78,87 рубля.

16 декабря 2014 года в России случился «черный вторник» – валютная паника и кризис ликвидности у банков. 16 декабря в первой половине дня доллар взлетел до 79 рублей, евро – до 98 рублей.

Только жесткое решение Центробанка о повышении ключевой ставки с 10,5 процента до 17 процентов годовых снизило накал. Логика такая: при высокой ставке рубль стал более привлекателен как актив. Валютная паника закончилась, но случился кризис ликвидности. Опасаясь разорений, люди изымали вклады в отделениях и наличность из банкоматов.

Ликвидности катастрофически не хватало. Это было связано еще и с тем, что такая огромная компания как «Роснефть» 11 декабря разместила облигации на 625 миллиардов рублей.

Все вклады в Тинькофф банке пополняемые, поэтому давать высокие ставки на длинные сроки опасно.

С 23 декабря максимальную ставку банк ТКС установили только по депозитам на срок от 6 до 12 месяцев – 18 процентов годовых (ранее 11 процентов); а все остальные, как более короткие, так и длинные, принимали под 16 процентов годовых.

ТКС привлекал деньги дешевле, чем более крупные игроки кредитной розницы, такие как «Хоум Кредит» и «Русский стандарт». Сумму, на которую начисляется процент, повысили с 300 до 500 тысяч рублей.

Стало понятно, что ситуация в экономике не улучшится: слабый рубль и высокие ставки надолго. Надо срочно менять кредитную политику, проанализировать, каким образом новый курс отразится на способности населения возвращать долг.

Модель онлайн-привлечения подверглась стресс-тесту.

В 2015 году ТКС предстояло погасить долгов примерно на 30 миллиардов рублей, притом что весь портфель кредитных карт ТКС составлял 77 миллиардов рублей.

На банке висели не только рублевые обязательства, включая облигации и кредиты, но и выпуск еврооблигаций на 250 миллионов долларов. Из-за высокого спроса ТКС тогда привлекли на 50 миллионов долларов больше запланированного.

На фоне конкурентов наша отчетность за 2014 год выглядела шикарно. «Русский стандарт» отчитался о потере 15,9 миллиардов рублей, «Восточный» – 10,7 миллиардов, «Связной» – 7,6 миллиардов. ТКС же продемонстрировали прибыль в 3,4 миллиардов рублей. ТКС прекрасно проходил кризис: не просто выживал, а развивался.

Решение было очевидное: за полгода увеличить средства на вкладах и расчетных счетах вдвое, то есть собрать такую же сумму, как за пять лет со старта депозитной программы в марте 2010 года.

Всю мощь машины ТКС по привлечению кредитных клиентов через интернет распространили на вклады.

в кризисный год банк привлек 560 тысяч заемщиков. Олег Тиньков доносил до рынка свою уверенность, что «Тинькофф» выйдет из кризиса с выигрышем.

25 сентября 2015 года акции достигли исторического дна – 1,6 доллара. Более чем в 10 раз меньше, чем на размещении. Банк стоил дешевле, чем его капитал.

Глава 3 Первый кредитный кризис

Видя убытки крупных игроков, инвесторы предполагали, что прибыль Тинькофф Банка – явление временное и ТКС также скатится в минус, просто чуть позже.

Весной 2014 года просрочка по потребительским кредитам по всей стране превысила 500 миллиардов рублей и росла со скоростью 20–30 миллиардов рублей в месяц. Наступило время пожинать плоды кредитного бума.

Кризис закредитованности населения случился в России впервые.

Банки, пытавшиеся повторить модель ТКС, закончили плохо. Потому что модель – это

одно дело, а секрет успеха – это «execution», то есть исполнение, претворение этой модели в жизнь работой.

Акционерам надо сидеть в банке и смотреть не только на рост кредитов и прибыли, а на число клиентов. И тогда фокус с бонусами не пройдет. За этой метрикой Олег Тинькво всегда наблюдал очень внимательно.

На его взгляд, люди делятся на тех, кто берет в долг и не берет. Первые рискованны в любом случае. Даже если у них высокие доходы и дорогие покупки.

Только в ипотеке низкорискованный сегмент, безусловно, присутствует. Недвижимость – хороший залог, поэтому риски банков минимальны. Такого уже нет в автокредитовании, скорее там происходит антиселекция.

Публичность, доходы, уровень друзей слабо коррелируют с платежеспособностью. Более важные факторы – семейные обстоятельства, особенности характера, пагубные пристрастия. Каждый отдельный заемщик непредсказуем, только на огромной статистике строятся работающие модели. Кредитный бизнес требует капитала, компетенции, ноу-хау. С наскока его не возьмешь, как хотел Ноготков.

Связной Банк с порога вручал людям кредитно-дебетовые карты с лимитом в 100 тысяч рублей, и полагал: деньги можно раздавать под 24 процента годовых, потому что все исправно заплатят. Плюс беспроцентный период в 50 дней.

Когда Олег Тиньков увидел первую распечатку с тарифами «Связного», он сказал: «Супер. Хочу себе такой продукт. Только как банку зарабатывать? Где он на этом празднике жизни?» Финансовый дизайн продукта оказался неправильный. Нельзя выдавать столь выгодную карту только на том основании, что у человека высокий доход. Экономически это не работает.

24 ноября 2015 года ЦБ отобрал лицензию у Связного Банка. Выплаты вкладчикам из Агентства по страхованию вкладов (АСВ) составили 12 миллиардов рублей.

Глава 4  Игра с огнем

«Кредитный бизнес – как игра с огнем. Сядешь слишком близко – сгоришь; слишком далеко – замерзнешь». Управление рисками заключается в нахождении оптимального положения относительно этого огня.

Формула Карла Маркса «деньги-товар-деньги» теперь звучит так: «деньги-риски-деньги».

В сегодняшнем мире доля производства в ВВП упала, а доля услуг растет. Огромное число банков, инвестфондов, страховых компаний оперируют капиталами. Они берут на себя риски, и только при условии, что риски оценены правильно, зарабатывают.

Если пофилософствовать, то в бизнесе риски выступают в двух ипостасях: неопределенность (ее невозможно оценить количественно) и непосредственно риски, которые анализируются на основе статистических данных.

В качестве примера приведу двух первооткрывателей.

Христофор Колумб мало что знал про окружающий мир и в 1492 году плыл в Индию. Отсутствие знаний компенсировала вера.

Колумб имел дело с чистой неопределенностью, а Веспуччи взял карту у Колумба и поплыл изучать эту землю.

При отсутствии знаний мы говорим о неопределенности, а при наличии – о рисках. Различать очень легко. С неопределенностью можно играть. Люди любят лотерею, казино, экстремальный спорт – это доставляет удовольствие. А риски, опирающиеся на знания и контроль, это очень скучная работа.

Любое предпринимательство изначально требует веры, чутья, умения импровизировать, находить яркие решения в неминуемых тупиках. Здесь ты Колумб. Чем взрослее бизнес, тем лучше просчитываешь решения, углубляешь знания о предмете, как делал Веспуччи.

Когда в 2006 году Олег Тиньков запускал банк, это была полная неопределенность. Теперь у банка огромная база, 7 миллионов клиентов, их можно изучать, смотреть поведение, предсказывать. Поэтому речь уже не про неопределенность, а об управлении рисками.

В управлении неопределенностями основной инструмент – сценарный анализ. Нужен качественный анализ и подготовка к наихудшему варианту.

Кредитные же риски оцениваются строго математически, при помощи скоринговых моделей. Лучшие банки принимают решения на основе NPV-моделей (NPV – net present value; чистая текущая стоимость), контролируют себя в ежедневном режиме и постоянно корректируют модели. Математика, статистика и контроль. Бизнес Тинькофф Банка – машина по принятию решений. В месяц к нему поступает 600 тысяч заявок на кредит.

ТКС запрашивает кучу информации из разных источников, сводит ее воедино, анализирует, рассчитывает скоры, вероятности дефолта и решает, какой продукт, лимит и тариф дать клиенту. Такой подход называется risk based pricing – ценообразование, основанное на рисках.

Решения должны отвечать четырем базовым принципам.

1• Устойчивость во времени. по-английски – sustainable.  Когда мы одобряем человеку кредит, с точки зрения срока взаимодействия с ним, это как женитьба, в среднем 8 лет.

Когда мы принимаем решение, мы должны, грубо говоря, увидеть всю нашу жизнь с этим клиентом, не только позитив, но и негатив. Примерно оценить жизненный цикл заемщика можно на основе анализа похожих заемщиков в прошлом.

2• Сбалансированность. ТКС може одобрить не 30, а 50 процентов заявок. Но понятно, что внутри этих дополнительных 20 процентов намного выше риски. То же самое во взыскании. Мы можем собрать деньги практически с кого угодно, просто это стоит очень дорого. Поэтому везде нужен баланс

3• Информированность. Помимо запроса в кредитное бюро, банк использует все законные способы собрать информацию про клиентов. Вот эти большие данные (big data) позволяют предсказывать финансовое поведение человека.

4• Выверенность. В власти банка продукты, лимиты, программы лояльности – рычаги, за которые банк может дергать.

Кредитная карта – сложный продукт; доходность полностью зависит от поведения держателя. На основе своих знаний банк предсказывает, сколько раз человек подойдет к дефолту, насколько часто будет пользоваться беспроцентным периодом и так далее.

Все эти принципы помогают банку сформировать опыт.

Анализ рисков – работа для математиков. Люди должны знать основы машинного обучения, уметь использовать большие данные в кредитном скоринге, выявлении мошенничества.

Первичный набор знаний для риск-аналитика в области кредитного скоринга:

Наивный Байесовский классификатор

Логистическая регрессия

Композиции деревьев

Gradient boosting

Нейронные сети

Также нужно знать:

Системы обработки больших объемов данных. Hadoop. Spark.

Real time authentication. Кластеризация. EM-алгоритм

Обучение с подкреплением

Не понятно? Ничего страшного, Олег Тиньков признавался, что не все в этом понимает.

В 2006–2010 годах ТКС копировали модель Capital One, привлекая клиентов через почтовые рассылки. Но, позже Capital One стал поглощать конкурентов и теперь обладает 700 отделениями, а ТКС ушел в онлайн, но до сих пор чтят ключевые принципы Capital One.

Например, низкий начальный лимит. Он, как правило, не больше средней зарплаты по стране. А максимальный лимит, если мы убеждаемся в добропорядочности заемщика, как правило, равен четырем зарплатам.

Легко раздать деньги – трудно потом собрать.

Экономика циклична и выданные в состоянии эйфории займы прожигают бухгалтерский баланс насквозь. Особенно это касается беззалогового кредитования – с помощью карт или наличными.

Признаки закредитованности ТКС заметил еще в апреле 2012 года. ЦБ стал поднимать надзорные требования и более внимательно следить за увлекшимися игроками. Это смягчило удар, нанесенный позже кризисом.

На пике ТКС одобрял 50 процентов поступающих заявок. 15 процентов заявок на кредитную карту одобрял ТКС на дне кризиса 2014 года. В середине 2017 года одобрение превысило 30 процентов.

Кризиса-2014 – это российский, рукотворный. Его создали банки, увлекшиеся кредитованием и понастроившие бизнес-планов. Рынок оказался не глубоким морем, а озером, куда зашли огромные фрегаты («Хоум Кредит», «Русский стандарт», Восточный банк, Альфа-банк и др.). Они в эту лужу просто не поместились. Клиенты оказались одни и те же на всех.

Сейчас риски намного улучшились и Банки снова активно кредитуют. Но, Не факт, что люди научились на прошлых ошибках.»

Глава 5 Совет в Суздале

19 февраля 2015 года в Суздале были приняты два стратегических решения по развитию банка на годы вперед.

Мозговые штурмы в банке проходят постоянно. Свою задачу Олег Тиньков видит, в том, чтобы слушать. Когда идея кристаллизуется, главное ее вовремя схватить.

Иногда, уже в самом конце совещания, на износе, через «не могу», рождаются лучшие мысли. Как в велоспорте: решающими обычно становятся горные этапы ближе к концу тура.

У ТКС, по сути, было два продукта – кредитки и вклады/дебетовые карты, причем второй продукт требовался для поддержки первого деньгами. Цель — захват доли рынка основного продукта всеми силами.

Банк занял 7,5 процента рынка кредитных карт и уступал только Сбербанку (25,5 процента) и «Русскому стандарту» (16 процента). ТКС понимали: в 2015 году станут вторыми с долей 10 процентов, потому что частные конкуренты сворачивали кредитование.

Центральный банк мягко, но настойчиво говорил о диверсификации доходов. Зависеть от одной бизнес-линии опасно.

В кризис 2014 года стало понятно, что монолайновая модель, когда 99 процентов результата банку дает один продукт, себя исчерпывает.

Родилась мысль: почему бы не открывать счета индивидуальным предпринимателям и компаниям? В ТКС увидели, насколько недоразвиты услуги для малого и среднего бизнеса: почти все практикуют короткий рабочий день, задерживают переводы, имеют отвратительные интерфейсы, отказываются от дополнительных сервисов и никак не упрощают бюрократию. Клиенты страдали. Это хороший сигнал: деньги легче заработать, если можешь резко улучшить качество.

ТКС наработал преимущества.

Во-первых, предпринимательская аудитория уже знала их по продукту Tinkoff Black, телепрограмме «Бизнес-секреты», книгам Олега «Я такой как все» и «Как стать бизнесменом». ТКС понимало настроения и приоритеты предпринимателей.

Во-вторых, на картах они обкатали лучший сервис на рынке.

В-третьих, ТКС научилась делать интерфейсы, удобные для большинства.

В-четвертых, в ТКС понимали, что сможут предложить предпринимателю гораздо больше, чем просто открытие счета и проведение операций.

Осенью 2014 года ЦБ отобрал лицензию у екатеринбургского «Банк24.ру» – можно сказать, первого в России сервиса с человеческим лицом для небольших предпринимателей – без бюрократии и с дистанционным обслуживанием.

Команда старалась продать свои наработки. Бизнес понравился ТКС. Он зарабатывал чуть ли не миллиард рублей в год на достаточно маленьких объемах, по сути, в одном уральском регионе. ТКС выставил предложение по цене, но его заявку перебило «Открытие». Команда «Банк24.ру» стала работать в нем под маркой «Точка».

Полгода ТКС плотно обсуждали и второй крупный проект – финансовый супермаркет.

Летом 2014 года в банке осознали, что известность бренда позволяет им создать финансовый портал, работающий с аудиторией, которой вообще не нужны кредиты.

Они смотрели на опыт успешного Money- supermarket.com. Еще в 2012 году Олег Тиньков предлагал: «Давайте уйдем от слова «банк», перенесем все на tinkoff.ru (тогда сайт назывался tcsbank.ru) и станем русским финансовым amazon.com».

Так Олег объявил о запуске и обслуживания малого бизнеса, и финансового супермаркета Tinkoff.ru.

Почему уместна аналогия с Советом в Филях? Тактически эти два решения означали отступление. Они требовали миллионы долларов и явно ухудшали показатели 2015–2016 годов, но стратегически ТКС создавал плацдарм для появления новых источников прибыли уже с 2017 года.

Была озвученна цель для акционерам, – получать 30 процентов чистой прибыли от некредитных продуктов по итогам 2019 года (в 2016 году – 13 процентов).

ТКС начал строить две экосистемы. Одна вокруг «физиков»: кредитные, транзакционные, партнерские продукты, ипотека, инвестиции, страхование и другое.

Вторая экосистема – вокруг бизнеса: расчетно- кассовое обслуживание, эквайринг, кредитные сервисы, бухгалтерский учет, работа с данными.

В Тинькофф Банкесчитали, что Останется три вида кредитных организаций:

1 огромные международные банки с очень дешевыми ресурсами (примеры: Citibank, UniCredit, Barclays, Сбербанк);

2 инноваторы, которые всегда на шаг впереди и предлагают новые удобные решения, а также

3 маленькие коммьюнити-банки, хорошо знающие местный бизнес в своем регионе.

Универсальным банкам средней руки, маленьким «недоделанным сбербанкам», в будущем места нет.

ТКС решили модифицировать свою бизнес-модель, построив ее вокруг клиента. Околофинансовые услуги решили предлагать в правильное время, в нужном виде и с ожидаемым уровнем сервиса.

Глава 6 Из почты в онлайн

Олегу Тинькову очень нравилось слово «монолайнер»: банк, занимающийся одним продуктом, кредитными картами. Модель выглядела идеальной. Клиенты привлекались через почтовые рассылки, а обслуживались через кол-центр. Интернет в эту стройную схему не вписывался. (В головах жила модель директ-маркетинга, благодаря которой в США взлетел Capital One, основанный в 1988 году).

ТКС в 2009 году начал рекламные кампании своих вкладов «Сберплюс». Ставка составляла от 10 до 22 процентов годовых, а срок – от 2 до 36 месяцев.

Предложили людям супердоходные депозиты под гарантии государства – и все равно нет доверия. На почту ТКС убил целый 2009 год, собрав жалкие 200 миллионов рублей.

В марте 2010 года ТКС дал старт программе онлайн-депозитов: люди получили возможность сделать вклад, не выходя из дома или офиса. Продукт назвали «СмартВклад».

Чтобы компенсировать комиссию, удерживаемую с клиента его банком, придумали дополнительный бонус. 1, 5 процента прибавлялись ко всем суммам, пришедшим на вклад переводами из других банков.

Проценты по «СмартВкладу» выплачивались ежемесячно и по выбору клиента перечисляются на карточный счет либо капитализируются.

За три месяца в банке открыли более 5000 вкладов. Средний вкладчик открыл 13-месячный депозит на 158 тысяч рублей.

В ТКС стали думать о поиске кредитных клиентов в интернете.

Подход test and learn (тестируй и учись) говорит, что всегда лучше попробовать, оценить, насколько увеличится невозврат, какова окажется стоимость привлечения, все взвесить и потом принимать решение о масштабировании.

В онлайн-депозиты тоже никто не верил, а они выстрелили, в отличие от почтовых, в которых никто не сомневался.

В ТКС сделали посадочные страницы с заявками на кредитную карту и через рекламу собирали посетителей. Проверялись они с особой тщательностью службой верификации.

Тесты оказались многообещающими с точки зрения рисков, но особенно радовала цена добычи новых клиентов. Если человек, привлеченный по почте, обходился в несколько тысяч рублей, то в интернете по некоторым каналам, таким как текстовые тизеры в Почта@Mail.ru, заявка одно время стоила меньше 50 рублей.

Олег Тиньков видел, как по CPA привлекаются тысячи заявок ежедневно. Модель CPA (cost per action, оплата за действие). ТКС оказался в голубом океане. Интернет кишил людьми, желающими взять кредит, а конкуренты сидели в своих офисах. Очень скоро в интернете ТКС собирал в разы больше заявок .

Банк договорились с Groupon, что каждый пользователь, оформивший карточку, получит на свой счет в купонном агрегаторе 1500 рублей. Groupon просто разослал предложение по базе, и за несколько дней заявки на карты подали 40 тысяч человек.

Пошли мощные акции по стимулированию вкладов. Лучше всего сработали подарки в виде iPad. С их помощью банк получил миллиард рублей сверх плана. В начале 2012 года в ТКС окончательно решили, что будем онлайн-банком.

Глава 7. Кровавый план

В 2008–2010 годах привлечь крупные суммы ТКС не мог и буксовал с крошечным портфелем 5–6 миллиардов рублей.

Но, в России пришло время кредитных карт как цивилизованного инструмента займов. ВВП на душу населения в России примерно составлял 15 100 долларов, то есть экономически страна созрела для кредитного рывка. В Польше он случился на уровне 13 800 долларов, а в Турции, Бразилии и Мексике среднедушевой ВВП был даже на 30–50 процентов меньше.

Международный опыт показывал, что уровень неплатежей по кредитам коррелирует в основном с макроэкономикой, доходность бизнеса можно поддерживать на стабильном уровне, при росте достигается значительная экономия на масштабе, стоимость привлечения клиента (customer acquisition cost, CAC) по мере насыщения рынка драматически не увеличивается.

Так, у Capital One стоимость привлечения одного клиента в 2004–2008 годах варьировалась в узком коридоре 91–97 долларов. У ТКС в 2009 году было 50 долларов.

Пластиковая инфраструктура (банкоматы и терминалы для приема платежей) росла в среднем на 35 процентов в год. Система кредитных бюро с 2005 года накапливала критический объем данных о добросовестности заемщиков.

Все индикаторы кричали о том, что в России грядет карточная революция. Но как принять в ней участие, если у нас тебя денег?

Отсутствие фондирования было основной проблемой в первые годы существования банка.

Развивались сначала на средства Олега Тинькова (60 миллионов долларов ).

Goldman Sachs собирался заплатить 15 миллионов долларов за 10 процентов, а в итоге они сошлись на 10 миллионах плюс опцион еще на 5 процентов по немного более высокой цене.

Представитель Goldman Sachs сказал:

– Знаешь, Олег, я уверен, что у тебя все будет круто. У твоей велокоманды так хорошо выстроена логистика. Все работает как часы: гонщики, механики, массажисты, менеджеры. Этот караван ездит из города в город – и никаких сбоев. Ты умеешь делать бизнес на деталях.  Если ты смог организовать такую команду, то банк и подавно построишь.

Для него именно это стало триггером в принятии решения.

В сентябре поступили деньги, а в октябре ТКС размещали первый выпуск рублевых облигаций. нам им мало кто верил. Даже организатор выпуска, банк «КИТ Финанс», отказался покупать бумаги. Из объема выпуска в 1,5 миллиарда рублей с грехом пополам ТКС привлек 400 миллионов рублей.

Goldman Sachs предоставил в долг еще 20 миллионов долларов. в 2008 году банк оценивался уже в 200 миллионов.

В июне 2008 года на Стокгольмской бирже ТКС удалось разместить еврооблигации на 70 миллионов евро – больше, чем активы банка на тот момент.

Инвесторы потребовали прекратить рост, что-бы войти в steady state, устойчивое состояние, без роста или падения.

Скоро Олег Тиньков оценил прозорливость партнеров. Коллективный разум спас банк. В ТКС заморозили выдачу карт и уволили часть людей. Евробонд помог им выжить, когда весной 2009 года из-за безработицы люди плохо платили по кредитам.

18 миллионов долларов чистой прибыли за счет жесткой экономии заработал банк в кризисном 2009 году.

Кризис полностью закрыл для банка иностранный рынок капитала. Идея продажи части портфеля в виде ценных бумаг (секьюритизация) окончательно умерла.

В это время, Совкомбанк организовал два рублевых выпуска облигаций на 3 миллиарда рублей. Займы позволили разогнать машину ТКС по выпуску кредиток, на этот раз надолго.

В соответствии с планом банк должен был в 2011 году выпустить 762 тысячи карт, начиная с 2012 года – более чем по миллиону.

Оливер Хьюз подписал этот план кровью (из пальца).

Глава 8 Бум и биржа

Основой привлечения клиентов стал интернет. Шел взрывной рост интернет-охвата.

Банк запрыгнул на эту лошадь, как только она поскакала. В банке могли наращивать портфель – и получать прибыль – гораздо быстрее. Это позволило им на протяжении трех лет удваивать бизнес не только в рублевом эквиваленте, но и в количестве заемщиков.

Подход банка: расти за счет новых людей, а не путем закредитования существующей базы.

В банке использовали подход Low and Grow, выдавая маленькие лимиты на старте. Если человек показывал себя дисциплинированным заемщиком, ему осторожно повышали кредитный лимит. При этом средний лимит по кредитной карте во время бума в ТКС составлял всего 30 тысяч рублей.

Во время IPO спрос на акции банка составил 13,3 миллиардов долларов.

Рост портфеля обернулся рекордной чистой прибылью – 68,4 миллиона долларов по МСФО, в 7,5 раза больше, чем в 2010 году. За счет прибыли банк нарастил собственный капитал в 2,7 раза до 117 миллионов долларов.

Глава 9 В матрице

Поскольку костяк команды у ТКС из физтеха и мехмата, изначально выработалось правило: решения принимать на основе цифр, а не по наитию.

В ТКС брали выпускников технических вузов и давали им сложные задачи. Им формулируешь цель или идею, а они предлагают наилучший способ достижения. Технолог в понимании ТКС– тоже аналитик, но смещенный в сторону реализации проекта.

Технологов, аналитиков и людей, выросших с этих позиций, в банке три сотни человек. Они распространяют технократический и инновационный подход на новые проекты.

Оргструктура ТКС плоская, матричная и динамичная. Она позволяет лучшим идеям родиться и не увязнуть в бюрократических согласованиях.

В банке даютмолодым сотрудникам право принимать решения на основе цифр и здравого смысла: брать столько ответственности, сколько способны унести. по факту вышла структура, похожая на то, как работают в лучших интернет-компаниях.

В ТКС постоянно держат открытыми 250–300 «интеллектуальных» вакансий.

Хороших людей – гибких, быстрых, драйвовых – мало. В борьбе за таланты ТКС конкурируем с крупными интернет-компаниями, а также со стартапами.

Придя в онлайн, в ТКС быстро поняли, что люди с опытом работы в других банках не просто бесполезны, но и вредны для их организации. Бывают точечные исключения, но в общем и целом банк сделал ставку на людей из интернет-компаний (Mail.ru, «Яндекс», Rambler, стартапы) и молодежь без опыта.

Лучшие аналитики через три-пять лет становятся акционерами банка. По состоянию на середину 2017 года почти 70 сотрудников владеют 6 процентами акций. Планируется расширение программы до 100 человек .

Выступаю перед студентами Олег сказал: «Зарабатывайте деньги. Не думайте про фундаментальную науку, потому что это отстой. Продай свои мозги», – после этой фразы ему запретили вход на мехмат.

Глава 10 Покупать нельзя. Разрабатывать

В ТКС включили все возможные магниты, чтобы привлечь стоящих айтишников.

Банк двинулся в регионы. В конце 2016 года открыли первый региональный центр разработки в Санкт-Петербурге, а в 2017 году еще шесть: Нижний Новгород, Иннополис (Казань), Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Ижевск. В 2018 году офис разработки открыт в Сочи. Над одним продуктом могут трудиться люди сразу в нескольких регионах.

ТКС организовал бесплатную Финтех-школу.

Теоретический курс по финтеху включает изучение следующих вещей:

Небанковские финансовые сервисы: краудсорсинг, краудфандинг (P2P, P2B, I2B), социальный банкинг;

Платформы и маркетплейсы: уберизация, диджитализация;

Мобильный финтех: обзор мировых трендов;

BigData в финансовой сфере, AI, рекомендательные системы;

Биометрия;

Открытые финансовые API.

За восемь месяцев 2018 года команду банка пополнили 34 выпускника Финтех-школы.

В апреле 2017 года в рамках Физтех-школы прикладной математики и информатики МФТИ банк открыли кафедру «Финансовые технологии».

В июне 2017 года  подписал с фондом «Сколково» соглашение о партнерстве.

Банк решил сосредоточиться на обработке и анализе больших массивов данных, облачных технологиях и сервисах, новых системах проектирования, разработки и управления, новых системах поиска, распознавания и обработки аудио, видео и графической информации.

Возможность решать, внедрять свои идеи – для мотивации сумасшедшая вещь, позволяющая удерживать людей, за которыми постоянно охотятся и банки, и онлайн-компании.

Чтобы люди не уходили нужны две вещи: интересные задачи и понятные перспективы.

Тридцать три аналога ТКС было на российском рынке. Олег называет это эффектом «Тинькофф-33». Они скопировали презентацию с подробным описанием ИТ-систем, поняли бизнес-модель, но не смогли повторить. Без правильных людей ничего не получится.

Сейчас Tinkoff.ru представляет собой микросервисную платформу, упрощенно набор маленьких интернет-банков. Например, платежи и инвестиции – это отдельные приложения внутри платформы, разрабатываемые выделенными командами разработчиков, менеджеров, технологов. Основная же команда занимается разработкой ядра и увязкой всех продуктовых приложений в единое целое. По дизайну и пользовательским сценариям все выглядит одинаково, и клиент никогда не догадается, что, заходя в личный кабинет, пользуется сразу несколькими приложениями.

Глава 11. 20 000 встреч в день

Развивать систему представителей ТКС начали от безысходности. Выдали представителям по смартфону, с помощью которого они передавали информацию звонками или SMS, и параллельно занялись приложением.

Приложение стало инструментом контроля над сетью представителей. Сотрудник в нем отмечает все свои действия, загружает в него фотографии человека и документов, вводит обратную связь от клиента, фиксирует факт продажи дополнительного продукта и так далее.

Банк собирает аналитику, которая позволяет оптимизировать маршрут.

К 2017 году сеть представителей выросла до 2200 человек в 1700 городах.

В крупных городах, особенно в Москве, возникает задача коммивояжера – построение оптимального маршрута между точками.  Когда число встреч измерялось тысячами, перенесли задачу в SAS. Затем переделали алгоритм, разбили задачу на блоки и кластеры.

К 2017 году банк построил API-архитектуру представителей. Она позволяет внедрять новые услуги по накатанной схеме. Менеджер проекта просто откроет API, поймет, как работают представители, пропишет свои требования, и после проверки подключит их к Сети.

Банк договорился о сотрудничестве с Samsung (Кстати наа моем ютуб-канале вы можете найти рассказ об яркой истории развития Самсунг, Как из компании, которая торговала рисом на аннексированной Японией территорий она превратилась в мирового гиганта. Какие вызовы кризисы скандалы она проходила за свою историю. Ссылка в комментарии)

ТКС кредитовал покупку смартфонов Самсунг. Пришлось приспособить сеть под развозку аппаратов. Поменяли процессы, придумали мотивацию, обучили людей.

В Москве схема позволяет в 15.00 доставить именной пластик человеку, который заказал его в 10.00. В других регионах мы стремимся к встрече на следующий день. Интересный термин при производстве карт: эмбоссинг, т. е. выдавливание на чистом пластике имени клиента, номера карты, срока действия и запись платежных данных на чип и магнитную полосу.

Почему конкуренты не смогли скопировать схему доставки ТКС?

Людей, доставляющих карты, они называли курьерами. Но опрятные люди, с грамотной речью, отлично знающие продукт и способные дать по нему полноценную консультацию, – это не курьеры. Представители не только первично консультируют и отвечают на все вопросы, но и являются последней стадией верификации. Если называть таких квалифицированных людей курьерами, происходит демотивация.

Такая маленькая деталь тоже помогает построить систему, способную качественно провести до 20 тысяч встреч в день.

Глава 12. 10 миллионов заявок в год

Чтобы выдавать 250 тысяч кредитных карт, надо собирать почти миллион заявок в месяц. Или более 10 миллионов в год. Одного бренда здесь недостаточно. Требуется рекламная машина, выискивающая потенциальных клиентов в десятках каналов.

80 процентов новых держателей карты Tinkoff Black пришли по «сарафанному радио».

Кейс с Groupon в сентябре 2011 года (40 тысяч заявок) показал, что партнерский канал прекрасно работает. За два года таким образом банк провел больше 100 интеграций со всеми более или менее известными в интернете компаниями. Потом, конечно, формат выгорел.

Банк вовремя поймал всплеск популярности сервиса «Авито».

Как только ТКС находим золотую жилу, тут же заливаем ее деньгами. 

Онлайн-привлечение является ключевой компетенцией в бизнесе ТКС.

Банк построил крупнейшее в Рунете агентство по привлечению клиентов в финансовой сфере. 

Рынок данных перестает быть закрытым. Крупные операторы готовы помогать бизнесу строить модели. Можно договориться с партнером о сопоставлении баз, найти важный признак, оптимизирующий воронку.

Банк уже научилсяь строить предсказательные модели на одобрение и понимает сегменты (поисковые слова, пол, возраст и другое), которые соответствуют его представлениям об уровне приемлемого риска.

Как меняются традиционные каналы интернет- маркетинга в финансовой рекламе?

Чересчур многого рынок ожидал от технологии real time bidding (RTB).

Платформы говорят красивые слова, но еще не научились решать бизнес-задачи.

Социальные сети продолжают быть эффективными с точки зрения коммуникаций и построения бренда. Это скорее инструмент, позволяющий людям лучше узнать про продукт и в будущем превратиться в клиента, хотя и рекламные сообщения работают, если правильно их таргетировать.

ТКС стараемся оцифровать и такой офлайн-канал как телевизионная реклама.

По продукту Тинькофф Инвестиции банк открыл 50 тысяч брокерских счетов, не вложив в рекламу ни рубля.

По таким продуктам реклама имеет маленькое значение, важны восприятие бренда, работа с базой.

Глава 13 Он такой один

В 2010 году, когда у банка появилась онлайн-составляющая, Олег Тиньков задумался об укреплении бренда.

История марки «Тинькофф» говорила за то, что коммуникация будет дерзкой, яркой, хулиганской.

Слова «Дальше действовать будем мы!» банк сделал слоганом банка «Тинькофф Кредитные Системы».

Он отлично лег и на продуктовую рекламу как часть призыва к действию: «Оставьте заявку на Tinkoff.ru, а дальше действовать будем мы!».

Марка – ключевой вопрос конкуренции. Технологии в итоге подтянутся, мобильные банки и продукты станут примерно одинаковыми. Даже в такой рациональной сфере, как финансы, борьба пойдет вокруг брендов.

А большинство банков либо про математику, либо про бренд совсем не думают. Посмотрите на первую сотню: 90 процентов имен эмоций не вызовут. Ни плюс, ни минус не поставишь. Постно, неинтересно, никак.

Отношение формируется как пазл из маленьких кусочков на уровне подсознания. Объяснить его не каждый сможет.

Почему Олег до сих пор ест овсяное печенье? Оно всегда лежало у него в кармане во время гонок. Велоспорт навсегда в его сердце, а с ним осталось и печенье

Когда закладываешь много идей, что-то да выстрелит.

С пивом Олегу говорили, что слишком много инноваций, целых шесть для российского рынка тех времен: прозрачная бутылка, откручивающаяся пробка, емкость 0,33 литра, упаковка по шесть бутылок, холодная фильтрация, шелкография.

Олег возражал: чем больше инноваций, тем скорее какая-то стрельнет. Так и вышло.

Предпринимательская независимость, быстрота и шалость дико помогают в работе с молодежью до 25 лет и в то же время мешают среди старших людей. Они считают, что с банком иметь дело слишком рискованно.

Также есть стереотип, что Олег всегда ориентирован на продажу бизнеса.Но, Олег утверждает, что при продаже банков ни положение вкладчиков, ни заемщиков не меняется.

Поэтому основной вызов для Олега в ближайшие годы – сделать бренд «Тинькофф» более основательным, убедительным, вызывающим доверие.

Глава 14 Правила Олега Тинькова

Олег сформулировал личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Он считает, что они пригодны для любого дела.

1• Нетолерантность к убыткам. С таким подходом Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Установка банка не позволяет терпеть убытки. Есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта. Самая главная метрика в любой компании – чистая прибыль.

Одна из причин провала огромного числа смузи-стартапов – менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед.

2• Стабильность команды. Олег предпочитает семейственность, считает, менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Ему нравится работать с людьми, которых давно знает, понимает и чувствует. Он гордится тем, что из топ-20 15 человек работают в банке больше 10 лет, а из топ-10 – 8.

3• Личные качества первичны. Банк не любим перекупать звезд. Вся его команда – люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и дальше потом уйдет. Так и звезды.

4• Параноидальность. Для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». В ТКС параноидальная критическая атмосфера. Внутри банка постоянно спорят, ругаются и матерятся обсуждаю планы развития. И в этой борьбе и рождаются продукты.

5• Вовлеченность основателя. Олег ежедневно смотрит статистику: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и так далее. Если видит метрику, которая ведет себя аномально, тут же выделяет желтым цветом и задает вопрос профильному вице-президенту.

6• Горизонт планирования. ТКС думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года.

В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит. Кредитные карты – математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь каждый день.

Подобные тонкости есть в любом деле, в каждом свои, но минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.

7• Менталитет маленькой компании. В России ТКС по активам мы всего лишь в третьем десятке кредитных организаций. «Маленькие» в понимании Олега значит проворные, шустрые, гибкие. Быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы.

Глава 15 Сервис на дистанции

В 2007 году интернет-банки только начали развиваться. Кол-центру предстояло стать главным каналом обслуживания.

Каждый сотрудник кол-центра за восьмичасовую смену принимает по 80 – 100 звонков. Как мотивировать людей к неравнодушному отношению?

Во-первых, корпоративная культура.

Во-вторых, технологии и организационная структура.

Для объективности разговоры каждого оператора слушают разные руководители. На основании такого контроля 90 процентов лучших сотрудников получают премию, размер которой зависит от качества. 10 процентов остаются без добавки.

Есть объективные показатели – народный рейтинг на Banki.ru и клиентский рейтинг на Sravni.ru. ТКС первые стали системно работать с отзывами в интернете. Красиво разрешив проблему в интернете, можно получить новых сторонников.

ТКС первыми внедрили изменение пин-кода по телефону. Пин-код – казалось бы, мелочь, но из таких лоскутков формируется опыт общения.

Кроме того, оптимизируя процесс, ТКС одним из первых освоили обслуживание клиентов в социальных сетях. С 2010 года ТКС мониторит все упоминания бренда и дает ответ, если он требуется.

В начале 2018 года ТКС начал использовать собственную разработку голосовой биометрии. Летом 2018 года создана новая версия чат-бота, который поддерживает режим «свободного диалога».

Искусственный интеллект планируют развивать и на звонках.

ТКС переводит звонки в текстовый формат, что позволяет глубоко анализировать практически все звонки, и здесь ищет возможности для бизнеса. По ерунде люди не звонят, в том и сложность автоматизации.

В последнее время активно развивают обслуживание в мессенджерах.

В Viber и Telegram запустились осенью 2016 года. Летом 2014 года совместно с NICE Systems внедрили распознание по голосу. Система за несколько секунд идентифицирует клиента в начале разговора.

В начале 2018 года начали использовать собственную разработку голосовой биометрии.

ТКС смотрит на эмоциональную голосовую биометрию. В потенциале это поможет вычислять мошенников. Системы не зависят от языка и производят сильное впечатление, распознавая волнение, радость, злость.

ТКС продвигает толковых людей из кол-центра. Уже несколько человек стали акционерами ТКС, хотя начинали простыми операторами.

Отличный клиентский опыт – это всегда расходы, но, здесь лучше переплатить.

Компания стратегического консультирования McKinsey в 2017 году провела исследование, четко показавшее, что общий доход акционеров (total shareholders return) в компаниях, где клиентский опыт (customer experience) выше среднего по индустрии, на длительном периоде в разы больше, чем у остальных.

Так, с 2004 по 2014 год лучшие по этой метрике фирмы принесли свыше 400 процентов от вложенной суммы, тогда как показатель по компаниям, входящим в индекс S&P 500, не превысил 100 процентов.

Другими словами, экономить на качестве обслуживания глупо.

Периодически ТКС замеряем Net Promoter Score (NPS) – коэффициент, показывающий, насколько клиенты готовы рекомендовать сервис другим. NPS показывает, что людей, готовых рекомендовать банк, больше, чем тех, кто не готов.

Но есть куда расти. У Apple и Tesla NPS, к примеру, составляет 90 процентов.

Платформа Tinkoff.ru состоит из четырех основных компонентов:

1. Привлечение

2. Конверсия.

3. Доставка.

4. Обслуживание.

ТКС старается найти, привлечь клиента в любом месте России, доставить продукт (не только карту!) на следующий день и дистанционно обслуживать многие годы.

Глава 16 Кол-центр на дому

Инновация, о которой пойдет речь в этой главе, Во-первых, она резко уменьшает издержки бизнеса; во-вторых, несет социальную функцию, давая работу людям в самых удаленных местах.

Речь про облачный кол-центр, где работают люди с домашнего компьютера из любой точки России и даже мира. Также в банке его называют «домашним кол-центром» или WebOffice.

На WebOffice обрабатывается более 70 процентов всех звонков «Тинькофф».

В 2012 году ТКС начали сотрудничать с аутсорсинговыми кол-центрами, особенно в периоды телевизионных рекламных кампаний, когда надо принимать в разы больше звонков и желательно доводить их до продаж наших продуктов. Но, банк не мог в полной мере контролировать чужие кол- центры.

Поэтому снова подняли вопрос домашнего кол- центра.

Что банку дает WebOffice? Во-первых, гибкое управление облаком ресурсов.

Во-вторых, идет экономия.

Исторический максимум банка по числу операторов онлайн – 6300 человек.

Работа оператора максимально облегчена. Он заходит в WebOffice и нажимает кнопку «Получить задание». Система выдает задание из очереди по внутренней логике (в зависимости от его навыков, опыта, приоритетности для банка). Его задача – проговорить с клиентом согласно прописанным заранее сценариям.

После нажатия кнопки открывается интерфейс для обработки задания. Если оно требует исходящего звонка, то сразу же происходит набор номера, и перед оператором появляются диалоговые скрипты. У каждого задания есть определенная цель. Оператор идет к этой цели по линейному сценарию. Он собирает информацию, фиксирует данные: когда встречу назначить или перезвонить. По итогам звонка оператор обязательно дает в систему обратную связь. Завершив, снова попадает на страницу с заданием. Оператор четко знает, за что получит деньги, поэтому мотивирован работать с высоким качеством.

Оператор сам выбирает время работы, указав получасовые окошки в графике на ближайшую неделю.

Аналогичная кнопка «Получить звонок» есть у руководителя группы. Он прослушивает звонки, дает оценку качества и при необходимости – обратную связь оператору.

Система ТКС построена на базе открытой платформы IP-телефонии Asterisk.

В WebOffice встроен виджет телефонии. Сам пользователь не видит номер телефона, по которому звонит, но все функции работы со звонком ему доступны (пауза, трансфер и так далее).

В ТКС реализовали систему предиктивного набора номера (PDS, predictive dialing system). Она видит, сколько есть операторов, готовых совершить звонок, с другой стороны, понимает, какой уровень дозвона непосредственно по базе, и набирает параллельно сразу несколько номеров. Поэтому простой сотрудников минимизирован.

Зарплата 25–30 тысяч рублей – уровень региональных центров, имея гибкий график и не тратя время на дорогу.

WebOffice прекрасно ложится на дистанционную модель Тинькофф Банка как гибкий инструмент контроля над издержками.

Набор в «домашний» КЦ полностью автоматизирован. Соискатель заполняет онлайн-анкету на нашем сайте, выбирает вакансию из предлагаемого списка и приступает к самостоятельному обучению. Сдает тест. Затем наставники объясняют, как правильно обработать то или иное задание, в зависимости от выбранной специальности. После обучения кандидат делает пробные звонки наставникам.

Карьерный рост возможен как горизонтальный, так и вертикальный. Если сотрудник из «новичка» превращается в «гуру», ему доверяют самых сложных клиентов с более высокой оплатой. Также он может стать руководителем группы/направления, обучать других операторов и развивать качество привлечения.»